CC BY
122
мулов. Но отдельный менеджер может управлять доступной ему частью бизнес-процесса. Кто увязывает их действия воедино, координируя разрозненные процедуры и придавая происходящему на предприятии вид собственно бизнес-процесса? Иначе говоря, кто обеспечивает непрерывность и неизбежность бизнес-процесса?
Здесь мы подходим к понятию лидерства. Согласно Ю. Адлеру, «лидерство - это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет её. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология» [5].
Детальное рассмотрение роли лидерства как движущей силы бизнес-процесса, места и роли в нем менеджера и временных аспектов workflow менеджера и станет предметом следующей статьи.
1. Предыдущие публикации: Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов с точки нейролингвистического программирования // ЭКО. 2003. № 11; Он же. Нейролингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2; Он же. Номинализация как причина коммерческих успехов и практических неудач реинжиниринга бизнес -процессов (на примере ОАО «Омскгоргаз») // Муниципальная экономика. 2002. № 1.
2. Кулопулос Т.М. Необходимость Workflow. Решения для реального бизнеса / Пер с англ. М.: Весть-Метатехнология, 2000. С. XVII - XVIII.
3. Андреас К., Андреас С. Сердце разума / Пер. с англ. Новосибирск: Фирма «ЭКОР», 1995. С. 271.
4. Винер Н. Кибернетика или управление и связь в животном и машине / Пер. с англ. Г.Н. Поварова. М.: Сов. радио, 1968. 326 с.
5. Адлер Ю., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. Стандарты и качество // http://gualify.eup.ru/MATERIALY/liderstvo.html
УДК 658.012.001
С.Н. Кужева
Омский государственный университет ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Two levels of planning of innovations in the organization are considered: an isolated project and organization as a whole, approaches to determination of the contents of the innovational project, to the entiy list of its participants. Main principles of innovational projects management are stated.
Яркой чертой профессионального управления являются усилия, направляемые на планирование и контроль деятельности организации с тем, чтобы все виды этой деятельности были ориентированы на общие цели, относительно которых оценивается эффективность функционирования организации. Выбор оптимальной стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Планирование, выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.
Планирование инноваций в организации представляет собой предпринимаемый руководством набор действий и решений, которые ведут к разработке инновационной стратегии организации. Практически в любой крупной промышленной структуре планирование инноваций осуществляется на двух уровнях: отдельного проекта и организации в целом. На первом ведется разработка инновационного проекта - комплексного плана мероприятий, направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров, работ и услуг. Планирование инноваций на уровне организации в целом реализуется в форме планов инновационного развития.
Неопределенность и нестабильность условий хозяйствования в России значительно сужает горизонт планирования инноваций на уровне организации. Поэтому оно объективно носит краткосрочный характер, а средне- и долгосрочные планы отражают, как правило, общее видение руководством генеральных направлений развития. Естественно, что такой узкий горизонт является потенциальным источником серьёзных противоречий между стратегией и тактикой. Выход из данной ситуации может быть найден в преемственности краткосрочных инновационных планов, что на практике в определенной мере позволяет компенсировать недостаточную проработанность долгосрочных планов инноваци-
© С.Н. Кужева, 2004
онного развития. Её суть в том, что основу плана инновационного развития на следующий год составляет величина неудовлетворенной потребности предыдущего года. Она представляет разность между предусмотренным объемом совокупной потребности в капитальных вложениях и их фактическим значением. Использование данного механизма - один из возможных способов реализации инновационной стратегии организации, определяющей приоритеты ее деятельности в долгосрочной перспективе. Т акая форма адаптации организации к существующим рискам является наиболее жизнеспособной в условиях нестабильной внешней среды.
В целом план инновационного развития можно представить как определенную совокупность инновационных проектов, портфель проектов, а главное влияние планирования на инновационную деятельность - как принятие решений, относящихся к отбору проектов и распределению ресурсов, которые должны быть интегрированы в согласованную модель принятия оперативных решений. Инновационные проекты в плане ранжируются по значимости, устанавливается структура и масштабы инвестиций (капитальных вложений) в предстоящем периоде.
Формирование инновационных проектов обеспечивает решение следующих задач:
- комплексный и системный подход к решению конкретной задачи (достижению конкретной цели) научно-технического и социально-экономического развития;
- количественную конкретизацию целей развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта;
- непрерывное, сквозное управление процессами создания, освоения, производства и потребления инноваций;
- обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта;
- сбалансированность ресурсов для реализации инновационного проекта;
- межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту.
Критерий, по которому осуществляется отбор проектов научно-исследовательских и опытноконструкторских работ (НИОКР) внутри подразделения, - это внутренне присущие проекту достоинства, не зависящие от организации, в которой проект будет реализован, безотносительно к его вкладу в общий портфель проектов. Но проекты действительно являются независимыми только тогда, когда доступны неограниченные ресурсы. На практике же фонды НИОКР ограничены, и проекты конкурируют между собой за лабораторное оборудование, исследователей и разработчиков, материалы, эффективное управление. Цель максимизации всего портфеля НИОКР может неожиданно достигаться за счет отказа от проекта, который в других условиях мог бы показаться заманчивым, вследствие такой значительной потребности в ресурсах, что реализация данного проекта привела бы к ликвидации других проектов, требующих таких же ресурсов.
Как и портфель финансовых ресурсов, портфель проектов получает определенные характеристики либо в результате действий, предусмотренных инновационной политикой организации, либо случайным образом. Портфель проектов, составленный с единственной целью максимизации ожидаемой финансовой отдачи от затрат на инновации и минимизации встающих на пути проектов препятствий, может характеризоваться только фактором, обуславливающим объединение этих проектов. Другой путь предполагает реализацию строгой ориентации на конкретную технологию, технический принцип, специализацию продукции или рынок, даже если не рассматриваются перспективы применения новой техники и экономические результаты. Поддерживаются только те проекты, которые обеспечат максимальную прибыль в ближайшее время. Такая политика может быть успешной, хотя, с другой стороны, может легко привести к катастрофе в долгосрочной перспективе, так как пренебрегает закладкой фундамента для создания продуктов, необходимых для будущих радикальных изменений обстановки на рынке. Поэтому необходимо принимать такое решение, при котором портфель сознательно формируется для поддержки целей организации, одновременно допуская достаточную гибкость для реализации появившейся возможности.
Понятие «инновационный проект» употребляется в нескольких смыслах:
1. Как форма целевого управления.
2. Как дело, деятельность, мероприятие, процесс, предполагающий осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей.
3. Как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.
Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и ис-
полнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) по приоритетным направлениям развития организации. Как процесс осуществления инноваций - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к нововведениям («ргс^ес1»). В то же время инновационный проект - это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе используется термин «design»).
Таким образом, инновационный проект - это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации, обеспечивающих эффективное решение конкретной задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях, и приводящих к нововведению. Основными элементами инновационного проекта можно считать:
- сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;
- комплекс проектных мероприятий по решению поставленной проблемы и реализации поставленных целей;
- организацию выполнения проектных мероприятий, т. е. увязку их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;
- основные показатели проекта: от целевых (по проекту в целом), до частных (по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.
Инновационный проект как система имеет ряд свойств:
- он возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
- проект может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи;
- проект можно анализировать в двух аспектах: как структура и как процесс.
Инновационный проект, характеризующийся индивидуальным набором показателей, свойств и
внутренних законов функционирования, требует адаптации существующих методов моделирования и разработки дополнительных приемов для его описания. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта:
1) по стадиям инновационной деятельности;
2) по процессу формирования и реализации;
3) по элементам организации.
С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, либо в новый подход к социальным услугам, инновационный проект включает в себя научноисследовательские, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.
В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, т. е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта. Она исходит из того, что каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет»; т. е. это процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют фазами. Это ряд последовательных по времени этапов, различающихся по видам деятельности и обеспечивающих его осуществление. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.
Во Всемирном банке и подразделении ООН - ЮНИДО принято деление жизненного цикла инновационного проекта на три фазы: прединвестиционная, инвестиционная и эксплуатационная.
Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы:
- формирование инновационной идеи (замысла) - процесс зарождения инновационной идеи и формулирования (определения) генеральной (конечной) цели проекта - количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли, а также выявление путей достижения поставленных целей, определение субъектов и объектов инвестиций, их форм и источников;
- разработка проекта - процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий реализации поставленных задач. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реализации проекта; решаются вопросы создания специальной организации для работы над проектом (команды проекта); производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация;
- реализация проекта - процесс выполнения работ по достижению поставленных целей. Здесь осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта;
- завершение проекта - процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.
Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части (группы участников): органы управления формированием и реализацией проекта и исполнители отдельных видов работ в рамках инновационного проекта.
Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается его участниками. В зависимости от вида проекта количество участников может быть различным. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем всех их в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.
Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. Инвестор вкладывает средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Инвесторами в нашей стране могут быть органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - российские и иностранные граждане. Одним из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, является банк. Научно-технический совет состоит из ведущих специалистов по тематическим направлениям проекта, несущих ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующих конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов. Руководитель проекта (в принятой за рубежом терминологии «проект-менеджер») - лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.
Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с руководителем проекта является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. Проектировщик разрабатывает проектно-сметную документацию. Поставщик обеспечивает материальнотехническое обеспечение проекта (закупки и поставки). Исполнитель несет ответственность за выполнение работ. Поддерживающие структуры проекта - это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного предпринимательства. К поддерживающим структурам относятся инновационные центры, фонды поддержки программ и проектов, органы независимой экспертизы, консалтинговые, патентно-лицензионные, аудиторские фирмы, выставочные центры и т. п.
Инновационные проекты характеризуются информационной сложностью, высокой степенью неопределенности на начальных этапах. Для эффективного управления инновационным проектом необходимо наличие хорошо структурированной информации о предстоящих этапах выполнения работ. Необходимо учесть все показатели: как описывающие прямое действие на выполнение проекта, так и возможные внешние косвенные показатели.
Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех позиций: как систему функций; как процесс принятия управленческих решений; как организационную систему.
С позиций функционального подхода процесс управления инновационными проектами заключается в осуществлении различных видов управленческой деятельности с их последующим разделением на работы, операции и т. п., что позволяет описать с известной полнотой важные стороны полного цикла процесса управления. Как процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами представляет собой последовательное выполнение взаимосвязанных этапов этого процесса. Как организационная система управление инновационными проектами характеризуется организационной структурой, включающей взаимосвязанный состав органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели проекта.
Учитывая это, управление инновационным проектом можно определить как процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий, контролем их выполнения, мотивацией труда работников, направленных на реализацию инновационной идеи.
Управление проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К их числу относятся:
- принцип селективного управления - поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов;
- принцип целевой ориентации проектов на достижение конечных целей предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные - на конечные цели этих проектов;
- принцип полноты цикла управления предполагает замкнутую упорядоченность составных частей проекта как системы, т. е. всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;
- принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами предполагает необходимость описания полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта в их взаимосвязи;
- принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уровни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а учет состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязателен при определении состояний на нижестоящем;
- принцип многовариантности выработки управленческих решений, так как инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, которые должны быть учтены в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходим переход к многов а-риантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;
- принцип комплексности, состоящий в разработке взаимоувязанной совокупности различных мероприятий (организационно-экономических, законодательных, административных, технологических и т. д.), необходимых для реализации проекта и охватывающих все его стороны (воспроизводственную, хозяйственную, функциональную и пр.);
- принцип системности предполагает увязку между собой отдельных элементов проектной структуры при их разработке, обеспечивающую достижение подцелей, являющихся средством достижения генеральной (общей) цели проекта, взаимоувязанной с концепцией развития организации в целом;
- принцип сбалансированности предусматривает обеспечение всех мероприятий, запланированных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.
Как бы много не говорилось и не писалось о планировании инноваций, о формулировании и выборе стратегии НИОКР, не так часто достигаются четко определенные решения. Важен аналитический процесс, ведущий к выработке стратегии, выступающей результатом непрерывной оценки и анализа
различных взаимозависимостей, связывающих стратегию организации, анализ экономической обстановки, данные о потенциале организации, портфель проектов и конкретные проекты. Чаще приходится иметь дело не с выбором той или иной стратегии, а скорее с решением как расставить акценты.
УДК 338.46
В.И. Брин
Омский государственный университет
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ PRE-PAID АБОНЕНТОВ СОТОВОЙ КОМПАНИИ
In the article main ways of reducing of flow-out of Pre-Paid subscribers of the mobile operator, connected with tariff policy, rendering of additional services, increasing of the service quality are viewed. The conclusion is made that the main possibilities of raising of Pre-Paid subscribers’ loyalty and reducing of their flow-out are connected with personalization of servicing. A scheme of Pre-Paid subscribers servicing, based on active outgoing calls, is proposed. Efficiency of proposed system of servicing is defined.
При ежегодном увеличении абонентской базы сотовых операторов в 1,5-2 раза, активном наборе новых абонентов проблема удержания старых абонентов остро не стоит. При проникновении на рынок более 50 % (от численности населения территории) общая абонентская база операторов начинает увеличиваться уже относительно невысокими темпами (на 10-15 % в год). Рост отдельного оператора возможен лишь при условии превышения притока абонентов из сетей конкурентов над их оттоком. Последний напрямую зависит от лояльности абонентов к сотовой компании. Каковы же условия повышения лояльности абонентов?
Не покидают сотового оператора или абоненты абсолютно лояльные, которых все устраивает, или абоненты инертные. Часть абонентов любого оператора, таких по данным обследований 40-60 %, при тех или иных условиях может сменить оператора. Причем сложился стереотип: при значительно более низких тарифах и прочих равных условиях (качество сети, уровень абонентского обслуживания) приток абонентов активизируется. Но это только в теории. Во-первых, значительная часть абонентов не в состоянии без посторонней помощи оценить выгоду работы с тем или иным оператором. Да и тарифные планы достаточно сложны по своей структуре. Они предусматривают многочисленные скидки: при звонках на любимые номера, с мобильного на мобильный телефон, в вечернее время, в выходные дни, скидки на входящие звонки и т. д. Кроме того, нужно учитывать, что основная часть абонентов расходует на мобильную связь 200-400 рублей в месяц. Поэтому даже снижение тарифов на 15 % (а снижение относительно тарифов конкурентов редко достигает больших величин) экономит абоненту всего 30-60 рублей за месяц. Даже для студентов, не имеющих собственных источников дохода, это сумма весьма скромная. И нужно учитывать, что заметный разрыв в уровне тарифов сотовых операторов достаточно долго удерживается лишь в случае значительного разрыва по качеству связи (сети). Худшее качество связи оператор вынужден компенсировать более низкой ценой своих услуг.
Введение более привлекательных тарифов дает лишь временное преимущество оператору. Затем операторы-конкуренты эти тарифы повторяют. Яркий пример - бесплатные входящие от других мобильных операторов. Первоначально это было преимуществом «Би Лайн GSM». Теперь во многих регионах у всех операторов мобильной связи имеются тарифные планы с бесплатными входящими от других операторов. В известной мере, абонентская база становится общей.
Для удержания абонентов могут использоваться и специальные тарифы. Например, сниженный тариф на звонки внутри группы абонентов (внутри договора). Группа может представлять семью, друзей, сослуживцев. Заинтересованность в сохранении выгодного тарифа будет удерживать всю группу у определенного сотового оператора.
Способствуют сохранению абонентов и пониженные тарифы на звонки с мобильного на мобильный телефон внутри сети. Зачастую такой тариф в полтора-два раза меньше, чем тариф на входящие звонки из городской сети. Особенно это выгодно оператору, размер абонентской базы которого значительно больше (например, в два раза), чем у ближайшего конкурента. В таком случае заметно больше доля звонков абонентов внутри сети, соответственно больше и экономия на оплате услуг мобильного оператора. К сожалению, и такие специальные тарифы не панацея против оттока абонентов.
