Формирование системы управления угольной компании на основе процессно-проектного подхода Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

А.В. ВЕЛИКОСЕЛЬСКИЙ ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА

МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА» 2013 л

УДК 622:65 ББК 33

В 27

Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книж^ю-ным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124— 94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.12

Великосельский А.В.

В 27 Формирование системы управления в угольной компании на основе процессно-проектного подхода: Горный информационно -аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельная статья (специальный выпуск). — 2013. — № 12. — 84 с.— М.: издательство «Горная книга»

ISSN 0236-1493

Обеспечение устойчивого повышения эффективности и безопасности производства в угольной компании предопределяет необходимость организации систематической работы по выявлению и устранению экономических потерь во всех процессах. Вместе с тем, сформированные к настоящему времени системы управления компаниями ориентированы в большей мере на воспроизводство достигнутых параметров процессов. Преодоление такого консерватизма возможно посредством формирования системы управления, в которой менеджментом будет осуществляться деятельность по повышению качества основных, управленческих, вспомогательных и обеспечивающих процессов. Подходы к формированию такой системы управления угольной компании изложены в данной брошюре.

Ключевые слова: безопасность и эффективность производства.

УДК 622:65 ББК 33

ISSN 0236-1493 © А.В. Великосельский, 2013

© Издательство «Горная книга», 2013

© Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2013

ОТ РЕДАКТОРА

Угледобывающее предприятие выигрывает в конкурентной борьбе, если система управления обеспечивает непрерывное повышение эффективности производства в условиях высокой динамики рыночной ситуации и внутренней среды. Существующие системы управления предназначены, преимущественно, для обеспечения устойчивого функционирования предприятия. При таком подходе усилия руководителей, как правило, концентрируются на устранении негативных последствий уже произошедших событий, а не на разработке и реализации мер по повышению эффективности. Спектр направлений по повышению эффективности довольно широк: снижение издержек, повышение производительности труда, оптимизация бизнес-процессов, повышение качества продукции и другие, но упор руководителями предприятий делается в основном только на освоение новой мощной техники.

Для изменения этой ситуации ОАО «СУЭК» формирует систему управления, в которой совершенствование производства является неотъемлемой частью деятельности руководителей всех уровней управления.

В ОАО «СУЭК-Красноярск» осуществляется построение эффективной модели управления, ориентированной, преимущественно на развитие производства. Автор книги, А.В. Великосельский, в составе рабочей группы занимается решением проблемы обеспечения стабильности производственных процессов при одновременном их развитии с целью повышения эффективности.

Научный редактор издания В.Б. Артемьев, доктор технических наук

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение устойчивого повышения эффективности и безопасности производства в угольной компании предопределяет необходимость организации систематической работы по выявлению и устранению экономических потерь во всех процессах. Вместе с тем, сформированные к настоящему времени системы управления компаниями ориентированы в большей мере на воспроизводство достигнутых параметров процессов. Преодоление такого консерватизма возможно посредством формирования системы управления, в которой менеджментом будет осуществляться деятельность по повышению качества основных, управленческих, вспомогательных и обеспечивающих процессов. Подходы к формированию такой системы управления угольной компании изложены в данной брошюре.

1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ

1.1. Актуальные проблемы управления угольной компании

Россия занимает одно из ведущих мест в мировой системе оборота энергоресурсов и активно участвует в мировой торговле ими. Топливно-энергетический комплекс (далее - ТЭК) также играет ключевую роль в экономике страны, обеспечивает более 45 % поступлений в доходную часть консолидируемого бюджета Российской Федерации, доля отраслей ТЭК в объеме внутреннего валового продукта составляет почти 30 %1.

Важная роль в развитии угольной промышленности России играют угольные компании (УК), представляющие из себя объеди-

1 Государственная программа Российской Федерации «Энергоэффективность и развитие энергетики». Министерство энергетики Российской Федерации, 2013.274 с.

нения угледобывающих, а также, возможно, сервисных предприятий для осуществления совместной производственной, торговой, финансовой либо другой экономической деятельности.

К числу стратегических целей развития угольных компаний относятся:

• увеличение объемов производства и обеспечение стабильной работы;

• повышение операционной эффективности;

• расширение рынков сбыта за счет выпуска новых продуктов, реализации программы по конкурентной борьбе, поиска новых потребителей;

• повышение уровня безопасности функционирования угледобывающих предприятий и снижение их вредного воздействия на окружающую среду.

Для достижения стратегических целей развития необходимо обеспечить решение следующих задач:

1. Повышение эффективности производства путем реализации инновационных проектов, совершенствования применяемых технологий и оборудования, реализации мероприятий по сокращению операционных издержек.

2. Модернизация и замена парка основного горнотранспортного оборудования с целью увеличения производительности труда.

3. Проектирование и разработка новых видов продукции (угольные брикеты, полукокс), внедрение технологии их производства.

4. Развитие отношений с энергетическими предприятиями, замещение альтернативных источников тепла (нефть, газ и др.).

5. Разработка программы по конкурентной борьбе.

6. Внедрение передовых систем управления на базе международных стандартов корпоративного управления, построение систем непрерывного улучшения и управления рисками.

7. Постоянное повышение уровня квалификации персонала и совершенствование системы мотивации.

8. Построение долгосрочных отношений с предприятиями-поставщиками материально-технических ресурсов.

9. Реализация программ по повышению уровня безопасности, здоровья сотрудников.

Угольные компании являются особо важным социально-экономическим объектом в силу ряда их специфических особенностей:

• во-первых, УК входят в стратегический сектор экономики страны, поскольку угольная промышленность в значительной мере определяет ее энергетическую безопасность и социально-экономическую устойчивость;

• во-вторых, высокая сплоченность шахтерских коллективов, их региональное распределение, тесная связь с энергетиками и железнодорожниками являются важным фактором политической стабильности общества. Мощь этого потенциала была продемонстрирована беспрецедентными шахтерскими забастовками 1989 г., сыгравшими роль катализатора процесса распада СССР;

• в-третьих, градообразующая роль большинства УК определяет социально-экономический уровень жизни не только в шахтерских городах и поселках, но и в целых регионах: как, например, в Кузбассе и экономически связанных с ним субъектах Российской Федерации;

• в-четвертых, состояние угольной промышленности оказывает существенное влияние на экономику смежных отраслей: энергетики, железнодорожного, автомобильного и морского транспорта, машиностроения, сферы жизнеобеспечения и сервиса населения. Одно рабочее место в угольной промышленности определяет создание четырех - пяти рабочих мест в других отраслях экономики.

Указанные факторы определяют роль угольной промышленности: она может быть как локомотивом, так и тормозом в развитии страны2.

Параметры и показатели УК в значительной степени зависят от природных факторов строения и размеров месторождений, рельефа местности и гидрогеологических условий, а также от допустимого воздействия на окружающую среду3.

2 Козаков, Е.М., Галкина, Н.В. Особенности функционирования и адаптации угледобывающих предприятий в условиях перехода угольной отрасли к инновационному технологическому развитию. Препринт. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2006. - 56 с.

3 Голубин, Е.А. Совершенствование структуры управления горнодобывающим предприятием. Дисс.. .канд. экон. наук, Челябинск, 2006 г.

В отличие от ряда других природно-технологических комплексов УК являются в высокой степени динамичными объектами, развивающимися во времени и в пространстве. Срок действия большинства угледобывающих предприятий, как технических сооружений, завершается к концу разработки запасов полезных ископаемых, включенных в их границы.

Современный этап функционирования горнодобывающей отрасли в мире характеризуется следующими проблемами:

• сохранение экономической нестабильности на рынке сырья;

• снижение цен на продукцию горнодобывающих предприятий;

• рост производственных затрат на специализированное оборудование, сырье и оплату труда, социальной ответственности компаний;

• замедление темпов реализации инвестиционных проектов;

• недостаток квалифицированного персонала;

• усиление внимания государства и общества к минимизации рисков травмирования персонала и последствиям их реализации.

Следует отметить, что компания ОАО «СУЭК-Красноярск» является одним из крупнейших производителей бурых углей в России. В 2012 г. объем добычи на разрезах ОАО «СУЭК-Красноярск» составил 29,6 млн т угля. В отличие от общемировых тенденций рынок сбыта бурых углей является довольно стабильным, но, с другой стороны, ограниченным и высококонкурентным. Основными потребителями бурых углей являются электростанции, и на объемы потребления большое влияние оказывают такие факторы, как рост или снижение электропотребления в регионах, изменение климатических условий, наполнение водохранилищ ГЭС. В ближайшее время (2013-2016 гг.) к перечисленным факторам добавится ввод Богучанской ГЭС. Предстоящий период (5-10 лет) развития угольной отрасли будет характеризоваться усилением конкуренции - за последние годы в Красноярском крае серьезного прироста по добыче угля достигли «Красноярсккрайуголь», «Си-буголь», «Разрез Ирбейский»4.

4 Федоров, А.В., Иншаков, В.Ю. ОАО «СУЭК-Красноярск»: путь развития и технического перевооружения. Уголь. - 2013. - №3. - С. 22-25.

В этих условиях определяющими факторами эффективного и безопасного труда на предприятии являются оперативность и точность принимаемых управленческих решений, качество их реализации. А основным направлением снижения негативных проявлений среды - стандартизация и нормирование организационно-технологических условий труда и получаемых результатов в рабочих процессах угледобычи.

Если сравнить результаты функционирования российских угледобывающих предприятий с зарубежными, то следует отметить - конкурентоспособность российских угледобывающих предприятий поддерживается за счет, во-первых, низкого по сравнению с мировым уровнем цен ресурсов и, во-вторых, использования производственных мощностей, созданных в ХХ веке. При общемировой тенденции роста цен на производственные ресурсы эффективность их использования на российских предприятиях остается на прежнем, низком уровне, что приводит к потере конкурентоспособности предприятия.

Вхождение России в ВТО предопределило рост цен на ресурсы на внутреннем рынке. Одним из требований ВТО является приведение в соответствие российских внутренних и экспортных цен на энергоносители и производственные ресурсы (металл, электроэнергия, нефть, газ и др.).

На угледобывающих предприятиях осуществляются масштабные инвестиционные программы, направленные на внедрение инноваций в процесс угледобычи. Осуществление технических и технологических инноваций позволяет повышать производительность труда, снижать эксплуатационные затраты, повышать эффективность использования основного и оборотного капитала и безопасность горных работ. Но уровень эффективности использования высокопроизводительного оборудования остается низким, что связано с отсутствием системного подхода в осуществлении совершенствования производства5.

5 Захаров, С.И. Повышение эффективности рабочих процессов на основе совершенствования организационно-экономических отношений. Дисс.канд. экон. наук, Челябинск, 2011 г.

Результаты исследования позволяют утверждать, что у персонала российских угледобывающих предприятий на сегодняшний день практически отсутствуют функции, направленные на совершенствование производства, не сформирован интерес руководителей и специалистов всех уровней управления предприятия и объединения в повышении эффективности и безопасности предприятия, а также отсутствует должное организационное сопровождение технических и технологических изменений. Подтверждением этого факта может служить то, что более чем 2/3 оборудования на отечественных угледобывающих предприятиях используется с нагрузкой менее 40 % от технологических возможностей6. Это связано с тем, что приобретаемое дорогостоящее оборудование помещается в систему управления, которая не способна реализовывать заложенные качественные технические характеристики.

Исследования структуры работ и потребляемых производственных ресурсов, проведенные научно-исследовательским центром угольной промышленности по открытым горным разработкам (НИИОГР) на ряде угледобывающих предприятий России, показали, что значительная часть производственных ресурсов связана с работами, не приносящими полезного производственного результата, а иногда приходится на работы, приносящие вред производству (рис. 1.1).

1.2. Модели управления

Система управления (СУ) угольной компании - совокупность структур и субъектов, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов компании для достижения её целей.

С понятием «система управления» тесно связано понятие «модель управления». В словарях дается несколько значений слова «модель». Она трактуется как образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции. Под «моделью»

6 Артемьев, В.Б., Килин, А.Б., Галкин, В.А. Проблемы формирования инновационной системы управления эффективностью и безопасностью производства в условиях финансового кризиса» // Уголь. -2009. - №6. - С.24-27.

Полезная работа Бесполезная работа | Вредная работа

Рис. 1.1. Экспертные оценки структуры работ и потребляемых ресурсов:

а—ОАО «Южкузбассуголь» (280 респондентов), б — ОАО «СУЭК-Красноярск» (90 респондентов), в — ООО «СУЭК-Хакасия» (257 респондентов) 7

понимается также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле «модель» - это аналог (изображение, описание, схема, план и т. п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом. По сути, модель управления - это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными ключевыми характеристиками и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование.

7 Захаров, С.И. Повышение эффективности рабочих процессов на основе совершенствования организационно-экономических отношений. Дисс...канд. экон. наук, Челябинск, 2011 г.

Управление обеспечивает в определенных целях непрерывное воздействие на социально-экономические процессы. Таким образом, управление есть процесс, а система управления - механизм, который обеспечивает эффективность этого процесса. Отсюда под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику 8.

Модели управления базируются на теоретических подходах к управлению, из которых следует выделить четыре основных: системный, процессный, проектный, функциональный. Основное содержание этих подходов представлено в табл. 1.1.

Использование в управлении теории систем облегчает задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причем границы с ней являются открытыми, т.е. предприятие зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне. Чтобы функционировать, система должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» - сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом.

8 URL:http://kycherova.ru/stanovlenie_razvitie/sovremenue_problevu_upravleniya.html

11

Таблица 1.1

Основные подходы к управлению угольной компанией

Параметры для сравнения Подходы к управлению

Системный Функциональный Процессный Проектный

Основатели М.Х.Мескон Ф.У Тейлор М. Хаммер, Дж.Чампи Компания «Booz Allen Hamilton Inc.»

Период, ХХ век 20-е гг. 20-е гг. 80-е гг. 60-е гг.

Содержание Рассмотрение организации как единого целого, состоящего из элементов, которые определенным образом взаимодействуют как между собой, так и с внешней средой Рассмотрение организации как совокупности иерархических функций Рассмотрение организации как системы процессов, связанных с целями и миссией организации Рассмотрение организации как совокупности выполняемых проектов, каждый из которых имеет четкие начало и окончание

Инструменты управления Синергетиче-ский эффект Иерархия управления Система управления качеством. Стандарты процессов. Нормы расхода ресурсов Проект как комплекс мероприятий для достижения уникального результата, в определенный срок и в рамках бюджета

Новая управленческая парадигма уделяет огромное внимание такому фактору, как самоорганизация и в меньшей степени лидерству и стилю руководства, квалификации и культуре работающих, мотивации поведения, взаимоотношения в коллективе и реакции людей на изменения.

Ориентация на новые условия и факторы развития нашли отражение в принципах менеджмента, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, лич-

ностных качеств, а также всей системы взаимоотношений людей в организациях.

Практическое воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе и менеджеров), повышения их квалификации и роста личностного потенциала. Все большее количество компаний (в том числе крупных) пытаются отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования и создания условий для развития сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации и работающих 9.

Процессный подход в менеджменте предполагает такую организацию деятельности предприятия, в основу которой положено разграничение деятельности на отдельные бизнес-процессы, а управленческой системы - на блоки управления. При этом любое предприятие рассматривается как бизнес-система, включающая связанное множество процессов, имеющих параметры входа и выхода, конечные цели которых, замыкаются на выпуске продукции. Схематично данную систему можно рассматривать как цепочку работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В эту цепочку обычно входят функции, которые выполняются структурными подразделениями различных уровней организационной структуры предприятия.

Основными чертами процессного подхода являются: широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; сокращение количества уровней принятия решений; повышенное внимание к качеству продукции или услуг и работы предприятия; формализация технологий выполнения бизнес-процессов с целью их автоматизации.

9 иКЬ:М1р://кусЬегоуа.га/81апоу1ете_га7уШе/80Угешепие_ргоЫеуи_иргау1етуа. Мш1

Основным принципом проектного подхода является концепция проекта, подразумевающего создание нового, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, изменение стандарта, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе) 10.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Происходит соединение классических принципов школ менеджмента, согласно которым успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства с теориями по развитию гибкости и адаптируемости предприятия к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических), составляющих среду менеджмента организации. Эти обстоятельства предопределяют формирование гибридных моделей, в которых соединяются воедино системный, процессный и проектный подходы и инструменты их применения на практике.

10 Цветков, А.В. Процессные и проектные подходы к управлению компаниями (дайджест). URL: http://labsm.ru/docs 14

1.3. Особенности и закономерности управления развитием угольной компании

Анализ деятельности угольной отрасли России выявил типичные проблемы управления развитием компании и причины их возникновения (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Выявленные проблемы управления развитием угольной компании

Проблемы Причины

1. Отторжение изменений по совершенствованию процессов У менеджеров не сформирована потребность в улучшении существующих процессов. Стимулирование производится только за счет материальных выплат

2. Изменения процессов проводятся эпизодически, случайно Организационно-экономические отношения не согласованы с социально-экономическими отношениями в части стимулирования совершенствования процессов. Необходимость роста эффективности использования капитала и труда, повышения конку -курентоспособности (организационно-экономических) противоречит отношению работников к своему труду (социально-экономическим) в части работы над улучшением показателей деятельности

3. Начатый процесс улучшений имеет тенденцию к остановке Инновации (изменения процессов) приводят к повышению неопределенности деятельности менеджеров (энтропия)

4. Не достигается необходимая динамика улучшений по процессам Не изменяется структура взаимодействия персонала, которая должна быть направлена на получение синергии от взаимодействия персонала

5. Перекладывание ответственности с уровня менеджеров на уровень операторов Не формируются и не реализуются стандарты по процессам и функционалам у менеджеров

Появление указанных проблем вызвано тем обстоятельством, что при управлении развитием не в полной мере учитываются особенности деятельности угледобывающих компаний. Угледобывающие предприятия по роду и условиям своей деятельности характеризуются рядом природных, технических, экономических, организационных и других особенностей, определяющих специфику производственных процессов и управления ими (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Особенности деятельности угольной компании

Виды деятельности Специфические особенности

Производственно-технологические 1. Вариабельность характеристик полезного ископаемого (теплота сгорания, зольность, влажность). 2. Изменчивость горно-геологических условий (глубина залегания, крепость пород, коэффициент вскрыши, количество уступов на открытых горных работах, длина фронта работ). 3. Многообразность технологии добычи полезного ископаемого (открытые, закрытые технологии, по видам вскрыши — авто, ЖД, бестранспортная, гидро, переэкскавация, технологии переработки и обогащения). 4. Многообразность и технологические особенности используемого оборудования (вскрышные, добычные экскаваторы, карьерная техника, бульдозерный парк, тепловозы, конвейера и др.) 5. Сложность внутрипроизводственной логистики (вертикальная и горизонтальные связи)

Организационные, социально-экономические 1. Высокая опасность производства (опасные природные условия добычи, сложная техника). 2. Многообразность рабочих процессов и операций (большое количество видов деятельности, участков), сложность их координации. 3.Жесткая регламентированность деятельности со стороны государства (лицензируемая деятельность). 4. Сплоченность и консервативность трудовых коллективов. 5. Высокая трудоемкость и капиталоемкость

Управленческие 1.Консервативность в управлении производственными процессами. 2. Повышенные требования к профессионализму операционного персонала. 3. Высокая конкуренция на топливно-энергетическом рынке производителей и потребителей. 4. Высокая зависимость от рынка заемного капитала

К таким особенностям относятся:

• непрерывность производства, которая диктуется характером технологии и невозможностью приостановки производства из-за больших затрат;

• высокая изменчивость характеристик предмета труда. В отличие от предприятий других отраслей промышленности горные предприятия являются в высокой степени динамичными объектами, развивающимися во времени и пространстве. Различная глубина залегания угольных запасов, крепость пород, коэффициент вскрыши, количество уступов на открытых горных работах, длина фронта работ и т.п. приводят к изменению характеристик предмета труда;

• перемещение в производственном процессе не предмета труда, а средств труда и производства, что связано с производственными особенностями и залеганием угля в недрах земли;

• вертикальная и горизонтальная внутрипроизводственная логистика, которая связана с глубоким залеганием угля в недрах и технологической необходимостью его перемещения до объектов использования (котельных).

Таким образом, эффективность формирования современной системы управления угольной компании в значительной степени определяется совокупностью особенностей, свойственных горной промышленности. Выявленные особенности в конечном итоге проявляются в высокой изменчивости, непредсказуемости внешней среды УК. При этом для обеспечения конкурентоспособности УК должна поддерживать стабильные объемы и качество продукции при требуемом уровне себестоимости. В этих условиях для эффективного управления развитием УК необходимо использовать и процессный подход в качестве операционной основы (аллокации людей, использованию технологий и т.п.), и проектный - в качестве инструмента реализации трансформации. Процессный подход направлен на обеспечение стабильности производственных процессов, проектный подход - на изменение и развитие процессов с целью повышения их эффективности, путем изменения характеристик процессов. Необходимость применения процессного подхода в угледобывающей компании предопределена тем, что при повышении ритмичности, стабильности производственных процессов снижается риск травмирования персонала. Применение проектного подхода позволяет своевременно реагировать на изменяющиеся условия производства, учитывая сложные логистические потоки на предприятии.

1.4. Концепция формирования системы управления на основе процессно-проектного подхода

В настоящее время многие угледобывающие предприятия занимаются внедрением процессного подхода к управлению с целью повышения эффективности деятельности, снижения себестоимости продукции при одновременном повышении ее качества и обеспечения гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка. Теоретическая база и методологический инструментарий процессного подхода разработаны во второй половине 20 века, и прошли успешную апробацию на зарубежных и отечественных промышленных предприятиях.

Процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии. Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельность и соответствующие ресурсы управляются как процесс, при этом процессы должны быть взаимосвязаны.

Построение эффективной бизнес-модели, основанной на внедрении процессной системы управления организации работы, а также взаимная увязка с требованиями стандартов ISO серии 9000 с учетом 10006, методологией Международной Ассоциации управления проектами IPMA и действующей функциональной организационной структурой должно позволить угледобывающей компании:

• получить устойчивые конкурентные преимущества в виде высокотехнологичной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей;

• построить информационную прозрачность бизнес-деятельности;

• сформировать систему непрерывных улучшений процессов;

• обеспечить повышение клиентоориентированности и инвестиционной привлекательности компании.

Однако попытки прямого копирования организационно -управленческих решений по внедрению процессного подхода, разработанных для предприятий не угольной отрасли, сталкиваются с различными проблемами. Так например, современный этап развития угледобывающей промышленности характеризуется освоением месторождений с весьма сложными горно-геологическими условиями и увеличением глубины их разработки, что приводит к осложнению горнотехнических условий, и как следствие, к повышению рисков аварий и травматизма. Совершенствование добывающей техники, повышение ее надежности и безопасности, увеличение степени профессиональной компетентности шахтеров в области эксплуатации оборудования обеспечивает снижение количества аварий на предприятиях.

Для существенного повышения эффективности и безопасности производства при формировании системы управления угледобывающей компании на базе процессного подхода необходимо учитывать также принципы проектного подхода к управлению. Такое утверждение обусловлено следующими обстоятельствами:

а) проект - уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ (функций) и предпринятый, на определённый период для достижения соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам;

б) если проект в самом общем экономическом понимании целенаправленное изменение определенной материально-финансовой системы, то управление проектами и есть управление такими изменениями.

При этом под проектным управлением может пониматься комплекс мероприятий, направленный на достижение уникального результата, в определенный срок и в рамках установленного бюджета.

Так как применение процессного подхода к управлению предполагает повторяемость и регулярность достижения результата, вероятность каких-то изменений минимальна. В проектном подходе и технология, и содержание работ может меняться, если результат

недостижим или велика вероятность срыва графика. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения, не только графика, но и содержания последующих работ. Если использовать эти подходы «грамотно», то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацеленность действий на разные по своей природе объекты, например, на систему управления проектами для процессного подхода и на сами проекты для проектного. Возможных вариантов их совместного использования много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих.

Применение процессно-проектного подхода к управлению развитием УК связано с четким определением процессов, протекающих в компании, определением целей процессов и критериев их результативности, порядком взаимодействия процессов, а также он направлен на улучшение существующих производственных процессов, путем выявления узких мест - областей для улучшения, выработку мероприятий и реализацию проектов, направленных на повышение эффективности.

Состав процессов организации определяется спецификой ее деятельности. Обычно процессы предприятия разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные — поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

Исходя из особенностей деятельности УК предлагается выделить 4-е группы процессов - кроме основных, вспомогательных и управленческих процессов выделить дополнительно обеспечивающие процессы, которые отвечают за поставку ресурсов на основное производство и имеют важное значение для деятельности УК.

При внедрении процессной системы с применением проектного подхода могут возникнуть проблемы. Это связано с тем, что для реализации большинства стоящих перед компаниями задач, использующих процессно-проектное управление, необходима реорганизация системы управления на основе новых управленческих технологий. Интеграция разных каналов управления - по функциональным, проектным и процессным линиям - безусловно, нарушает управленческий принцип единоначалия. У сотрудников структурных подразделений появляется несколько руководителей - непосредственный функциональный руководитель, руководитель (один или несколько) проекта, руководитель процесса, которые могут давать взаимоисключающие указания. Одновременное использование процессного и проектного принципов организации деятельности в компаниях усложняет процедуры взаимодействия между структурными подразделениями, сотрудниками и предъявляет особые требования к регламентации, учетной и бюджетной модели, системе мотивации. Однако грамотная система определения полномочий, ответственности и регламентации деятельности позволит снять эти противоречия.

Концепция формирования процессно-проектной системы управления угольной компанией заключается в том, что соединяя процессный подход, который позволяет достигать стабильного качества осуществления совокупности процессов ее производственной деятельности с проектным, направленным на совершенствование каждого из процессов, можно обеспечить устойчивое функционирование и развитие компании и предприятий. Схема концепции формирования процессно-проектной системы управления угольной компанией представлена на рис. 1.2.

Как отмечалось ранее, предназначение системы управления угольной компании - обеспечение устойчивого и эффективного функционирования и развития предприятий в условиях возрастания конкуренции. В этой связи, учитывая специфические особенности угледобычи, к основным закономерностям функционирования и развития системы управления угольной компании следует отнести:

• повышение потребности менеджмента в самореализации обусловливает рост его вовлеченности в процесс развития компании;

ы ы

Предназначение системы упр явления (СУ) угольной копт лини (УК) — обеспечение устойчивого н эффективного функционирования и развили предприятий в условиях во зрастания конкуренции

Особен ости пр от вод сгв еннон деятельности;

высокая изменчивость ха-paктq)IICтilк предмета труда и производственной деятельности;

• перемещение в гдхлпвод-ственном процессе не предмета труда» а средств труда и производства;

• налит 1е ве р тика ль ной 11 горизонтальной внутрипроизводственной логистики;

• повышенная опасность производства;

• высокая -значимость профессионализма операционного персонала

Закономерности функционирования и развития системы управления угольной компании;

• повышение потребности менеджмента в самореализации обусловливает рост его вовяечегеюсти в процесс ра звита компа-

Ш1Ц

• повышение сбаланс1Ц)ованности органи-зационно-зкономичсских и социально-экономических отношеши! неизбежно сопровождается ростом уровня реал гзащш потенциала менеджмента;

пороговое снижение неопределенносшв процессе coвq>шeнcтвoвaнIИ повышает результативность улучшений;

• 1гзм енеште структуры деяте льно сти и в заимодействия менеджеров неизбежно приводит к изменению параметров процессов;

• стандарте гзащ и 11 норш ц> овага 1е пр оцес -сов и функционалов персонала стабили'зи-руют их деятельность

Задачи руководства компании по ф о р мир о в лн ню системы управления угольной компании:

» целеполатание;

• обновление требований к параметрам процессов и функций:

формирование у менеджеров по-требноепт в саморататш;

согласование организационно-экономических и социально-экономических отношен»й;

снижение неопределенности в деятельности персонала;

изменение структуры деятельно-сти и взаимодействия персонала;

стандарпгзащы и нормирование процессов и функционалов персона-

Объекты управления; Процессы

Ц Упря

Основные

1.

I

1

^Вспомогптс льные"^

W Ооеспечтяющне ГЬ

Результаты

Рост устойчивости функц lomip оваи и г^едг^ияшй

Рост эф фект! ШНО СП I Гф ОМ !Е одстьа

Рост бстотасноста пронщодегеа

Рис. 1.2. Схема концепции формирования процессно-проектной системы управления угольной компанией

• повышение сбалансированности организационно-экономических и социально-экономических отношений неизбежно сопровождается ростом уровня реализации потенциала менеджмента;

• пороговое снижение неопределенности в процессе совершенствования повышает результативность улучшений;

• изменение структуры деятельности и взаимодействия менеджеров неизбежно приводит к изменению параметров процессов;

• стандартизация и нормирование процессов и функционалов персонала стабилизируют их деятельность.

Выделенные закономерности определяют перечень задач руководства компании, по формированию системы управления угольной компании, а также объект управления.

К задачам руководства компании по формированию системы управления угольной компании следует относить:

1) целеполагание;

2) обновление требований к параметрам процессов и функций;

3) формирование у менеджеров потребности в саморазвитии;

4) согласование организационно-экономических и социально-экономических отношений;

5) снижение неопределенности в деятельности персонала;

6) изменение структуры деятельности и взаимодействия персонала;

7) стандартизация и нормирование процессов и функционалов персонала.

Первая задача по формированию системы управления угольной компании - целеполагание представляет собой процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи.

Исходя из установленных на первом этапе целей и параметров к их достижению, вторая задача по формированию системы управления угольной компании - обновление требований к параметрам процессов и функций. Решение этой ключевой задачи обеспечивает достижение соответствия между социально-экономическими (по поводу собственности на средства производства) и организационно -экономическими (по поводу распределения функций и ресурсов) отношениями субъектов угольной компании посредством своевременного и динамичного внесения корректировок в функционалы работников и порядок их взаимодействия в структуре управления.

Решение задачи стандартизации и нормирования процессов и функционалов персонала позволяет институционально закрепить достигнутые положительные изменения.

В качестве объекта управления автор выделяет четыре типа процессов: основные, управленческие, вспомогательные и обеспечивающие, которые отличаются по своему предназначению и структуре.

Таким образом, разработанная концепция формирования процессно-проектной системы управления угольной компанией направлена на обеспечение требуемого уровня конкурентоспособности российских угольных компаний, поскольку не только определяет стабилизацию качества осуществления основных, управленческих, вспомогательных и обеспечивающих процессов, но и позволяет совершенствовать каждый из процессов угольной компании посредством реализации проектов повышения его эффективности и безопасности.

2. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА

2.1. Реструктуризация системы управления

Структура управления угольной компании представляет собой совокупность устойчивых связей между функциями управления, реализуемыми руководителями на каждом организационном уровне для достижения цели владельцев бизнеса.

Анализ функционирования отечественных угольных компаний позволил установить, что их структуры управления имеют характерные несоответствия между целями, функциями и компетенцией руководителей, то есть функциональными дефектами, снижающими эффективность использование ресурсов в производстве. Исходя из этого, реструктуризацию угольной компании целесообразно осуществлять на основе выявления и целенаправленного устранения ее функциональных дефектов.

Характер влияния функциональных дефектов структуры управления на эффективность использования ресурсов в производственных процессах обусловливает выделение трех основных типов дефектов (рис 2.1) 11:

• дефект целевой функции руководителя - обусловлен реализацией руководителем целевой функции, не соответствующей стратегии развития компании. Ограничивает предельный уровень эффективности использования ресурсов в стратегической перспективе;

• дефект структуры функций руководителя - обусловлен несоответствием состава и режима реализации функций управления целевой функции. Определяет достижимость предельного уровня эффективности использования ресурсов;

Цели и стратегии развития угольной компании

Целевая функция руководителя

I

э

I

Планирование / Л= Организация

/ \

г

Контроль Мотивация

Должностные обязанности V Полномочия

X

/ / > \ \ !

Квалификация Ответственность

Основные функциональные дефекты:

Дефект целевой функции руководителя -несоответствие целевой функции цели и стратегии развития компании

Дефект структуры функций руководителя -несоответствие функционала целевой функции руководителя

Дефект компетенции руководителя -несоответствие компетенции руководителя реализуемому функционалу

Рис. 2.1. Иерархия типов функциональных дефектов структуры управления горнодобывающим предприятием112

11 Голубин, Е.А. Совершенствование структуры управления горнодобывающим предприятием. Дисс.. .канд. экон. наук, Челябинск, 2006 г.

12 Там же.

• дефект компетенции руководителя - обусловлен несоответствием компетенции функциям управления соответствующего иерархического уровня13.

Причиной возникновения дефекта целевой функции в структуре управления угольной компании является непонимание руководителем целей и стратегией вышестоящего иерархического уровня и предприятия в целом. Наличие такого дефекта искажает целевые функции каждого руководителя на предприятии, а они, в свою очередь, - функции управления и связи между ними. Все это приводит к деформации границ ответственности руководителей, к необходимости постоянного вмешательства вышестоящего руководства, к дополнительному расходу ресурсов14.

Наличие функциональных дефектов структуры управления обусловлено несоответствием параметров вертикальных и горизонтальных связей в организационной структуре решаемым задачам. Основными параметрами связей структуры управления угольной компании являются следующие: жесткость и согласованность (табл. 2.1).

Главным фактором, сдерживающим формирование системы управления с сильными горизонтальными связями, является дисбаланс интересов владельцев бизнеса, менеджмента и рабочих, проявляющийся в систематических управленческих конфликтах.

Отсутствие заинтересованности в достижении целей и стратегий собственника капитала и наемных работников постоянно деформирует целевые функции каждого руководителя на предприятии, а они в свою очередь - функции управления и структуру связей между ними. Целевые функции, зафиксированные в должностных инструкциях, как правило, не содержат формулировок, обязывающих руководителей разрабатывать и реализовывать программы развития своих подразделений.

Несоответствие компетенции, закрепленной в должностной инструкции руководителя, его целевой функции приводит к тому, что должностные обязанности руководящего состава предприятия,

13 Голубин, Е.А. Совершенствование структуры управления горнодобывающим предприятием. Дисс.канд. экон. наук, Челябинск, 2006 г.

14 Там же.

Таблица 2.1

Характеристика ведущих ограничений в структуре управления"

Характер взаимодействия Характеристика связей Уровень эффективности использования ресурсов Ведущее ограничение

Гибкое взаимодействие по вертикали управления при согласованном взаимодействии смежных подразделений Руководитель А подразделения /' \ / ч /' \ ■ Руководители * нижестоящего / \ / \ уровня / \ / \1 к=0,50-й),85 к°=0,65-й),90 к "=0,7(Ы),98 р ' ' Наличие дефекта компетенции руководителя является ведущим ограничением для повышения уровня эффективности использования ресурсов

Жесткое администрирование при согласованном взаимодействии смежных подразделений Руководитель Д подразделения А V Руководители /\ / \ нижестоящего ко=0,25-й),45 к°=0,20-й),60 к"=0,35^-0,65 р ' ' Наличие дефекта структуры функций руководителя является ведущим ограничением для повышения уровня эффективности использования ресурсов

Гибкое взаимодействие по вертикали управления при рассогласованном взаимодействии смежных подразделений Руководителе Д подразделения /' \ / ч / \ я----Лд Руководители • • • - ^ нижестоящего / \ / \ уровня / Ч /

15 Голубин Е.А. Совершенствование структуры управления горнодобывающим предприятием. Дисс...канд. экон. наук, Челябинск, 2006 г.

Окончание табл. 2.1

Характер взаимодействия Характеристика связей Уровень эффективности использования ресурсов Ведущее ограничение

Жесткое администрирование при рассогласованном взаимодействии смежных подразделений Руководитель •подразделения д----1т Руководители /\ / \ нижестоящего / \ / \ уровня к=0,10+0,20 к°=0,05-й),15 к"=0,20+0,30 р ' ' Наличие дефекта целевой функции руководителя является ведущим ограничением для повышения уровня эффективности использования ресурсов

.....Гибкое взаимодействие Жесткое администрирование Рассогласованное взаимодействие --------Согласованное взаимодействие к„, к„, кц, — коэффициенты использования соответственно: оборудования, персонала, ресурсов в денежном выражении

как правило, подкреплены ответственностью не более чем на 50 %, а ответственность регламентирована по порядку, форме и мере ее реализации не более чем на 5 %. Эти обстоятельства деформируют границы ответственности руководителей, требуют постоянного вмешательства вышестоящего руководства, ведут к дополнительному расходу ресурсов.

Выявление функциональных дефектов структуры управления горнодобывающим предприятием следует начинать с расчета эффективности использования ресурсов в основных процессах. Следующим этапом выявления функциональных дефектов является диагностика структуры управления на основе состава и режима выполнения функций руководителя (планирование, мотивация, организация и контроль). Затем определяется тип функционального дефекта структуры управления.

Анализ результатов преобразований систем управления горнодобывающих предприятий, а также моделирование различных последовательностей устранения дефектов в структуре управления позволили установить, что наиболее целесообразной является следующая последовательность устранения дефектов: дефект целевой функции ^ дефект структуры функции ^ дефект компетенции (рис. 2.2).

Эта последовательность обеспечивает достижение целей при существенном сокращении времени и расхода ресурсов. Обратная последовательность повышает локальную эффективность, но цели становятся недостижимыми.

Формирование организационной структуры управления при процессно-проектном подходе целесообразно осуществлять с учетом повторяемости и сложности решаемых задач, основные возможные сочетания представлены в матрице выбора формы организационной структуры (рис. 2.3).

2.2. Стандартизация, нормирование процессов и функций

Определяющую роль при формировании системы управления угольной компании имеют стандартизация и нормирование процессов

Оценка эффективности использования ресурсов в основных процессах

_________________________________.-и.________________________________

Диагностика структуры управления предприятием на основе анализа состава и режима выполнения функций руководителей

Рис. 2.2. Схема выявления и устранения функциональных дефектов структуры управления угледобывающим предприятием16

Сложность

шаемой задачи Проект Процесс

Высокая

Разовое Функционал

Низкая поручение (приказ)

Низкая Высокая

Повторяемость

решаемой задачи

Рис. 2.3. Матрица выбора формы организационной структуры17

16 В развитии схемы выявления и устранения функциональных дефектов структуры управления угледобывающим предприятием предложенной Голубиным Е.А. (Совершенствование структуры управления горнодобывающим предприятием. Дисс.. .канд. экон. наук, Челябинск, 2006 г.)

17 URL: http://www.upravtech.ru/book/list.php?SECTION_ID=119 30

и функций. Существенным фактором, сдерживающим формирование системы управления на основе процессно-проектного подхода, является отсутствие системы моделей, а также норм и стандартов процессов угольной компании как основных, так и вспомогательных, управленческих и обеспечивающих (рис. 2.4).

Стандарты и нормы определяют требуемые параметры производственных процессов и являются эффективными инструментами контроля освоения моделей управления производственным процессом18. По оценке менеджмента угледобывающей компании персонал не понимает организационных, технологических и экономических моделей производственного процессов, не имеет навыков построения таких моделей.

Стандарт - уровень качества, к которому может быть отнесен объект стандартизации (процесс, функция, продукт, услуга) в зависимости от его состояния, характеризуемого системой показателей.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ

Понимаем, ншсч. умеем; I—I Понимаем. ищем. не умеем: П Не понимаем, не анаеч, не умеем

Рис. 2.4. Качество институционального обеспечения управления инновационным процессом (по оценке менеджмента регионального производственного объединения угледобывающей компании)19

18 Артемьев, В.Б., Килин, А.Б., Галкин, В.А. Проблемы формирования инновационной системы управления эффективностью и безопасностью производства в условиях финансового кризиса // Уголь. - № 6.- 2009. - С. 24-27.

19 Там же.

Стандарт позволяет:

• взаимоувязать действия и операции в пространстве и во времени, а также зафиксировать их в технологических и организационных регламентах для достижения требуемого уровня качества процессов;

• обеспечить прозрачность в системе оплаты труда и при планировании расхода ресурсов;

• обеспечить стабильную, эффективную и безопасную работу подразделений, предприятия и компании в целом;

• оптимизировать «расход» трудовых ресурсов;

• повысить уровень полезного использования оборудования и ресурсов, то есть приблизиться к техническим и технологическим возможностям использования оборудования;

• сопоставлять состояние объекта с объектами конкурентов20.

В настоящее время в деятельности угледобывающих предприятий используется значительное количество регламентирующих документов: паспорта работы лав, проведения горной выработки, забоев и т.д. В этих документах основное внимание уделено техническим и технологическим аспектам производства. Организационные же аспекты практически не рассматриваются. В других документах, таких как, правила безопасности, инструкции по охране труда и др. предписано, что делать запрещается. Документов, указывающих, что и как должен делать работник в горной промышленности, недостаточно для организации эффективного и безопасного горного производства. Стандартизация производственных процессов может обеспечить решение этой проблемы21.

Для достижения требуемого порядка выполнения производственного процесса, обеспечивающего высокую эффективность и приемлемый уровень риска травмирования персонала, необходимо, чтобы стандарт был разработан и освоен персоналом по каждому основному, управленческому, вспомогательному и обеспечивающему процессу.

20 Баскаков В.П. Методика снижения риска травм и аварий на угольных шахтах путем стандартизации производственного процесса. Дисс.. .канд. техн. наук, Москва, 2009 г.

21 Кулецкий, В.Н. Разработка комплекса решений по формированию угольного разреза нового технико-технологического уровня: Автореф. дис. ... канд. техн. наук / В.Н. Кулецкий. - Магнитогорск, 2013.

В условиях рыночных отношений эффективность процесса стандартизации деятельности угольного предприятия определяется на основе сравнительного анализа возможных и фактических показателей эффективности его развития.

Наряду со стандартизацией функций следует выделять стандартизацию производственных процессов. Стандарт производственного процесса это модель, эталон, образец, принимаемый для сопоставления с ним других объектов. По форме стандарт является нормативно-справочным документом, который устанавливает термины и их определения, единицы измерения величин, требования к производственному процессу, обеспечивающие безопасность труда и качество его результатов. Он определяет уровень расхода ресурсов и организацию производства, обеспечивающие стабильность работы оборудования, ритмичность производственного графика, эффективность труда22.

Стандартизация производственных процессов включает разработку, утверждение и освоение как локальных стандартов, так и их системы, обеспечивающей достижение стратегической цели на основе баланса интересов ключевого персонала. Этапы стандартизации производственных процессов представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика этапов стандартизации 23

Этапы стандартизации Содержание этапа Результат этапа

Подготовка Уточнение стратегической цели и определение роли стандартов в ее достижении; подготовка рабочих методик стандартизации; согласование интересов собственников, менеджмента и операционного персонала Программа и рабочие методики стандартизации, оргструктура проекта стандартизации

22 Коркина, Т. А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих предприятий. Дисс. ... докт. экон. наук. - Челябинск, 2010.

23 Там же.

Окончание табл. 2.2

Этапы стандартизации Содержание этапа Результат этапа

Разработка Взаимоувязка технологических операций в пространстве и во времени Проект рациональной (целесообразной) организации производственного процесса и труда, нормы производительности оборудования, нормы расхода ресурсов

Согласование и утверждение Взаимоувязка интересов и ответственности собственников, менеджмента и операционного персонала Формализованная система норм и правил, регулирующая полномочия, баланс интересов и ответственности; механизм стимулирования; утвержденный стандарт

Освоение Включение стандартов в систему производственного взаимодействия персонала Требуемый уровень эффективность производственного процесса и труда

В качестве базовых элементов стандарта производственного процесса следует выделять:

• количество основного и вспомогательного оборудования и требования к нему;

• количество исполнителей и их квалификация;

• правила взаимодействия;

• требования к средствам индивидуальной защиты;

• карты рисков травмирования персонала, характерных для выполняемых работ;

• количество рабочих циклов в часе, смене, сутках.

Фрагмент стандарта представлен на рис. 2.5.

Анализ сути стандартизации, а также отечественных и зарубежных стандартов различных отраслей промышленности позволил установить основные, общие характеристики стандарта и определить характеристики стандарта производственного процесса. Стандартизация производственного процесса, по сути, представляет собой создание, в дополнение к технологическому, организационного регламента.

1

СТАНДАРТ

ЗАМЕНЫ ЦИЛИНДРА ПЕРЕДНЕЙ ПОДВЕСКИ НА АВТОСАМОСВАЛЕ БЕЛАЗ 75305

I

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ НАРТА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕМОНТАЖА ЦИЛИНДРА ПЕРЕДНЕЙ ГКЩВЕСНИ

TÖHC ЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ МСНТАЖА ЦИЛИНДРА ПЕРЕДНЕЙ ПОДВЕНМ

Рис. 2.5. Комплект инструментария и технологическая карта для проведения замены цилиндра передней подвески24

24 Кулецкий, В.Н., Каинов, А.И., Горохов, A.B., Яньков, П.П., Галкин, A.B. Подход к повышению безопасности труда посредством стандартизации процессов и операций ремонта карьерных авто само свалов: опыт ОАО «Разрез Тугнуйский». Уголь. -Ы 2013.-№7.-С. 46-49

Представление стандарта производственного процесса, как совокупности документов, в которых раскрываются технологический и организационный регламенты, а также требования безопасности имеет следующую структуру (рис. 2.6, 2.7).

Стандарты производственного процесса -перечень и последовательность технологических операций с изложением к и им требований по безопасности, организации труда

(технологический и организационный _регламенты)_

Методики расчета норм расходных материалов на эксплуатацию, ремонт оборудования,технологические нужды

1

. ]|' Ч рдмМНЫЙ продукт, :,: л м г.' 11. и и воедино методики

Рис. 2.6. Структура стандарта производственного процесса25

Стандартизация производственных процессов и функций предполагает изменение системы управления, на основе разработки и реализации Положений о подразделении и должностном лице. Целесообразная последовательность их разработки представлена на рис. 2.8. Совершенствование системы управления предполагает устранение разрывов в информационных связях между компанией, предприятием, участком и бригадой.

Задача управления - наводить и поддерживать требуемый порядок. Инструментом отслеживания и регулирования порядка является норма.

Нормы отражают существующий порядок и являются инструментом для создания и поддержания требуемого порядка. Норма - параметр, количественная и качественная характеристика реального состояния объекта, субъекта, системы. Норма с одной стороны - система индикаторов (контролируемых параметров) функционирования и развития организации, назначаемых руководителем

Методики расчета производительности оборудования в производственных процессах

25 Коркина, Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих предприятий. Дисс. ... докт. экон. наук. - Челябинск, 2010. 36

Стандарт производственного процесса

- модель единого производственного процесса, в кагором все процессы и элементы взаимоувязаны во времени и пространстве [По Баскакову В.П.]

Общее содержание

Рис. 2.7. Логическая схема стандарта основного процесса угольного разреза 26

26 Кулецкий, В.Н. Разработка комплекса решений по формированию угольного разреза нового технико-технологического уров-ня. Дисс... канд. техн. наук. - Магнитогорск, 2013.

6

Рис. 2.8. Последовательность разработки проектов положений: а — о

подразделении, б — о должностном лице27

для поддержания и регулирования требуемого порядка; с другой стороны - система принципов, правил, законов организации объективно обуславливающих параметры ее функционирования и развития28.

Одностороннее представление о норме не позволяет руководителю поддерживать требуемый порядок и тормозит развитие организации.

Норма должна быть:

• обеспеченная условиями ее реализации;

• соразмерной потенциалу работника;

• равнонапряженной (равнонапряженные нормы — это одинаковые нормы на одни и те же работы, выполняемые в аналогичных организационно-технических условиях).

27 Коркина, Т. А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих предприятий. Дисс. ... докт. экон. наук. - Челябинск, 2010.

28 Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г. Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013.- 120 с.

Норма позволяет:

• отслеживать текущее состояние объекта, субъекта, системы;

• нацеливаться на достижение требуемого состояния, уровня результатов;

• обеспечивать возможность контроля состояния объекта, субъекта, системы;

• понижать энтропию (неопределенность) действий и поведения субъекта (-ов), его результатов29.

Использование стандартов и норм при планировании и учете деятельности производственных подразделений угольной компании позволяет повысить эффективность использования трудовых ресурсов. Применение нормативов времени для учета объема выполняемых работ в смену позволит повысить качество оперативного управления в подразделении.

Таким образом, разработка и практическое освоение стандартов позволяет упорядочить процессы управления, сделать их более эффективными, прогнозируемыми и осуществить переход от запаздывающей реакции к опережающему контролю ситуации.

2.3. Совершенствование процессов и функций персонала

Целесообразная последовательность действий и методические положения совершенствования основных процессов и функций персонала, представлены в виде алгоритма на рис. 2.9.

На первом этапе проводится анализ результатов и затрат в процессе угледобычи, обосновывается решение о целесообразности повышения производительности труда и эффективности.

Выбор основного процесса для улучшения следует осуществлять по критериям: доля затрат на рабочий процесс в общих затратах на угледобычу; величина возможного экономического эффекта от совершенствования организационно-экономических отношений субъектов.

29 Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г. Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013.- 120 с.

подход

Г г-

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ +

ОЦЕНКА ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ УГЛЕДОБЫЧИ:

1) объем добычи угла;

2) качество добытого утлц

3) себестоимость 1 т угля

Этап!

ВЫБОР РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

ОЦЕНКА И РАСНРЕДШШШЁ РАБОЧИХ ПРОЦЕССОВ ПО ДОЛЕ ЗАТРАТ В ОБЩИХ ЗАТРАТАХ НА УГЛЕДОБЫЧУ ОЦЕНКА ВЕЛИЧИНЫ ЭФФЕКТА ОТ УЛУЧШЕНИЙ

ОЦЕНКА ФАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТМ^ЙИШ^РОВАНИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА:

1) количество продукции(услуг);

2) качество продукцни(услуг); I) удельные затраты_

МОНИТОРИНГ ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИИ СУБЪЕКТОВ В РАБОЧЕМ ПРОЦЕССЕ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКОГО ТИПА ОТНОШЕНИЙ :

1) количественно- иа основе расчета коэффицнщта копкордацнн мнений субъектов относительно факторов эффективности и безопасности производства и построении вектора реализации интересов субъектов;

2) качественно- в а основе типизации организацноннеэконоыическнх отношений

ОЦЕНКА ЦЕЛЕВОГО ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ СУБЪЕКТОВ В РАБОЧЕМ ПРОЦЕССЕ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА

В РАБОЧЕМ ПРОЦЕССЕ

Изменение согласованности позиций субъектов относительно ' факторов эффективности производства

Изменение уровия

механизма _ _ результатов

операционных улучшений в рабочих процессах

КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗУЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ В РАБОЧЕМ ПРОЦЕССЕ ПОСЛЕ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ :

1) количество продукцин(услуг);

2) качество продукцнн(услуг);

3) удельные затраты;

4) эффект от улучшении

гнутые результаты и их распределение "----

лбственннка капитала н наемных работников_____

ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ СОСТОЯНИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА

ЭтапЗ

- Предложено автором

Рис. 2.9. Алгоритм совершенствования рабочих процессов на угледобывающем предприятии30

30 В развитие алгоритма совершенствования рабочих процессов на угледобывающем предприятии, предложенного Захаровым С.И. (Повышение эффективности рабочих процессов на основе совершенствования организационно-экономических отношений. Дисс. канд. экон. наук, Челябинск, 2011 г.)

Определение необходимых изменений в организационно-экономических отношениях следует начинать с их мониторинга, в основе которого - оценка уровня согласованности позиций субъектов процесса в отношении факторов эффективности производства. Одновременно с оценкой согласованности позиций производится построение вектора реализации интересов субъектов процесса и определяются приоритетные для них способы повышения эффективности рабочего процесса.

Изменение организационно-экономических отношений в процессе осуществляется в следующей последовательности действий:

• согласование целей и позиций субъектов процесса относительно приоритетных факторов эффективности производства, которое происходит в процессе имитационно-моделирующих семинаров, при разработке программ развития бригады, участка, службы, цеха, предприятия;

• стандартизация и регламентация функций и расхода ресурсов, которые обеспечиваются в результате разработки и освоения регламентов взаимодействия персонала, технологических карт выполнения операций, норм расхода ресурсов и нормативов времени;

• изменение механизма распределения результатов операционных улучшений в процессах, которое осуществляется посредством анализа и разработки положений об оплате труда, механизмов стимулирования персонала за участие в достижении результатов участка, службы, предприятия31.

Совершенствование процессов и функций обеспечивает повышение уровня использования потенциала персонала и возможностей оборудования, информированности работников, обеспечение экономически целесообразного соотношения роста заработной платы и производительности труда, снижение уровня риска аварий и травм и осуществляется посредством вовлечения в этот процесс ключевого персонала компании.

31 Захаров С.И. Повышение эффективности рабочих процессов на основе совершенствования организационно-экономических отношений. Дисс... канд. экон. наук, Челябинск, 2011 г.

Формы участия персонала в процессе совершенствования могут существенно различаться, но по количеству участников и масштабу решаемой задачи сводятся к трем основным:

• индивидуальное личное обязательство работника (план личного развития);

• программа развития подразделения;

• организационный проект на уровне предприятия / компании.

Личное обязательство работника - спланированная и документально оформленная инициатива работника по улучшению производственного процесса в своей зоне ответственности. Имеет срок исполнения (реализации) не более 6 месяцев. Утверждается руководителем структурного подразделения.

Программа развития подразделения - спланированный и документально оформленный комплекс инициатив работников подразделения, направленный на повышение эффективности и/или безопасности производства. Имеет статус личного обязательства руководителя структурного подразделения, определенный срок исполнения (реализации) и целевые показатели. Утверждается техническим директором компании32.

Организационный проект - спланированный и документально оформленный комплекс инициатив работников компании, объединенных единым оригинальным замыслом, направленный на реализацию стратегических направлений деятельности комбината организационными (малозатратными) способами. Имеет статус личного обязательства для его руководителя, определенный срок исполнения (реализации) и целевые показатели. Проект разрабатывается и реализуется рабочей группой в рамках утвержденного бюджета. Состав рабочей группы, ее руководитель, бюджет и целевые показатели проекта утверждаются исполнительным директором компании33.

Далее целесообразно организовать систематический контроль за ходом изменений и оценить их результаты в рабочем процессе.

32 Отчет по IV этапу «Разработка рекомендаций по повышению операционной эффективности основных процессов». Аудит производственной системы для определения резервов повышения операционной эффективности ОАО «Ковдорский ГОК» / ООО «НИИОГР», г. Ковдор. - 2013. - 17 с.

33 Там же.

Решение о продолжении изменений в рабочем процессе принимается на основе оценки достигнутых результатов: объемов и качества выпускаемой продукции, удельных затрат на единицу продукции и величины полученного от изменений эффекта.

В случае достижения удовлетворяющего собственников капитала и наемных работников результата производится документальное оформление состояния рабочего процесса путем разработки и утверждения стандарта рабочего процесса.

Таким образом, совершенствование процессов и функций персонала включает:

• анализ основных, вспомогательных, обеспечивающих и управленческих процессов для выявления резервов повышения эффективности и безопасности выполнения операций;

• цикличное вовлечение персонала в процесс совершенствования путем обучения и принятия личных обязательств, реализации мероприятий в рамках программ развития подразделений и организационных проектов;

• поэтапное повышение интереса и ответственности персонала, реализующего операционные улучшения в своей зоне ответственности на основе мониторинга реализации личных обязательств, мероприятий программ развития подразделений и орг. проектов;

• регламентацию деятельности, направленной на операционные улучшения34.

2.4. Развитие функционалов менеджеров

Совершенствование производства может осуществляться на основе реализации рационализаторских и инновационных мероприятий, улучшающих производственный процесс, повыша-

34 Отчет по IV этапу «Разработка рекомендаций по повышению операционной эффективности основных процессов». Аудит производственной системы для определения резервов повышения операционной эффективности ОАО «Ковдорский ГОК» / ООО «НИИОГР», г. Ковдор. - 2013. - 17 с.

ющих эффективность и безопасность работ. Для осуществления этого процесса и его контроля целесообразно разработать методы решения целевых задач, способы обеспечения взаимодействия персонала на уровне производственного подразделения и определить состав показателей для оценки деятельности руководителя.

Функционал следует формировать как внутрикорпоративный документ и оформлять в виде Положения о должностном лице. Работа по функционалу не отменяет использование должностной инструкции, а развивает и конкретизирует ее с учетом особенностей производства и постоянно изменяющихся условий35.

В качестве примера в табл. 2.4. представлена сравнительная характеристика должностной инструкции и Положения о должностном лице, разработанного на основе функционала начальника участка.

Совместное использование функционала начальника участка и его должностной инструкции создает условия для эффективного управления и развития производственного процесса. Должностная инструкция регламентирует место, значение и ответственность начальника участка в структуре организации производства на предприятии, а функционал определяет его целевые задачи, конкретизирует методы их решения и способы взаимодействия.

Структура функционала включает в себя функции планирования, организации, мотивации и контроля, а также целевые задачи, методы их решения, способы обеспечения взаимодействия персонала и состав показателей деятельности начальника участка (табл. 2.5).

С использованием предложенных критериев и показателей А.В. Дьяконовым выделены типы функционала: поддерживающий, совершенствующий, развивающий, - обусловленные целью и конкретными условиями применения, структурой управленческих функций. Развитие функционала начальника участка включает три основных этапа (рис. 2.10).

35 Дьяконов, А.В. О должностной инструкции и функционале начальника производственного участка угольного разреза / А.В. Дьяконов // Уголь. - 2013. - № 3. - С. 110-111. 44

Таблица 2.4

Сравнительная характеристика должностной инструкции и Положения о должностном лице (функционала) начальника участка36

Показатель сравнения Должностная инструкция Положение о должностном лице(функционал)

Статус документа Отраслевой документ Внутрикорпоративный документ

Основное целевое предназначение Определяет место и значение начальника участка в структуре организации и служит основанием для разрешения трудовых споров, производственных конфликтов, определения правомерности тех или иных дисциплинарных мер, пересмотра штатного расписания Определяет методы решения поставленных перед начальником участка задач с учетом условий конкретного участка

Состав документа Задачи, права, обязанности и ответственность начальника участка при осуществлении им трудовой деятельности, предъявляемые к нему квалификационные требования, порядок приема, увольнения, замещения Целевые задачи, методы их решения, способы обеспечения взаимодействия персонала и состав показателей деятельности начальника участка

Основные показатели результатов деятельности Инструкцией не регламентированы, но, как правило, используются: 1. Объемы и качество продукции, услуг 2. Количество нарушений правил ОТиПБ 3. Травматизм персонала 4. Себестоимость производства 5. Качество кадрового состава 6. Уровень трудовой дисциплины 1. Объемы и качество продукции, услуг. 2. Количество нарушений правил ОТиПБ. 3. Травматизм персонала. 4. Себестоимость производства. 5. Качество кадрового состава. 6. Уровень трудовой дисциплины. 7. Количество нарушений технологических параметров. 8. Риск травмирования. 9. Коэффициент использования оборудования. 10. Уровень профессионализма персонала. 11. Коэффициент управляемости. 12. Коэффициент частоты травмирования. 13. Срок возврата инвестиций. 14. Качество кадрового резерва.

36 Дьяконов, А.В. О должностной инструкции и функционале начальника производственного участка угольного разреза / А.В. Дьяконов // Уголь. - 2013. -№ 3. - С. 110-111.

Таблица 2.5

Тип функционала начальника производственного участка 37

Тип функционала Область применения Функции управления

Планирование Организация Мотивация Контроль

Инновацио нный Цель: освоение стандарта более высокого уровня. Условие: кризис (несоответствие деятельности участка свой целевой функции) производственного участка Объекты планирования: - объемы и качество производства; - обеспечение ресурсами; - расстановка и квалификация персонала; - подготовительные и обеспечивающие работы; - разработка, внедрение и освоение стандарта более высокого уровня; Взаимодействие по реализации существующего стандарта и освоению стандарта более высокого уровня Система мотивации участка направлена на освоение и воспроизводство более высокого уровня стандарта Объектами системы контроля участка являются параметры элементов производственного процесса, обеспечивающих освоение более высокого уровня стандарта и инновационные циклы

Рационализ аторский Цель: устранить узкие звенья в освоенном стандарте. Условие: необходимы локальные изменения в деятельности производственного участка Объекты планирования: - объемы и качество производства; - обеспечение ресурсами; - расстановка и квалификация персонала; - подготовительные и обеспечивающие работы; - определение и устранение узкого места в стандарте Взаимодействие по реализации существующего стандарта и определению и устранению узкого места в существующем стандарте Система мотивации участка направлена на воспроизводство и улучшение существующего стандарта Объектами системы контроля участка являются параметры элементов производственного процесса, обеспечивающих воспроизводство существующего стандарта и циклы рационализации

Воспроизво дственный Цель: устойчивая работа по существующему стандарту. Условие: внешняя и внутренняя среда благоприятны для устойчивого функционирования Объекты планирования: - объемы и качество производства; - обеспечение ресурсами; - расстановка и квалификация персонала; - подготовительные и обеспечивающие работы Взаимодействие по реализации существующего стандарта Система мотивации участка направлена на воспроизводство существующего стандарта Объектами системы контроля участка являются параметры элементов производственного процесса, обеспечивающих воспроизводство существующего стандарта

37 Дьяконов, A.B. Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе. Дисс...канд. техн. наук. Москва. -2013.

1 2 3

Рис. 2.10. Основные этапы развития функционала начальника производственного участка 38

Цикличное освоение начальником участка требуемого типа функционала позволяет обеспечить устойчивое повышение эффективности и безопасности производства.

2.5. Мотивация и стимулирование персонала

В качестве инструмента регулирования отношений между субъектами угольной компании целесообразно использовать мотивы и стимулы (рис. 2.11).

Мотив труда - это внутреннее побуждение человека к труду (значимые для организации способности, интерес и уровень ответственности работника). Стимул - внешний побудитель человека к труду (интерес и уровень требований к сотруднику, предлагаемые предприятием возможности).

СОБСТВЕННИКИ КАПИТАЛА (Организация ) НАЕМНЫЕ РАБОТНИКИ

Система стимулов трудя

Система мотивов

WA"

Предложения

Рис. 2.11. Схема формирования отношений субъектов предприятия3'

38 Дьяконов, А.В. Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе. Дисс...канд. техн. наук. Москва. - 2013.

39 В развитие модели взаимодействия организации и ее персонала, разработанной В.Н. Белкиным и Н.А. Белкиной (Как управлять трудом. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005).

Исходным моментом и основным побудительным мотивом готовности работника к повышению качества взаимодействия является удовлетворенность его интересов, для реализации которых он и приходит на предприятие. Интересы работника не могут рассматриваться вне интересов других взаимодействующих с ним работников. Готовность работника к освоению инноваций и на этой основе к повышению эффективности и безопасности выполняемой производственной функции определяется его удовлетворенностью тем предложением, которое делает ему организация в виде стимула. Состав и степень проявления мотивов и стимулов могут изменяться в процессе жизнедеятельности работника. Соответствие между мотивами и стимулами обеспечивает регулирование системы отношений с целью освоения инновационной модели технологического развития.

В связи с тем, что неудовлетворенные потребности людей являются побудительными факторами их действий, то, в соответствии с этими потребностями, целесообразно выстраивать систему мотивирования персонала предприятий (рис. 2.12).

Важным инструментом формирования системы мотивирования субъектов предприятия является пирамида потребностей Маслоу. Использование пирамиды потребностей позволяет структурировать персонал предприятия и предлагать каждому работнику задачи, решение которых обеспечит реализацию их потребностей.

Пирамида потребностей (по Маслоу)

Структура персонала по уровням потребностей

Задачи, соответствующие потребностям людей

Рис. 2.12. Схема формирования отношений субъектов предприятия*

40 Оперативное управление рисками травмирования персонала. Сессия №№2 / Отчет НИИОГР - г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013. - 82 с.

Степень соответствия мотивов и стимулов обусловливает оценку субъектами предприятия значимости и вероятности возможных выгод и потерь для себя, определяет характер их взаимодействия в технологической цепи углепроизводства и отношение к инновационному развитию. Характеристика взаимодействия персонала представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Характеристика взаимодействия персонала'41

Индикатор взаимодействия Проявление отношений (самостоятельность выбора) Характеристика действий

Доверие (открытость мнений + компетентность) Возможность создания и реализации инноваций Активные инновационные действия

Вовлеченность (поддержка) Адекватная реакция на принятые решения, переориентация поведения Содействие инновациям

Степень контроля (распределение влияния) Контроль собственного поведения, сохранение своей роли в системе отношений Противодействие инновациям

Удовлетворенность Сохранение независимости Сохранение прежних действий (игнорирование инноваций)

Результаты исследований показывают, что на угледобывающих предприятиях наблюдается значительное несоответствие мотивов и стимулов.

Проведенные исследования показали, что при стимулировании подчиненных работников руководители горнодобывающих предприятий предпочитают использовать денежные премии (бонусы), а также повышение оклада. В то же время наиболее действенными способами стимулирования по результатам опроса работников являются: предоставление возможности участия в принятии важных решений; участие в обучающих программах, признание успехов другими работниками (смежниками, подчиненными)42.

41 Устинова С. А. Комплементарность отношений - фактор стратегического управления предприятием: препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2005. 19с.

42 Отчет о результатах исследования трудовой мотивации работников ОАО «Ков-дорский ГОК» / ООО «НИИОГР», г. Ковдор. - 2013. - 17 с.

Важным инструментом стимулирования раскрытия творческого потенциала персонала, повышения собственного статуса и престижа является долевое участие менеджмента предприятия и операционного персонала в распределении дополнительной прибыли, получаемой за счет реальной экономии ресурсов, увеличения количества и улучшения качества выпускаемой продукции за счет инвестиций в человеческий капитал предприятия. Примером формирования такой системы стимулирования может служить разработанное в ОАО «СУЭК-Красноярск» положение о проектной деятельности, основные этапы которого представлены на рис. 2.13.

Результаты реализации положения о проектной деятельности ОАО «СУЭК-Красноярск» в 2010-2011 гг. (табл. 2.7), показали, что наряду с положительным эффектом - обеспечение вовлеченности персонала в процесс рационализации производства, существуют и проблемы. Ключевая проблема - не все идеи доводятся до реализации мероприятий, что связано с недостаточной деловой активностью персонала, сложностью подготовки документов, отсутствием инициатив и другими факторами.

В 2012 году в ОАО «СУЭК-Красноярск» реализован относительно новый подход к повышению эффективности производства - вознаграждение за идеи, со следующим алгоритмом работы (рис. 2.14).

Комиссия производит оценку предложений-идей сотрудников по ряду критериев: новизна, актуальность, практическая осуществимость, эффективность, риски.

В случае принятия решения о премировании инициатора идеи, в обязательном порядке издается приказ о реализации проекта, определяется состав рабочей группы и руководитель проекта, устанавливается график реализации и целевые показатели проекта. По результатам реализации проекта рассматривается вопрос о

Планирование мероприятия

Реализация мероприятия

Рассмотрение на Комиссии

Тиражирование на Предприятии

Рис. 2.13. Схема работы ОАО «СУЭК-Красноярск» в 2010-2011 гг. 4

43 Великосельский, А.В. Особенности формирования процессной системы управления угледобывающей компании / А.В. Великосельский // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 11. - С. 123-127. 50

Таблица 2.7

Анализ результатов использования положения о проектной деятельности

Этап, год Кол-во проектов V эффекта, тыс. руб. Достигнутые результаты Слабые стороны

2010 8 31625 Начало работы по рационализации производства 1. Недостаточная вовлеченность персонала. 2. Сложность расчетов и подготовки документов. 3. Низкая квалификация персонала

2011 10 44 784 Повышение заинтересованности персонала за счет обучения и привлечения научного потенциала НИИОГР 1. Небольшое количество проектов. 2. Не все идеи реализуются как проекты

2012 28 63 000 1. Рост количества эффективных проектов 2. Повышение деловой активности 3. Эффективная работа групп на местах 4. Повышение уровня квалификации персонала Недостаточная квалификация персонала

Рис. 2.14. Алгоритм вознаграждения работников ОАО «СУЭК-Красноярск» за идеи, позволяющие повысить эффективность производства

премировании руководителя и членов рабочей группы. Применение алгоритма позволило увеличить количество реализуемых мероприятий с 2010 г. по 2012 г. на 189 % (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Динамика реализации мероприятий в ОАО «СУЭК-Красноярск за период 2010-2012 г.

Дополнительное вознаграждение персонала не только за реализованные мероприятия, но и за идеи, позволило, с одной стороны, увеличить число эффективных проектов, с другой стороны, вовлечь ключевой персонал предприятия в процесс рационализации производства и повысить уровень мотивации (рис. 2.16).

На основе своевременного выявления проблем и внесения изменений в положение о проектной деятельности в части мотивации за идеи и создания рабочих групп в производственных единицах, в 2012 году было достигнуто значительное повышение деловой активности персонала предприятий, изменен вектор инициатив -значительный объем предложений теперь идет от рабочих, линейных руководителей, начальников цехов.

Таким образом, разработанный комплекс методов формирования системы управления на основе процессно-проектного подхода, представленный на рисунке 2.16, учитывает особенности функционирования угольной компании и позволяет осуществлять разработку стратегии развития компании, устранять дефекты в структуре

е

о ■о г

■о О ш

В)

ц

Я) Г

§3

о "а ■ и

■3 в

я 5

0 (О 5 х

1 а

^

о о

в г

ш о г

э

0)

Выявление и типизация дефектов структуры управления

Устранение дефектов структуры управления

Оптимизация численности

административно-управленческого персонала

■о

№

1 £< й « 5

§ ЙЗ

? 5 5

| Е и 1 »

Разработка регламентов, норм, стандартов качества процессов

Визуализированный учет результатов труда персонала и работы оборудования

Планирование и контроль эффективности использования ресурсов

® о О

8 -о ч о | м

о 5 5

Ш V в 8 и ^

£ X *

8 И

.Е Э X 5 -о а Х< О "

Выявление «узких звеньев» среди процессов УК

Применение программно-целевых методов расшивки _«узких звеньев»_

Мониторинг динамики и результатов улучшений

О

о

и

№

X э -в

% ъ Е ° ф

с X

X ® о

X О ч

с. О га

X о о

Х< о П

Й)

X

X

<р

I

3 о

О) £

■е-§

€

0 а> 0)

1 §

0

1 СБ

I

I 0)

ф

I

1«

Выявление содержания и типа реализуемого функционала

Развивающая аттестация и оценка профессионализма

Разработка и освоение ключе-■ вых показателей эффективно-_сти деятельности_

Выявление степени соответствия структуры мотивов и стимулов

Повышение тесноты связи результатов с оплатой труда

Формирование системы вознаграждения за улучшения про-_цессов_

СУ) §

I

0

Сс

1

I

с с

(О € О

ш а

ы о

3 г

■о ш о а в

я §

г

5

г

управления, упорядочивать процессы и операции, нормировать использование ресурсов, а также выбирать процессы для улучшений, закреплять в функционале руководителей современные требования к результатам их труда, вознаграждать их за достигнутые улучшения.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА

3.1. Критерии и показатели эффективности системы управления

Для измерения эффективности менеджмента необходима система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественную сторону явления, его сущность.

При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) наиболее кратко и точно отражают состояние компании, успешность реализации стратегии развития и т.д.

Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Для оценки и анализа экономической эффективности УК применяются дифференцированные и обобщающие показатели эффективности. Уровень использования какого-либо одного вида ресурсов выражается в системе дифференцированных показателей эффективности. Дифференцированные показатели эффективности рассчитываются как отношение выпуска продукции к отдельным

видам затрат (ресурсов) или наоборот - затрат (ресурсов) к выпуску продукции.

С учетом сформулированных требований определены критерии, необходимые для оценки системы управления УК. К ним относятся динамика и уровень конкурентоспособности предприятия, эффективность использования ресурсов, баланс интересов и ответственности.

Одним из основных экономических эффектов, ожидаемых в результате формирования системы управления, является сокращение текущих издержек, что связано с уменьшением расхода ресурсов путем повышения эффективности их использования. При этом увеличивается рентабельность предприятия. Эффективность использования ресурсов в значительной мере определяется уровнем сбалансированности интересов и ответственности субъектов предприятия.

Для определения эффективности системы управления УК определены ключевые направления деятельности и комплекс показателей по каждому направлению (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Перечень основных показателей эффективности

Направления Показатели

1. Обеспечение объемов продаж Объем продаж, тыс. руб. (тыс.т)

Объем продаж по зоне ответственности, тыс. руб. (тыс. т)

2. Обеспечение объемов производства Объем добычи, отгрузки, подготовки запасов, тыс. т

3. Экономическая эффективность EBITDA (прибыль до вычета налога на прибыль и амортизации), тыс. руб.

FCF (свободный денежный поток), тыс. руб.

Себестоимость, руб/т

Рентабельность, %

ROE (доходность собственного капитала), %

4. Эффективность использования трудовых ресурсов Производительность труда, т/чел

5. Удовлетворенность потребителя Уровень удовлетворенности потребителя, %

6. Снижение вредных воздействий на окружающую среду Платежи за негативные воздействия на окружающую среду, тыс. руб.

Окончание табл. 3.1

Направления Показатели

7. Повышение уровня безопасности Снижение числа несчастных случаев, ед.

Снижение аварийности, ед.

Снижение числа инцидентов, ед.

Снижение тяжести воздействия на рабочие места, количество условно-аттестованных рабочих мест

Количество дней по нетрудоспособности по травматизму, дни

8. Получение и выпуск новых продуктов Новые продукты: мелочь коксовая, т

Новые продукты: коксовые брикеты, т

Прибыль от реализации новых продуктов, тыс. руб.

9. Эффективность использования оборудования Нормативная нагрузка на оборудование, коэффициент использования

10. Обеспечение плана поставок материальных ресурсов Исполнение плана поставок (контрактация, отгрузка), тыс. руб.

Исполнение плана поставок (контрактация, отгрузка), % контрактации

Складские запасы, млн руб.

11. Обеспечение финансовой устойчивости Исполнение бюджета движения денежных средств по текущей деятельности, тыс. руб., %

Просроченная дебиторская задолженность, тыс. руб.

12. Инвестиционная деятельность Р1 (индекс доходности инвестиций), ед.

Инвестиции, тыс. руб., руб. на 1 тонну

13. Удовлетворенность персонала Уровень заработной платы; организация труда; условия труда; перспективы роста; социальные гарантии; отношения в коллективе

Текучесть кадров, %

Количество дней нетрудоспособности по общей заболеваемости, дни

Достижение планируемых значений показателей определяет эффективность работы УК, в том числе рентабельность, доходность капитала, свободный денежный поток, производительность, количество несчастных случаев и окупаемости инвестиционных проектов, как следствие, влияет на капитализацию (рыночную стоимость) УК.

3.2. Учет и контроль результатов формирования системы управления

Для учета и контроля формирования и функционирования системы управления необходимо осуществлять мониторинг:

• соответствия системы управления нормативным документам (рис. 3.1);

• эффективности системы управления (табл. 3.2).

Для осуществления мониторинга работы СУ целесообразно использовать ряд способов, методик, инструментов.

Для системы управления угольной компанией предлагаются направления оценки, которые характеризуют качественные (соответствие установленным требованиям) и количественные (эффективность работы) показатели (табл. 3.2).

ОЦЕННА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСМ

ИНСТРУМЕНТЫ •кодель процессов.

*фу Н К Ц НОН МЬ КПЛ модель

оценки подразделений, *внеи|нвй к внутренний ФДНТ на соответствие требованиям стандартов; •¿не пертная оценка внешни ни ^гднторамн.

ПОКАЗАТЕЛИ 'ЭФФЕКТИВНОСТИ

С'|ГОСоМ Способ II Способ 111

количественная оценка достижения целей компании Коитественная оценка 1м.тньмч:1| продос с об Кошпест1.: 1-1.и; оценки 1 м с! н подряпдеяенпл

Рис. 3.1. Схема оценки эффективности СУ

Таблица 3.2

Показатели эффективности работы СУ

Соответствие СУ установленным требованиям Эффективность СУ

Внутренний аудит Достижение целевых показателей

Внешний аудит Результативность процессов

Система управления рисками Проектная деятельность(деловая активность)

Удовлетворенность заинтересованных сторон (потребитель / персонал)

Таблица 3.3

Шкала оценки элементов СУ

Шкала оценки >ициент Оценка

0 - 20 % 0 - - 0,2 Очень плохо

20 - 40 % 0,2 - 0,4 Плохо

40 - 60 % 0,4 - 0,6 Удовлетворительно

60 - 80 % 0,6 - 0,8 Хорошо

80 - 100 % 0,8 — 1 Отлично

Примечание. При значении более 1 какого либо полученного расчетным путем коэффициента, коэффициенту присваивается значение 1 и оценка «отлично».

Для определения результативности элементов СУ разработана шкала оценки (табл. 3.3). По каждому из приведенных показателей рассчитывается коэффициент, который изменяется в пределах от 0 до 1, что позволяет определить результативность работы как каждого элемента, так и в целом системы.

В соответствии с разработанной методикой оценка СУ проводится в следующей последовательности:

I. Оценка по направлению «Соответствие СУ требованиям»:

1.1. Устранение замечаний. Для измерения качества работы системы управления по устранению замечаний принят показатель устраняемости замечаний по внешнему и внутреннему аудитам, который рассчитывается как отношение количества устраненных замечаний по текущему аудиту к общему количеству замечаний (формулы 3.1-3.2).

_ Количество устраненных замечаний в отчетном периоде няшидата Общее количество замечаний в отчетном периоде (31)

_ Количество устраненных замечаний в отчетном периоде нукает™ Общее количество замечаний в отчетном периоде (3 2)

К внешним замечаниям относятся выявленные при проведении сертификационного (инспекционного) внешнего аудита, к внутренним - в процессе проведения внутреннего аудита системы управления.

Замечание может быть не устранено по следующим причинам:

• несвоевременное исполнение мероприятий по результатам аудитов;

• разработка некорректных мероприятий, не влияющих на причины возникновения замечаний;

• невозможность устранения замечания путем реализации одного мероприятия.

Если значение коэффициента устраняемости внешнего/ внутреннего аудита стремится к единице, то качество работы системы менеджмента по устранению замечаний высокое. Если значение стремится к нулю, то система не направлена на корректировку и развитие.

Причины повторно выявленных замечаний рассматриваются при проведении анализа со стороны высшего руководства через статус корректирующих мероприятий.

1.2. Управление рисками. Показатель измеряется отношением фактически нанесенного рисками ущерба в текущем периоде к общему потенциальному ущербу в аналогичном периоде, выявленному на стадии оценки рисков (формула 3.3). Для выявления, оценки и устранения рисков УК разработан отдельный стандарт по управлению рисками.

_ Фактический ущерб в отчетном периоде, нанесенный рисками ^управлениярюжами Потенциальный ущерб при оценке рисков в отчетном периоде (3 3)

Если значение стремится к единице, то риски находятся в управляемых условиях; если к нулю - управление рисками в компании не реализовано.

1.3. Удовлетворенность заинтересованных сторон. Заинтересованными сторонами в деятельности УК являются:

• собственник (УК, собрание акционеров, совет директоров и т.д.);

• потребитель (юридические лица, частные лица);

• персонал (сотрудники компании);

• поставщики (предприятия-поставщики материальных ресурсов и услуг);

• государство и общество.

Оценку степени удовлетворенности ключевых заинтересованных сторон-потребителей и персонала целесообразно осуществлять по формулам 3.4- 3.5.

шотрео

-^100 (3.4)

' потреб

где С _ - степень удовлетворенности потребителя; п _ - коли -

г потреб ^ А А ' потреб

чество потребителей.

ЕС

1СОТРУД

К„.= ^-(3.5)

сотруд

где С - степень удовлетворенности сотрудника, %; п - ко -

гсотруд ^ ^ Г ^ '' сотруд

личество опрошенных сотрудников.

Показатель степени удовлетворенности оценивается методом «прямой голос»: проводится опрос заинтересованных сторон с целью определения степени удовлетворенности. Методики оценки удовлетворенности заинтересованных сторон отдельно разработаны для УК.

Стремление показателя к единице показывает высокую степень удовлетворенности, что характеризует эффективную деятельность системы управления в части работы с персоналом.

II. Оценка по направлению «Эффективность СУ»

Оценка носит количественный характер и состоит из замера и анализа показателей эффективности деятельности компании.

2.1. Достижение целевых показателей. Достижение целевых показателей оценивается как частное от деления количества достигнутых целевых показателей к общему количеству показателей (формула 3.6).

_ Количество достигнутых показателей достижения целей общее количество показателей (3 6)

2.2. Результативность процессов. Оценивается как частное от деления количества результативных процессов (по каждому из которых установлены показатели результативности) к общему количеству процессов (формула 3.7).

_ Количество результативных процессов

Ксилемы „оцессов " ОбЩвв КОЛИЧвСТВО ПрОЦвССОВ (3 7)

2.3. Оценка проектной деятельности (деловой активности). Осуществляется путем расчета соответствующего коэффициента по формуле 3.8.

^ _ Количество проектов к внедрению в текущем периоде

вде1°к""™°с™ Количество проектов к внедрению в предыдущем периоде (3 8)

Рассчитанный таким образом коэффициент показывает прирост количества проектов в текущем периоде по отношению к предыдущему периоду. Предлагаемый учет коэффициента по проектам к внедрению учитывает также качество подготовки проектов.

Все результаты расчетов по разработанной методике заносятся в сводную таблицу оценки эффективности, усредняются по направлениям «Соответствие СУ требованиям» и «Эффективность СУ», рассчитывается итоговая оценка эффективности СУ как среднее значение из оценок по двум направлениям.

Таким образом, оценка системы управления - один из основных этапов ее совершенствования, который позволяет сопоставить результаты управления и ресурсы, затраченные на их достижение.

3.3. Управленческий цикл формирования системы управления угольной компании

Цикл (от греч. кук1о8 - круг) - совокупность процессов, работ, операций, образующих законченную круговую последовательность. Например, цикл экономический, жизненный цикл, производственный цикл, воспроизводственный цикл44.

В большом энциклопедическом словаре сказано, что цикл - это совокупность явлений, процессов, составляющих кругооборот в течение известного промежутка времени (например, годовой цикл)45. Там же отмечено отличие цикла экономического, для которого характерно постоянно повторяющиеся колебания экономической активности. Рост общественного производства осуществляется нелинейно и сопровождается периодическим падением. Возможные фазы: кризис, депрессия, оживление, подъем. Регулирование экономических процессов позволяет сокращать отдельные фазы цикла, в той или иной мере сглаживать отрицательные явления.

44 Райзберг Б. А. и др. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 496 с.

45 Большой энциклопедический словарь. - М.: «Большая Российская энциклопедия»; СПб.: «Норинт», 1997. - 1456 с.

Специальная литература в основном содержит описание внешних по отношению к предприятию экономических циклов, которые называют волнами46: циклы Н.Д. Кондратьева (50-60 лет) - «длинные волны»; циклы С. Кузнеца (18-25 лет); циклы К. Жу -гляра (10 лет); циклы Дж. Китчина (2 года 4 месяца).

Й. Шумпетер учитывал одновременно несколько синхронных движений и создал теорию мультицикличности. Деловые циклы Шумпетера для описания всех явлений определяются волновыми колебаниями: в каждый большой цикл конъюнктуры входят несколько средних циклов, а в каждый средний - несколько коротких циклов. Короткие циклы по 2 года 4 месяца распространены Шум-петером на рыночные конъюнктурные изменения относительно определенных видов продукции47.

В энциклопедии социологии при рассмотрении социального управления сказано следующее: «Всякий процесс управления носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с определения целей и задач и планирования действий, направленных на их достижение, и завершается их осуществлением, достижением желаемого и планируемого результата. Затем на основе информации о результатах (достижение или недостижение цели) выдвигаются новые задачи, формулируется новая цель и начинается новый управленческий цикл. Единичных циклов управления в социальной системе очень много, чем более масштабной является данная система, тем больше в ней управленческих циклов и тем более они разнообразны48.

Принципиальная схема реализации процессно-проектного подхода формирования системы управления угольной компании представлена на рис. 3.1.

Соединение положений теории мультицикличности и концепции процессно-проектного подхода к управлению угледобывающей компанией позволило применить в качестве одного из основных

46 Агапова, И.И. История экономической мысли / И.И. Агапова. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во ЭКМОС, 1998. - 248 с.

47 Шумпетер, Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

48 Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евель-кин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко, 2003 г.

Вход Реализация проектов улучшения стандартов Результаты

Процессная система

Определение и закрепление действующих стандартов процессов

Характеристики системы

1) стабильность процессов 2) поиск и реализация проектов 3) непрерывный процесс преобразований через реализацию проектов 4) цикличность управленческой деятельности (улучшений)

Рис. 3.1. Принципиальная схема процессно-проектного подхода49

инструментов улучшения процессов инновационный цикл совершенствования производства - от зарождения идеи до получения устойчивого социально-экономического эффекта и начала нового инновационного цикла. Применение этого инструмента в ОАО «СУЭК-Красноярск» позволило получить следующие результаты (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Результаты инновационных циклов (ИЦ) совершенствования производства в ОАО «СУЭК-Красноярск»

Показатель 1 ИЦ (июнь 2011 г. — март 2012 г.) 2 ИЦ (апрель 2012 г. — март 2013 г.) 3 ИЦ (апрель 2013 г. - июнь 2014 г.)

Кол-во подразделений, вовлеченных в работу 23 28 29

Кол-во работников в подразделениях, чел. = 2500 = 2800 = 2800

Кол-во реализованных мероприятий 135 119 79

Суммарный экономический эффект от реализации мероприятий, млн руб. 35 43 Рассчитывается по итогам года

Средний экономический эффект от реализации 1 мероприятия, тыс. руб. 259,3 361,3

49 Великосельский, А.В. Особенности формирования процессной системы управления угледобывающей компании / А.В. Великосельский // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 11. - С. 123-127.

эф фекгавности производственных процессов

Таким образом, цикличная работа по совершенствованию производства приводит к росту эффективности этого аспекта деятельности компании.

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА

В ОАО «СУЭК» осуществляется системная работа по вовлечению ключевого персонала всех уровней управления в формирование культуры высокоэффективного и безопасного производства, обеспечивающей высокую инвестиционную и социальную привлекательность компании.

В рамках этой задачи руководством ОАО «СУЭК-Красноярск» внедряется интегрированная система менеджмента на основе процессно-проектного подхода.

Система управления основана на базе требований международных стандартов и содержит следующие элементы:

1. Построение системы целеполагания.

2. Определение процессов, протекающих в компании.

3. Построение системы управления ресурсами.

4. Построение системы производства.

5. Определение системы мониторинга и оценки.

6. Построение системы постоянного улучшения.

7. Построение системы информирования.

Для этого на первом этапе была разработана процессная модель ОАО «СУЭК-Красноярск»: выделены четыре группы процессов, которые были декомпозированы по всем уровням; назначены ответственные за функционирование процессов - матрица ответственности (рис.4.1).

Планомерное, устойчивое развитие предприятия и эффективность его деятельности обеспечиваются постановкой оптимальных целей в краткосрочной и долговременной перспективах. Цели могут быть общими для компании и частными для ее отдельных структурных подразделений, данные цели определены для каждого процесса (табл. 4.1).

Рис. 4.1. Система процессов ОАО «СУЭК-Красноярск»

Достижение поставленных целей возможно при формировании соответствующих стандартов деятельности компании. За период 2011-2013 гг. персонал ОАО «СУЭК-Красноярск» был обучен базовым принципам стандартизации, а также принципам работы со стандартами компании. Разработаны основополагающие стандарты, задающие требования к системе стандартизации в целом, управлению стандартами. По каждому процессу разработаны стандарты, которые определяют порядок работы, взаимосвязи.

Разработаны ключевые показатели эффективности деятельности (34 показателя), которые заполняются в картах по каждому процессу и доводятся до ответственных исполнителей.

Кроме этого для УК разработана и внедрена методика управления рисками, которая позволяет определить и оценить потенциальные риски, с целью снижения их влияния на результаты компании.

Улучшение стандартов процессов в ОАО «СУЭК-Красноярск» осуществлялось посредством внедрения в работу положения о проектной деятельности, а также путем реализации инновационных циклов совершенствования производства50,51.

50 Федоров, А.В. и др. Разработка и начало освоения программ совершенствования производства в подразделениях угледобывающего предприятия: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, А.В. Великосельский и др. - М.: Изд-во «Горная книга», 2011. - 35 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 15).

51 Федоров, А.В. и др. Результаты реализации программ совершенствования производства в подразделениях угледобывающего предприятия: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, А.В. Великосельский и др. - М.: Изд-во «Горная книга», 2012. - 33 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 20).

Таблица 4.1

Цели ОАО «СУЭК-Красноярск» на 2012 год

Целевой показатель Измерение (выполнение целевых показателей) Ед.изм. * Значение* Ответственный за достижение

1. Обеспечение объемов продаж Объем продаж ТЫС. тонн 27 701 Коммерческий директор

Объем продаж по зоне ответственности тыс. тонн 3 590 Коммерческий директор

2. Обеспечение объемов в части подготовки запасов, добычи, отгрузки Объем добычи тыс. тонн 27 937 Технический директор

3. Экономическая эффективность 1. Себестоимость руб./т Финансовый директор

2. EBITDA млн руб.

3. ROE (= чистая прибыль / собственный капитал) %

4. Повышение производительности труда 1. Производительность труда тонн/чел/мес. 676 Заместитель исполнительного директора по персоналу

5. Повышение уровня удовлетворенности потребителей 1. Удовлетворенность потребителя % >90 Коммерческий директор

6. Снижение вредных воздействий на окружающую среду 1. Платежи за негативное влияние на ОС тыс. руб. Технический директор

Окончение табл. 4.1

Целевой показатель Измерение (выполнение целевых показателей) Ед.изм. * Значение* Ответственный за достижение

7. Повышение уровня безопасности 1. Количество несчастных случаев ед. 0 Технический директор

2. Количество аварий ед. 0

3. Количество инцидентов ед. 0

4. Снижение тяжести воздействия на рабочие места количество раб. мест с вредными и/или опасными условиями труда 776

5. Количество дней нетрудоспособности по травматизму дни 0

8. Получение новых продуктов ]. Новые продукты МК-1 тонны 9 100 Технический директор

2. Новые продукты КБ тонны 9 100

9. Выполнение плана поставок 1. Исполнение плана поставок (контрактация) млн руб. Директор по МТС

% контрактации 100

2. Исполнение плана поставок (отгрузка) млн руб.

% отгрузки 100

3. Складские запасы млн руб. Директор по МТС

10. Обеспечение финансовой устойчивости 1. Исполнение БДДС по текущей деятельности млн руб. Финансовый директор

2. Просроченная ДЗ млн руб.

11. Повышение уровня удовлетворенности персонала 1. Средний возраст годы 43.5 Заместитель исполнительного директора по персоналу

2. Удовлетворенность персонала % не менее 70

3. Количество дней нетрудоспособности по общей заболеваемости дни 24 101

* критерии оценки целей на период 2012. измеряемые в рублях, не приведены по причине их конфиденциальности.

В ОАО «СУЭК-Красноярск» за период июль 2011 г. - март 2012 г. был осуществлен первый инновационный цикл, включающий разработку и реализацию программ развития производственных подразделений. В апреле 2012 г. - марте 2013 г. осуществлен второй инновационный цикл, в который кроме программ развития подразделений включал решение дополнительных задач, связанных с вовлечением персонала участков на основе подготовки и проведения развивающей аттестации мастеров основных участков (разрез Бородинский), формирования системы учета производительного времени работы автосамосвалов (разрез Березовский-1) и экскаваторов (разрез Назаров-ский). С апреля 2013 г. до июня 2014 г. запланирован третий инновационный цикл, который дополнительно включает подготовку и проведение развивающей аттестации мастеров и механиков участков (разрезы Назаровский и Березовский-1), механиков и начальников основных участков (разрез Бородинский) и начальников служб (БПТУ) 52.

Эффективность системы управления угольной компании можно оценить по разработанной в п. 3.2 методике, которая показывает существующие «узкие места» по каждому направлению деятельности компании и позволяет своевременно реагировать на изменение в процессах. Оценка эффективности СУ ОАО «СУЭК-Красноярск» в 2012 г. представлена в табл. 4.2.

Из таблицы следует, что средний коэффициент эффективности СУ ОАО «СУЭК-Красноярск» в 2012 году равен 0,7, что соответствует оценке «хорошо».

Формирование системы непрерывного повышения эффективности и безопасности производства основано на осуществлении инновационных циклов, путем реализации программ развития производства в своей зоне ответственности.

52 Федоров, А.В. Управление развитием производственного объединения на основе инновационных циклов (на примере ОАО «СУЭК-Красноярск»): Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, А.В. Великосельский, В.А. Маврин, А.А. Дорошенко, А.И. Буйницкий, Н.Н. Новикова, Е.М. Евтушенко, А.В. Константинов, Ю.А. Килин, М.В. Букета, О.А. Лапаева, М.Н. Полещук - М.: Изд-во «Горная книга», 2013. - 51 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 25). 68

Таблица 4.2

Сводная таблица оценки эффективности СУ ОАО «СУЭК-Красноярск» в 2012 г.

Соответствие СУ установленным требованиям Оценка Эффективность СУ Оценка

Внутренний / внешний аудит 0,62 / 0,75 Достижение целевых показателей 0,74

Управление рисками 0,75 Результативность процессов 0,7

Удовлетворенность заинтересованных сторон (потребитель / персонал) 0,92 / 0,59 Проектная деятельность 0,455

ИТОГО (средний балл) 0,73 ИТОГО (средний балл) 0,66

4.1. Социально-экономические результаты

По мнению персонала разрезов «Березовский-1» и «Назаров-ский», основной социальный результат от реализации программ развития заключается в том, что персонал увидел новые задачи и возможности их решения; разреза «Бородинский» - в усилении ответственности за получение запланированных результатов по совершенствованию производства; БПТУ - во включении творческого потенциала персонала участков (рис. 4.2, 4.3).

В целом работники филиалов отмечают социальный результат от реализации программ развития в том, что увидели новые задачи и возможности, растет вовлеченность персонала в процесс совершенствования производства, повышается системность мероприятий 53.

53 Федоров, А.В. Управление развитием производственного объединения на основе инновационных циклов (на примере ОАО «СУЭК-Красноярск»): Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, А.В. Великосельский, В.А. Маврин, А. А. Дорошенко, А.И. Буйницкий, Н.Н. Новикова,

Результаты анкетирования работников филиалов по оценке причин не реализации мероприятий или возникших затруднений показали, что, в среднем, 43 % полагает основной причиной слабую заинтересованность исполнителей, 28 % - нехватку времени, текучку, 23 % - недостаточный опыт организации разработки и реализации мероприятий и 20 % - отсутствие четкой понятной системы поддержки такой деятельности со стороны руководства.

Для повышения уровня вовлеченности персонала и эффективности инновационных циклов развития производственных подразделений объединения необходимо вместе с руководителями этих подразделений разработать и реализовать меры по устранению выявленных затруднений. В противном случае может произойти снижение вовлеченности персонала в этот процесс54.

Для выявления представлений работников об изменениях в деятельности разрезов на семинарах проводилось анкетирование. По сравнению с первым инновационным циклом динамика эффективности и безопасности производства изменилась. Так, доля персонала разреза «Назаровский», которая видит положительные изменения, уменьшилась, разреза «Березовский-1» и разреза «Бородинский» - в отношении эффективности увеличилась, а в отношении безопасности - уменьшилась.

По оценке персонала, эффективность и безопасность производства повысились (24-90 % ответов) или остались на прежнем уровне (21-57 % ответов).

Оценка представлений участников семинаров, проведенных в 2013 г., о факторах, влияющих на эффективность и безопасность труда (рис. 4.4), показала, что осуществление инновационных циклов в филиалах позволяет постепенно изменять представления руководителей в направлении использования преимущественно малозатратных способов совершенствования производства.

Е.М. Евтушенко, А.В. Константинов, Ю.А. Килин, М.В. Букета, О.А. Лапаева, М.Н. Полещук - М.: Изд-во «Горная книга», 2013. - 51 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 25).

54 Там же.

л) «Ряфез Березоюквй-1» (44 и 31 чел.)

о) «Разрез Бородинский» (55 н 48 чел.)

ДОЛЧ "Г М: ■'>>..

I

6 9

в) «Ртрез НйЗйровскнЙ» (44 и 36 чел.)

Доля ответов. %

ГГР113 м 21 21

¡1»!

и ■ £

е

II

£ г

11 * \ I в \

■ I

II

II

II

и

I ?

а ~ |£

II

, а

: ; Е 1

а

(1 5 5

г-

• I

я ::

И

I г

II

I

г) Б ПТУ (29 чел.)

ДОЛЯ 01М10*, Ч

I

1 а г.

!Ш

I;

■I

Оценка:

по итогам 1 -го инновационного цикла

по итогам _!-го инновационного щжла

Рис. 4.2. Оценки персоналом филиалов ОАО «СУЭК-Красноярск» значения реализации программ развития подразделений

К)

а) «Разрез Берез овский-1»

Доля ог ввтов, %

в) «Разрез Низ ар ов скин»

Доля ответов, %

£0 5« 50

78

40 42 30

2Л

£ л * 3 I Л I

« $ 3 * я

1 2

респондентов

б) «Разрез Бородинский»

.Поля ответов, %

г) «БПТУ»

ДОЛЯ ОГвЗДОв,*

\ I

^ Состояние улучшилось I I Состояние не изменилось

29 чеп.

| Состояние увдшнлось

Коп-по

рв£ПСОДСНТОВ

Рис. 4.3. Оценка персоналом филиалов изменения эффективности и безопасности производства на предприятиях за 1-2 инновационные циклы

а) «Разрез Березовский-1», 43 и 30 чел.

Лв.гя ж ? гр«тчл с»> о:;'* %

б) «Разрез Бородинский», 58 и 42 чел.

Дел фЩфгя. *

#1

Пашпхклигаасоях

в) «Разрез Назаровскпй», 38 и 31 чел.

г) БПТУ, 29 чел.

ьЗ

N

Сел» ы|лоитр1гшг4

1Н Ы*[№91Тр|ТНШ: ОИГСфИ, %

[_| Производительность труда ф Безопасность производства

Рис. 4.4. Траектория позиций участников семинаров в отношении факторов, обусловливающих снижение ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ труда и БЕЗОПАСНОСТИ производства на предприятии: Разрезы: А - июнь 2011 г., В-март-апрель 2012 г., С - начало семинара март-апрель 2013 г., О- окончание семинара март-апрель 2013 г. БПТУ: А - октябрь 2012 г., В - апрель 2013 г.

Изменение представлений работников позволило руководству компании в 2012-13 гг. решить ряд задач по повышению операционной эффективности производства, в том числе:

• организовать работу комиссии по повышению эффективности деятельности;

• привлечь научный потенциал для работы с ключевым персоналом по обучению (повышению квалификации);

• подготовить и реализовать инновационную программу по повышению эффективности деятельности;

• производить разработку технологии и обеспечить выпуск новых продуктов;

• внедрить в производство новые технологий и более производительную технику, снизить операционные издержки;

• повысить эффективность работы по управлению персоналом;

• внедрить ряд систем учета и контроля;

• продолжить работы по внедрению интегрированная система менеджмента качества;

• подготовить и реализовать программу развития сервисных предприятий;

• обеспечить развитие центра технической диагностики;

• оптимизировать рабочий капитал УК.

Реализация указанных улучшений в процессах ОАО «СУЭК Красноярск» позволила получить по итогам 2012 года экономический эффект, который составил около 250 млн рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В системах управления угольными компаниями преобладает деятельность по воспроизводству достигнутых параметров процессов производства. Вместе с тем, для обеспечения роста их эффективности и безопасности требуется снижение экономических потерь (рисков), что предопределяет необходимость повсеместного повышения качества всех процессов.

2. Из-за специфических особенностей угольных компаний при реформировании их систем управления, к ним в чистом виде не могут быть применены общепризнанные и общеупотребимые подходы. Требуется их комбинация. Наиболее целесообразным в этой ситуации является соединение процессного и проектного подходов.

3. Инструментарий процессного подхода, адаптированный к использованию в системе управления угольной компании, позволяет добиваться стабильного качества процессов. Адаптированный инструментарий проектного подхода позволяет осуществлять целенаправленную деятельность по повышению качества этих процессов, закреплять ее результаты в стандартах процессов и функций персонала.

4. Формирование процессно-проектной системы управления угольной компании базируется на соответствующей концепции в основе которой циклическое улучшение качества всех процессов. Цикл начинается с обновления требований к параметрам процессов и функций, завершается разработкой и освоением новых стандартов осуществления этих процессов и функций.

5. Для формирования и нормального функционирования процессно-проектной системы управления угольной компании требуется изменение отношения менеджмента к необходимости улучшений. Улучшения должны стать неотъемлемой частью их деятельности, характеристикой профессионализма, составляющей оплаты труда менеджмента.

6. Организация и осуществление работы по подготовке руководителей и специалистов угольной компании к реформированию ее системы управления выявили закономерности, обуслов-

ливающие необходимость решения руководством компании ряда взаимосвязанных задач: осуществления выработки и регулярного уточнения целей развития компании, обновления требований к параметрам процессов и функций персонала, формирования у менеджеров потребности в росте профессионализма, согласования организационно-экономических и социально-экономических отношений, изменения структуры деятельности и взаимодействия персонала.

7. На основе применения процессно-проектного подхода разработана типовая процессная модель угольной компании, стандарты по работе процессов, методика оценки эффективности системы управления. Циклическое осуществление деятельности по совершенствованию процессов в ОАО «СУЭК-Красноярск» в 2010-13 гг. подтвердили правомерность используемого подхода и его экономическую эффективность. Данный подход может быть использован и адаптирован на других угольных компаниях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агапова, И.И. История экономической мысли / И.И. Агапова. -М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во ЭКМОС, 1998. - 248 с.

2. Артемьев, В. Б. Проблемы формирования инновационной системы управления эффективностью и безопасностью производства в условиях финансового кризиса» // В.Б. Артемьев, А.Б. Килин, В.А. Галкин/ Уголь. -2009. — №6. — С.24-27.

3. Артемьев, В.Б. Проблемы формирования инновационной системы управления эффективностью и безопасностью производства в условиях финансового кризиса // В.Б. Артемьев, А.Б. Килин, В. А. Галкин/ Уголь. — 2009. — № 6. — С. 24-27.

4. Баскаков, В.П. Методика снижения риска травм и аварий на угольных шахтах путем стандартизации производственного процесса. Дисс...канд. техн. наук, Москва, 2009 г.

5. Белкин, В.Н., Белкина, Н.А. Как управлять трудом. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005.

6. Большой энциклопедический словарь. - М.: «Большая Российская энциклопедия»; СПб.: «Норинт», 1997. - 1456 с.

7. Великосельский, А.В. Особенности формирования процессной системы управления угледобывающей компании / А.В. Великосельский // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 11. - С. 123-127.

8. Голубин, Е.А. Совершенствование структуры управления горнодобывающим предприятием. Дисс.канд. экон. наук, Челябинск, 2006 г.

9. Государственная программа Российской Федерации «Энергоэффективность и развитие энергетики». Министерство энергетики Российской Федерации, 2013.- 274 с.

10. Дьяконов, А.В. О должностной инструкции и функционале начальника производственного участка угольного разреза / А. В. Дьяконов // Уголь. - 2013. - № 3. - С. 110-111.

11. Дьяконов, А.В. Развитие функционала начальника участка для повышения эффективности и безопасности производства на угольном разрезе. Дисс.канд. техн. наук. Москва. - 2013.

12. Захаров, С.И. Повышение эффективности рабочих процессов на основе совершенствования организационно-экономических отношений. Дисс... канд. экон. наук, Челябинск, 2011 г.

13. Килин, А.Б. Функция технического директора регионального производственного объединения в условиях инновационного развития /

А.Б. Килин, В.А. Азев, А.М. Макаров, А.С. Довженок, С.И. Захаров. -Вып. 1. (ГИАБ) - М.: Издательство «Горная книга», 2009. - 34 с.

14. Килин, А.Б. Формирование инновационной организационной структуры угледобывающего производственного объединения: Отдельные статьи Горного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). - М.: Издательство «Горная книга». - 2010. - №3.

- 28 с.

15. Козаков, Е.М., Галкина, Н.В. Особенности функционирования и адаптации угледобывающих предприятий в условиях перехода угольной отрасли к инновационному технологическому развитию. Препринт.

- Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2006. - 56 с.

16. Коркина, Т.А. Управление инвестициями в человеческий капитал угледобывающих предприятий. Дисс... докт. экон. наук. - Челябинск, 2010.

17. Костарев А. С. Планирование инновационных процессов в угледобывающем производственном объединении. Дисс. канд. экон. наук, Челябинск, 2011 г.

18. Кулецкий, В.Н. Подход к повышению безопасности труда посредством стандартизации процессов и операций ремонта карьерных автосамосвалов: опыт ОАО «Разрез Тугнуйский» // В.Н. Кулецкий, А.И. Каинов, А.В. Горохов, П.П. Яньков, А.В. Галкин / Уголь. - 2013. - №7. -С. 46-49

19. Кулецкий, В.Н. Разработка комплекса решений по формированию угольного разреза нового технико-технологического уровня: Авто-реф. дисс. канд. техн. наук / В.Н. Кулецкий. - Магнитогорск, 2013.

20. Научно-методическое обеспечение развития системы нормирования производственных ресурсов: отчет ООО «НИИОГР» - г. Челябинск: ОАО «НТЦ-НИИОГР», 2013.- 120 с.

21. Оперативное управление рисками травмирования персонала. Сессия №2 / Отчет НИИОГР — г. Челябинск: ООО «НИИОГР», 2013.

- 82 с.

22. Отчет о результатах исследования трудовой мотивации работников ОАО «Ковдорский ГОК» / ООО «НИИОГР», г. Ковдор. - 2013. -17 с.

23. Отчет по IV этапу «Разработка рекомендаций по повышению операционной эффективности основных процессов». Аудит производственной системы для определения резервов по-вышения операционной эффективности ОАО «Ковдорский ГОК» / ООО «НИИОГР», г. Ковдор.

- 2013. - 17 с.

24. Райзберг, Б.А. и др. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 1997. -496 с.

25. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абу-шенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко, 2003 г.

26. Устинова, С. А. Комплементарность отношений - фактор стратегического управления предприятием: препринт/НТЦ-НИИОГР. Челябинск, 2005. 19с.

27. Федоров, А.В. ОАО «СУЭК-Красноярск»: путь развития и технического перевооружения / А.В. Федоров, В.Ю. Иншаков // Уголь. -2013. - №3. - С. 22-25.

28. Федоров, А.В. и др. Разработка и начало освоения программ совершенствования производства в подразделениях угледобывающего предприятия: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, А.В. Великосельский и др. - М.: Изд-во «Гор -ная книга», 2011. - 35 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 15).

29. Федоров, А.В. и др. Результаты реализации программ совершенствования производства в подразделениях угледобывающего предприятия: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, А.В. Великосельский и др. - М.: Изд-во «Горная книга», 2012. - 33 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». — Вып. 20).

30. Федоров, А.В. Управление развитием производственного объединения на основе инновационных циклов (на примере ОАО «СУЭК-Красноярск»): Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня / А.В. Федоров, А.В. Великосельский, В.А. Маврин, А. А. Дорошенко, А.И. Буйницкий, Н.Н. Новикова, Е.М. Евтушенко, А.В. Константинов, Ю.А. Килин, М.В. Букета, О.А. Лапаева, М.Н. Полещук — М.: Изд-во «Горная книга», 2013. — 51 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 25).

31. Цветков, А.В. Процессные и проектные подходы к управлению компаниями (дайджест) // http://labsm.ru/docs

32. Шумпетер, Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. - М.: Прогресс, 1982. - 455 с.

33. http://kycherova.ru/stanovlenie_razvitie/sovremenue_problevu_ иргау!етуа.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОТ РЕДАКТОРА............................................................................................3

ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................4

1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ................................................4

1.1. Актуальные проблемы управления угольной компании.............4

1.2. Модели управления........................................................................9

1.3. Особенности и закономерности управления развитием угольной компании..............................................................................15

1.4. Концепция формирования системы управления на основе процессно-проектного подхода..........................................................18

2. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА....................................................................................................24

2.1. Реструктуризация системы управления.....................................24

2.2. Стандартизация, нормирование процессов и функций............29

2.3. Совершенствование процессов и функций персонала..............39

2.4. Развитие функционалов менеджеров.........................................43

2.5. Мотивация и стимулирование персонала...................................47

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА....................................................................................................54

3.1. Критерии и показатели эффективности системы управления......54

3.2. Учет и контроль результатов формирования системы управления...........................................................................................57

3.3. Управленческий цикл формирования системы управления угольной компании..............................................................................61

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО

ПОДХОДА....................................................................................................64

4.1. Социально-экономические результаты...............................................69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................75

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................77

CONTENT

Velikosel'skiy A.V.

FORMATION OF THE SYSTEM OF MANAGEMENT OF THE COAL COMPANY ON THE BASIS OF A PROCESS-PROJECT APPROACH......3

Sustainable improvements in efficiency and safety of production of the coal company determines the need to systematically identify and eliminate economic losses in all processes. However, formed by the present time the system of governance of companies focused more on the reproduction of the reached parameters of processes. To overcome this conservatism is possible through formation of the system of management, in which management there will be activities to improve the quality of basic, administrative, auxiliary processes and support processes. Approaches to the formation of such system of management of the coal company are set out in this brochure. Key words: safety and production efficiency.

Андрей Владимирович Великосельский

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА

Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Отдельная статья (специальный выпуск)

Выпущено в авторской редакции Компьютерная верстка, подготовка оригинал-макета И.А. Вершинина Дизайн О.Ю. Долгошеева Зав. производством Н.Д. Уробушкина Подписано в печать 18.10.2013. Формат 60 90/16. Бумага мелованная. Гарнитура «Times». Печать офсетная. Усл. печ. л. 5,25. Тираж 500 экз. Заказ 2777

ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»

119049 Москва, Ленинский пр-т, 6, издательство «Горная книга»; телефон: (499) 230-27-80; факс (495) 956-90-40; www.gornaya-kniga.ru; info@gornaya-kniga.ru А

♦ н ♦ и ♦ г ♦ и

ИЗДАТЕЛЬСТВА МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГОРНОГО УНИВЕРСИТЕТА И ИЗДАТЕЛЬСТВА «ГОРНАЯ КНИГА»

можно приобрести

ф в киоске Издательства «Горная книга» (м. Октябрьская-кольцевая, Ленинский просп., д. 6, главный корпус, 2-й этаж);

заказать

♦ через систему «Книга—почтой»; заказы в произвольной форме направляйте:

по адресу: 119049 Москва, Ленинский

проспект, 6, Издательство «Горная книга»;

, (499) 230-27-80,

по телефонам: (495)737-32-65;

. (495) 956-90-40,

по факсам: ¡495)737-32-65;

по e-mail: info@gornaya-kniga.ru

Распространение книг осуществляет издательство «Горная книга»

Подробная информация размещена на сайте www.gornaya-kniga.ru

ГИЛ Б является ведущим научно-практическим журналом в области горных наук, геологии, экономики добывающих отраслей, высшего горного образования и смежных наук

ГОРНЫЙ

ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ (ГИАБ)

ГИАБ внесен в список периодических научных изданий, рекомендуемых ВАК Минобразования и науки России для публикации научных работ соискателей ученой степени кандидата и доктора наук

Публикуемые в ГИАБ материалы содержат:

♦ статьи ученых высшей школы, НИИ, зарубежных специалистов, руководителей горных предприятий и инженеров;

♦ полные тексты докладов ученых на симпозиумах, конференциях, совещаниях;

♦ обзоры по защищенным диссертациям в области горного дела и смежных наук;

♦ аннотации и рецензии на новые книги в области горного дела;

♦ публицистические, исторические и литературные материалы. ГИАБ освещает работу семинаров ежегодного симпозиума

«Неделя горняка».

Периодичность издания 12 номеров в год. Объем каждого номера 432 страницы.

С 2004 г. ГИАБ выпускается в книжном формате, в твердом переплете.

Распространение ГИАБ — преимущественно по подписке.

Возможен предварительный заказ отдельных номеров ГИАБ, выпускаемых в текущем году, а также заказ номеров прошлых лет (с 1992 г.).

По заявкам организаций издаются тематические и региональные выпуски ГИАБ, препринты (брошюры), являющиеся официальным приложением к бюллетеню.

ПОДПИСКУ И ПРОДАЖУ ОТДЕЛЬНЫХ НОМЕРОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА» Заявки

с обратным адресам направляйте по адресу: 119049 Москва Ленинский пр., д. 6, «Горная книга»

Индекс Роспечати 46466

По вопросам подписки, получения экземпляров ГИАБ и издания отдельных выпусков можно также обращаться по телефонам (499) 230-27-80, (495) 737-32-65; по факсу (495) 956-90-40 или по e-mail: info@gornaya-kniga.ru