CC BY
82
различных взаимозависимостей, связывающих стратегию организации, анализ экономической обстановки, данные о потенциале организации, портфель проектов и конкретные проекты. Чаще приходится иметь дело не с выбором той или иной стратегии, а скорее с решением как расставить акценты.
УДК 338.46
В.И. Брин
Омский государственный университет
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ PRE-PAID АБОНЕНТОВ СОТОВОЙ КОМПАНИИ
In the article main ways of reducing of flow-out of Pre-Paid subscribers of the mobile operator, connected with tariff policy, rendering of additional services, increasing of the service quality are viewed. The conclusion is made that the main possibilities of raising of Pre-Paid subscribers’ loyalty and reducing of their flow-out are connected with personalization of servicing. A scheme of Pre-Paid subscribers servicing, based on active outgoing calls, is proposed. Efficiency of proposed system of servicing is defined.
При ежегодном увеличении абонентской базы сотовых операторов в 1,5-2 раза, активном наборе новых абонентов проблема удержания старых абонентов остро не стоит. При проникновении на рынок более 50 % (от численности населения территории) общая абонентская база операторов начинает увеличиваться уже относительно невысокими темпами (на 10-15 % в год). Рост отдельного оператора возможен лишь при условии превышения притока абонентов из сетей конкурентов над их оттоком. Последний напрямую зависит от лояльности абонентов к сотовой компании. Каковы же условия повышения лояльности абонентов?
Не покидают сотового оператора или абоненты абсолютно лояльные, которых все устраивает, или абоненты инертные. Часть абонентов любого оператора, таких по данным обследований 40-60 %, при тех или иных условиях может сменить оператора. Причем сложился стереотип: при значительно более низких тарифах и прочих равных условиях (качество сети, уровень абонентского обслуживания) приток абонентов активизируется. Но это только в теории. Во-первых, значительная часть абонентов не в состоянии без посторонней помощи оценить выгоду работы с тем или иным оператором. Да и тарифные планы достаточно сложны по своей структуре. Они предусматривают многочисленные скидки: при звонках на любимые номера, с мобильного на мобильный телефон, в вечернее время, в выходные дни, скидки на входящие звонки и т. д. Кроме того, нужно учитывать, что основная часть абонентов расходует на мобильную связь 200-400 рублей в месяц. Поэтому даже снижение тарифов на 15 % (а снижение относительно тарифов конкурентов редко достигает больших величин) экономит абоненту всего 30-60 рублей за месяц. Даже для студентов, не имеющих собственных источников дохода, это сумма весьма скромная. И нужно учитывать, что заметный разрыв в уровне тарифов сотовых операторов достаточно долго удерживается лишь в случае значительного разрыва по качеству связи (сети). Худшее качество связи оператор вынужден компенсировать более низкой ценой своих услуг.
Введение более привлекательных тарифов дает лишь временное преимущество оператору. Затем операторы-конкуренты эти тарифы повторяют. Яркий пример - бесплатные входящие от других мобильных операторов. Первоначально это было преимуществом «Би Лайн GSM». Теперь во многих регионах у всех операторов мобильной связи имеются тарифные планы с бесплатными входящими от других операторов. В известной мере, абонентская база становится общей.
Для удержания абонентов могут использоваться и специальные тарифы. Например, сниженный тариф на звонки внутри группы абонентов (внутри договора). Группа может представлять семью, друзей, сослуживцев. Заинтересованность в сохранении выгодного тарифа будет удерживать всю группу у определенного сотового оператора.
Способствуют сохранению абонентов и пониженные тарифы на звонки с мобильного на мобильный телефон внутри сети. Зачастую такой тариф в полтора-два раза меньше, чем тариф на входящие звонки из городской сети. Особенно это выгодно оператору, размер абонентской базы которого значительно больше (например, в два раза), чем у ближайшего конкурента. В таком случае заметно больше доля звонков абонентов внутри сети, соответственно больше и экономия на оплате услуг мобильного оператора. К сожалению, и такие специальные тарифы не панацея против оттока абонентов.
Временным решением для удержания абонентов являются «заградительные» тарифы на звонки абонентам конкурирующих операторов (такие тарифы применялись до недавнего времени компанией «МТС» в Омске, а теперь используют компании «МТС» и «Би Лайн GSM» в Новосибирске при звонках на телефоны абонентов компании «Мегафон»). Стоимость такого звонка устанавливается в несколько раз выше, чем стоимость звонка городским абонентам. Но это мера временная. Даже без вмешательства Министерства по антимонопольной политике «заградительные» тарифы будут отменены. Дело в том, что с достижением абонентской базой конкурентов достаточного размера заградительный тариф начинает работать против сотового оператора, его установившего. Дорогие звонки абонентам операторов-конкурентов вызывают растущую нелояльность собственных абонентов, т. е. начинают работать против компании-«заградителя».
Долгоиграющие продукты: телефон в рассрочку (бесплатно) на срок до 3-х лет при условии обязательных ежемесячных платежей за эфирное время, долговременные бонусные программы (например, двенадцать ежемесячных бонусов в виде бесплатного эфирного времени) привязывают абонента к сотовому оператору, но больше все-таки направлены на привлечение новых абонентов. Если бонусная программа действует достаточно долго - она превращается в скрытую форму снижения тарифа. Продукт же уникальный, придумать невозможно. Через какое-то время другие операторы запускают аналогичные продукты. Программы «Телефон в рассрочку», хотя и затрудняют переход абонентов к конкурентам, но охватывают лишь часть абонентской базы сотового оператора.
Значимый фактор, удерживающий абонентов от перехода к другому оператору, - сохранение номера мобильного телефона. Для бизнес-абонентов, круг телефонных контактов которых весьма значителен, это фактор решающий. Тем не менее, как показывает опыт США, и этот фактор для удержания абонентов - не абсолютный. В 2003 г. в США начал действовать закон, в соответствии с которым при переходе абонента к другому мобильному оператору прежний номер телефона должен быть сохранен.
Возможности повышения лояльности абонента к сотовой компании связаны и с предоставлением дополнительных услуг: справочных (адреса ресторанов, репертуар кинотеатров), советов врача, адвоката по телефону, заказ авиа- и железнодорожных билетов и т. д., тематических SMS-рассылок по запросу абонентов и пр. Предоставляются возможности играть в сетевые игры. Вводятся и специфические услуги. Так, компания «Мегафон» по примеру некоторых западных сотовых операторов ввела услуги, ориентированные сугубо на мужскую аудиторию: «Клубничка» - ежедневная рассылка картинок из журнала «Penthouse», возможность просматривать на экране телефона каталоги «девочек по вызову» и подобное. Однако дополнительные услуги направлены не столько на повышение лояльности абонентов, сколько на получение дополнительного дохода.
На начальном этапе развития мобильной связи значимым фактором сохранения абонентов является качество сети (связи). Однако качество сети - тоже преимущество временное. Со временем каждый оператор обеспечивает приемлемое качество связи. А проблемы с качеством связи во многом связаны с бурным ростом абонентской базы. Этот бурный рост рано или поздно заканчивается. К тому же качество связи - понятие достаточно субъективное. Новые абоненты просто не знают, что такое хорошее качество сети. В ряде случаев сотовые операторы, у которых запущена сеть не очень хорошего качества, стараются по минимуму привлекать абонентов конкурентов, чтобы было меньше возможностей сравнить качество сетей.
Таким образом, на определенной стадии развития рынка мобильной связи естественные факторы сохранения абонентов действовать перестают. Что же остается? Приверженность абонентов торговой марке (брэнду) определенного оператора и повышение качества обслуживания абонентов. Такой слабо формализуемый фактор, как приверженность брэнду, действует на уровне эмоционального восприятия. Несомненно, это фактор значимый, но выстраивание сильного брэнда - дело долгое и весьма трудоемкое. К тому же влияние торговой марки на поведение абонентов мобильной связи пока несколько иное, нежели в сфере продуктов питания, одежды, алкогольных изделий. Слоганы сотовых операторов типа «С нами удобно», «С нами выгодно», «Всегда дешевле» больше рассчитаны на привлечение новых абонентов, а не на повышение лояльности уже имеющихся. Влияние качества торговой марки мобильного оператора на лояльность абонентов исследовано пока слабо. Хотя, несомненно, влияние этого фактора будет расти. Итак, лишь факторы, связанные с качеством обслуживания, могут обеспечить сейчас достаточную лояльность абонентов сотовой компании.
На Западе уже достаточно давно поняли, что привлечение нового клиента обходится многократно дороже, чем сохранение старого. Для этого строятся так называемые CRM-системы (customer relationship management - системы управления отношениями с клиентами). Эти системы позволяют эф-
фективно управлять процессами привлечения и обслуживания клиентов. В 2002 г. предприятия США и Канады вложили в CRM-системы более 1 млрд долларов. В российских сотовых компаниях CRM-системы выстроены, как правило, лишь для корпоративных клиентов. Корпоративные менеджеры знают с какими потенциальными абонентами они работают, каковы причины ухода абонентов к конкурентам, каков эффект от введения дополнительных сервисов или новых тарифных планов. У них хранится полная история взаимоотношений с клиентами, фиксируется каждый случай обращения клиента в компанию, каждое принятое по корпоративному клиенту решение и т. д. Наконец, при обслуживании корпоративных клиентов достаточно редко возникают ситуации, когда абонент не получает адекватного решения своей проблемы. Для эффективного обслуживания корпоративных клиентов создается и соответствующее программное обеспечение. Результат действия CRM-системы в части корпоративного сегмента - низкий отток абонентов.
Для массового сегмента абонентов российского сотового оператора - картина прямо противоположная. Состав абонентов известен лишь примерно (на уровне: «среди абонентов компании больше всего лиц в возрасте 25-45 лет» или «доля мужчин среди абонентов компании составляет 60 %»). Кто покидает компанию, по каким причинам - известно лишь приблизительно. Полноценной истории взаимоотношений с клиентами нет. Представление о факторах, способствующих уменьшению оттока абонентов, - достаточно поверхностное. Отсюда невозможность прогнозировать и управлять процессом оттока абонентов. Программное обеспечение, используемое для работы с массовыми абонентами, не отличается высоким качеством. Наконец, персонал, работающий с массовым абонентом, как правило, не заинтересован в совершенствовании процедур обслуживания. Зачастую и стиль взаимоотношений персонала с клиентами оставляет желать лучшего. Простым изменением мотивации здесь многого не добиться. Нужно построение именно системы взаимоотношений с клиентами.
Для сотового оператора CRM-системы необходимо выделять, на наш взгляд, три группы абонентов: корпоративные, Post-Paid (абоненты, использующие услуги оператора в кредит) и Pre-Paid (абоненты, работающие по схеме предоплаты). К последней группе можно отнести и абонентов, использующих авансовую схему оплаты услуг сотового оператора.
Вопросы построения CRM-системы для первых двух групп абонентов сотовой компании достаточно отработаны. В контракт с абонентом включаются характеристики уровня обслуживания (сроков рассмотрения претензий, времени доставки счетов и т. д.). Обращения абонентов фиксируются в соответствующей базе данных. Одновременно предоставляются шаблоны для поддержки сотрудников в общении с абонентами. Устанавливаются регламенты активных (исходящих) контактов с абонентами. В конечном счете CRM-система позволяется сформировать набор профилей (групп) Post-Paid абонентов и распределить их с точки зрения ценности для компании. На этой основе возможна достаточно персонифицированная разработка предложений (прежде всего коммерческих), направленных и на сохранение, и на развитие абонента (увеличение платежей абонента). Разрабатываются показатели вероятности потери (ухода) абонента. Группы абонентов ранжируются по степени лояльности к сотовому оператору. И на этой основе планируется работа (и контакты) с абонентами по уменьшению их оттока. Основной тенденцией здесь является дифференциация уровня обслуживания абонента в зависимости от его ценности.
В рамках CRM-системы разрабатываются и процедуры, направленные на возврат ранее ушедших абонентов. Понятно, что поддержка CRM-системы требует значительных ресурсов, даже в условиях высокого уровня автоматизации бизнес-процессов в сотовой компании. Причем высокий уровень обслуживания корпоративных клиентов обходится сотовому оператору дешевле, чем поддержание заметно более низкого уровня обслуживания для клиентов индивидуальных. Дело в том, что корпоративные абоненты обслуживаются в рамках договоров, на каждом из которых могут быть сотни и даже тысячи абонентов. Поэтому один корпоративный менеджер может обслуживать, например, 40 договоров и 2 000 абонентов. С сохранением корпоративного качества обслуживания тот же менеджер сможет обслуживать не более чем 600-700 индивидуальных абонентов. Хотя и в этом случае затраты нужно сопоставлять с результатами. Если каждый рубль, вложенный в обслуживание индивидуальных клиентов, сберегает компании, например, 2 рубля, то имеет смысл использовать стандарты корпоративного обслуживания и в работе с индивидуальными клиентами сотового оператора. Особенно с той их частью, которая имеет значительные среднемесячные платежи.
Характеристики качества абонентского обслуживания должны рассматриваться не сами по себе, а по сравнению с другими операторами, действующими на том же рынке. Так, если у одного оператора качество обслуживания плохое, а у другого - очень плохое, выигрывает первый. Здесь возникает вопрос гибкости абонентского обслуживания. Так, национальные сотовые операторы декларируют цель:
единые системы поддержки обслуживания, единые процедуры обслуживания, единые параметры уровня обслуживания для всех региональных филиалов. По такой схеме, конечно, и управлять проще и дешевле обеспечивать заданный уровень обслуживания. Но гибкость теряется. По крайней мере в России региональные рынки достаточно сильно различаются, и стандарты, разработанные часто на базе московского рынка, не полностью подходят для рынков региональных, ведь там другая абонентская база. Опять возникает проблема соотношения затрат на обеспечение должной гибкости в обслуживании абонентов и результатов этой гибкости - уменьшения оттока абонентов. Например, путем установления менее жестких параметров кредитного контроля, менее жесткого режима отключения абонента в зависимости от состояния его счета, можно влиять на лояльность и соответственно отток абонентов. Хотя при этом могут возрасти так называемые безнадежные долги абонентов.
Pre-Paid схема основана на минимизации затрат на обслуживание абонентов, на сведение контактов абонента с сотовым оператором к минимуму. Но чем меньше абонент связан с компанией, тем он менее лоялен к ней, соответственно отток таких абонентов заметно выше. Казалось бы, возможностей повысить качество обслуживания для Pre-Paid абонентов практически нет. У всех операторов все почти одинаковое. Удобство платежей: купил карту оплаты (карты продаются в крупном городе в сотнях точек), активировал - и говори. Справка о состоянии счета легко может быть получена при звонке на специальный номер. Сменить тарифный план так же можно непосредственно со своего сотового телефона и т. д. Pre-Paid как раз и устроен так, чтобы свести контакты абонента с сотовой компанией к минимуму. Тем не менее, как нам кажется, CRM-система должна отдельно выстраиваться для Pre-Paid абонентов. Массовый рынок, соответственно большая часть абонентской базы сотового оператора -это как раз абоненты Pre-Paid.
Из издания в издание кочуют сведения, что 20 % клиентов обеспечивают 80 % дохода. Но это не подтверждают данные сотовых операторов. Pre-Paid абоненты обеспечивают многим компаниям 50 % дохода и более. В то же время эти абоненты крайне слабо привязаны к компании, наименее лояльны, наиболее склонны к уходу. Средний срок жизни Pre-Paid абонентов в сотовой компании обычно не превышает двух с половиной лет.
На массовом рынке тоже можно выделить различные группы абонентов: по возрасту, полу, образованию, роду деятельности, размеру месячных платежей. Оператора интересует прежде всего сегментация абонентов по последнему признаку. С абонентами, приносящими в месяц 100 руб., оператору работать значительно менее интересно, чем с абонентами, приносящими 1 000 и более руб. в месяц1. Хотя необходимо работать со всеми группами абонентов. «Низкобюджетные» абоненты дают весомую часть (до 10 %) дохода сотового оператора. Поэтому необходимо выстраивание нескольких схем работы с Pre-Paid абонентами в зависимости от размера их среднемесячного платежа, выстраивание разных уровней обслуживания абонентов.
В принципе, CRM-система позволяет весьма детально сегментировать абонентов сотовой компании. Однако по Pre-Paid абонентам весьма мало исходной информации: в лучшем случае паспортные данные: пол, возраст. Хотя и эти данные могут быть искажены. Значительная часть SIM-карт меняет своих владельцев. А зарегистрированы обычно данные первого владельца. Кроме того, один человек может иметь в сотовой компании две SIM-карты, по крайней мере какое-то время. Например, по ряду причин абоненту проще заключить новый контракт, нежели переоформить старый.
Каким-то образом совокупность Pre-Paid абонентов сотового оператора сегментируют и сейчас. Например, определяют по динамике месячных платежей склонность к переходу в другую компанию. Однако такой анализ интересен разве что с научной точки зрения. Резко изменившиеся месячные пл а-тежи - признак, что абонент уже перешел к конкуренту или телефон поменял владельца.
Понятно, что ключевая характеристика сегментирования абонентов сотового оператора - размер платежей. Однако чем должно отличаться качество обслуживания абонентов Pre-Paid с различным уровнем среднемесячных платежей? На наш взгляд, хотя это и противоречит сути системы Pre-Paid обслуживания, дифференцировать уровни обслуживания имеет смысл на основе обзвона абонентов операторами звонкового центра, а также выстраивания системы коммерческих предложений именно для абонентов Pre-Paid. Обычно же исходящий контакт с абонентами Pre-Paid осуществляется путем отправки SMS.
Главное в такой дифференциации - различная частота обзвона. Например, приветственный звонок делается всем вновь подключившимся абонентам. В дальнейшем для абонентов со среднемесяч-
1 Следует иметь в виду: если абонент говорит на 100 руб. в месяц, то и ресурсов компании он потребляет на соответствующую величину.
ными платежами более 1 000 руб. исходящий звонок сотовый оператор делает, например, раз в полтора месяца, с платежами 500-1 000 руб. - раз в два месяца, с платежами 250-500 руб. - раз в три месяца. Даже абонентам с более чем скромными платежами - менее 100 руб. месяц - в течение года имеет смысл сделать пару звонков. С одной стороны, они ценны как субъекты так называемого «вирусного маркетинга», с другой - может быть удастся разобраться в причинах столь невысоких платежей и их несколько увеличить.
В процессе обзвона выявляются пожелания абонентов, вопросы. Если даже их нет, обычно абонентам приятно, что компания о них не забыла, что они интересны компании. Имеет смысл поздравлять абонентов и с днем рождения (уточнив предварительно дату, возможно, владелец SIM-карты, данные которого были занесены в базу данных, уже поменялся). Конечно, дешевле поздравлять абонентов с днем рождения (может быть, и с профессиональными праздниками) путем рассылки SMS, но живое общение, во-первых, эффективнее, во-вторых, позволяет получить от абонента дополнительную информацию.
Исходящие звонки сотового оператора позволяют не только повысить лояльность абонентов, но и получить весьма ценную маркетинговую информацию. Одновременно можно собрать более подробную индивидуальную информацию об абонентах (например, если абонент студент, то можно уточнить, в каком вузе он учится, курс, специальность и т. д.) и затем провести их более детальную сегментацию. Но самое важное: возникает устойчивая обратная связь между клиентом и компанией (как при обслуживании корпоративных абонентов). В ходе обзвонов абонентов можно получить и номера их контактных телефонов. Контактный телефон необходим в случае, если абонент замолчал (перестал платить), соответственно с ним нельзя связаться по мобильному телефону. Само собой разумеется, необходима отработка шаблонов таких звонков абонентам, шаблонов для быстрой записи большинства вариантов ответов абонентов и т. п. То есть необходима разработка соответствующей части CRM системы.
Мы считаем, что построение системы постоянного обзвона абонентов Pre -Paid - один из важнейших факторов повышения их лояльности. В свою очередь, без подобного обзвона невозможна полноценная сегментация абонентов Pre-Paid, соответственно невозможна и эффективная работа по уменьшению оттока абонентов из компании.
Каковы затраты на функционирование рассматриваемой системы обзвона абонентов Pre-Paid? На 100 000 абонентов нужно сделать примерно 40 000 исходящих звонков и получить 10 000 входящих звонков за месяц. Учитывая обычную среднюю длительность звонка, для этого необходимо примерно 15-18 операторов звонкового центра (7-8 рабочих мест в смену). Общие расходы на содержание этого дополнительного звонкового центра (в основном на оплату труда) и ведение базы данных абонентов составят менее 2 млн руб. за год или менее 20 руб. в среднем на одного абонента Pre-Paid. Приносит же такой абонент компании за год на региональном рынке более 1 200 руб. чистого дохода. Таким образом, один сохраненный абонент компенсирует затраты на работу со 60 абонентами. Такое соотношение уже само по себе свидетельствует об эффективности рассматриваемой деятельности.
Часто сравнивают затраты на удержание абонентов и затраты привлечение новых абонентов. Из издания в издание кочуют следующие цифры: расходы на привлечение нового абонента - в 5-10 раз больше, чем на удержание уже имеющегося; большая часть затрат на привлечение клиентов окупается лишь через год; 50 % клиентов не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними; 20 % клиентов приносят 80 % прибыли; увеличение доли постоянных клиентов на 5 % приводит к росту прибыли на 25-50 %. Наконец, в этих книгах (часто учебниках) написано: «Удовлетворенный клиент расскажет о компании пяти знакомым, неудовлетворенный - десяти». Для сотового оператора, действующего на региональном рынке, не верна ни одна из этих цифр.
Собственно затраты на привлечение абонента - стоимость SIM-карты, вознаграждение дилеру, дополнительные расходы на рекламу (всего немногим более 700 руб. в среднем на 1 нового абонента) - скорее всего, окупятся примерно за полгода2. Отток таких абонентов - не менее 25 % в год, 25 тыс. на 100 тыс. абонентской базы. То есть только затраты на привлечение новых абонентов, взамен ушедших, составят более 17,5 млн руб. Если отток (соответственно средний срок жизни) абонентов уменьшится лишь на 20 %, то затраты на поддержание рассматриваемой схемы работы с абонентами PrePaid окупятся с хорошим запасом лишь за счет уменьшения затрат на привлечение новых абонентов. То есть предлагаемая схема повышения лояльности абонентов эффективна.
2 Это справедливо для сотовой компании, действующей на региональном рынке.
В расчете эффективности рассматриваемой схемы обслуживания абонентов нужно также учесть влияние живого общения с абонентами и на общий имидж компании и, соответственно, на увеличение продаж. Выборочные опросы свидетельствуют, что удовлетворенный абонент расскажет о компании, по меньшей мере, 9-10-ти знакомым, неудовлетворенный - 15-ти и более. Кроме того, при звонках абоненту можно продвигать и дополнительные платные (и бесплатные) сервисы компании. Это тоже способствует росту доходов сотовой компании. Также нужно учитывать, что вновь привлеченный абонент, скорее всего, в среднем будет приносить меньший доход, чем потерянный. Таким образом, расходы на удержание абонента, конечно, значительно меньше, чем на привлечение нового, но не в 510 раз, а в 2-3 раза, что тоже совсем не мало.
Повышение лояльности абонентов Pre-Paid за счет повышения качества обслуживания намного эффективнее, чем их удержание за счет снижения тарифов. Порог чувствительности при таком снижении - 7 %. Соответственно потери дохода от такого снижения за год составят на одного абонента PrePaid не менее 150 руб. Это значительно больше, чем затраты на персонализацию абонентского обслуживания. К тому же есть риск вызвать ответное снижение тарифов конкурентами, причем достаточно быстро. Деньги потеряны, а результата нет. Повторить же с должным качеством CRM-систему достаточно сложно и не быстро. Таким образом, можно получить устойчивое конкурентное преимущество. Новый эффективный продукт или тарифный план создает лишь весьма кратковременное конкурентное преимущество.
Наличие персональной информации об абонентах Pre-Paid дает возможность персонализировать и коммерческие предложения абонентам. Так, на основе анализа профиля и структуры трафика абонента можно предложить перейти на более выгодный для абонента тарифный план, не дожидаясь ухода абонента к конкуренту. Более осмысленным становится и предложение любимых номеров, тарифов с дешевыми звонками с мобильного на мобильный телефон и т. д. Возможно использование и схемы с уменьшением абонентной платы, в случае того или иного профиля абонента. Подобные коммерческие предложения не требуют значительных затрат, а лояльность абонента заметно повышают. В меньшей степени способствуют увеличению лояльности абонентов розыгрыши тех или иных подарков. Розыгрыш призов достаточно сложно ориентировать на определенный сегмент абонентов.
В рамках CRM-системы возможно использование и систем автоматического обслуживания абонентов (АССа, ИССа) для самостоятельного получения информации, подключения и отключения услуг и т. д. Но автоматизированное обслуживание подходит в основном лишь для достаточно продвинутых абонентов. Большинству абонентов, несомненно, удобнее и приятнее получать информацию о новых услугах, продуктах, инициативах оператора не с помощью SMS, E-mail, Internet, а в процессе телефонного общения с представителем сотовой компании.
Эффективность CRM-системы по сохранению абонентов можно заметно увеличить и путем создание должной системы мотиваций для работников компании, работающих с абонентами. В качестве показателей для материального стимулирования могут служить, например, снижение оттока абонентов, средний размер платежей абонента Pre-Paid.
УДК 658.012+338
О.Б. Ануфриева
ФГУП «Омский НИИ приборостроения»
ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Realize of restructurization process is difficult process which founded a lot of economical and mathematical methods. Restructurization hold for improvement financial position or a prevent of bankrupt. This is process requires of maximization combined efforts managers of a company and specialists by this theme, and also activization all kinds of resources. Here necessary elaborate analyze planes purposes of a company for achievement a good results.
С распадом плановой экономики, возникновением свободного рынка и увеличивающейся интеграцией с мировой экономической системой российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Появились новые российские фирмы, гибко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция. Перед предприятиями, которые в основном были государственными, возник вопрос: «Что делать в данной
© О.Б. Ануфриева, 2004
