CC BY
340
В расчете эффективности рассматриваемой схемы обслуживания абонентов нужно также учесть влияние живого общения с абонентами и на общий имидж компании и, соответственно, на увеличение продаж. Выборочные опросы свидетельствуют, что удовлетворенный абонент расскажет о компании, по меньшей мере, 9-10-ти знакомым, неудовлетворенный - 15-ти и более. Кроме того, при звонках абоненту можно продвигать и дополнительные платные (и бесплатные) сервисы компании. Это тоже способствует росту доходов сотовой компании. Также нужно учитывать, что вновь привлеченный абонент, скорее всего, в среднем будет приносить меньший доход, чем потерянный. Таким образом, расходы на удержание абонента, конечно, значительно меньше, чем на привлечение нового, но не в 510 раз, а в 2-3 раза, что тоже совсем не мало.
Повышение лояльности абонентов Pre-Paid за счет повышения качества обслуживания намного эффективнее, чем их удержание за счет снижения тарифов. Порог чувствительности при таком снижении - 7 %. Соответственно потери дохода от такого снижения за год составят на одного абонента PrePaid не менее 150 руб. Это значительно больше, чем затраты на персонализацию абонентского обслуживания. К тому же есть риск вызвать ответное снижение тарифов конкурентами, причем достаточно быстро. Деньги потеряны, а результата нет. Повторить же с должным качеством CRM-систему достаточно сложно и не быстро. Таким образом, можно получить устойчивое конкурентное преимущество. Новый эффективный продукт или тарифный план создает лишь весьма кратковременное конкурентное преимущество.
Наличие персональной информации об абонентах Pre-Paid дает возможность персонализировать и коммерческие предложения абонентам. Так, на основе анализа профиля и структуры трафика абонента можно предложить перейти на более выгодный для абонента тарифный план, не дожидаясь ухода абонента к конкуренту. Более осмысленным становится и предложение любимых номеров, тарифов с дешевыми звонками с мобильного на мобильный телефон и т. д. Возможно использование и схемы с уменьшением абонентной платы, в случае того или иного профиля абонента. Подобные коммерческие предложения не требуют значительных затрат, а лояльность абонента заметно повышают. В меньшей степени способствуют увеличению лояльности абонентов розыгрыши тех или иных подарков. Розыгрыш призов достаточно сложно ориентировать на определенный сегмент абонентов.
В рамках CRM-системы возможно использование и систем автоматического обслуживания абонентов (АССа, ИССа) для самостоятельного получения информации, подключения и отключения услуг и т. д. Но автоматизированное обслуживание подходит в основном лишь для достаточно продвинутых абонентов. Большинству абонентов, несомненно, удобнее и приятнее получать информацию о новых услугах, продуктах, инициативах оператора не с помощью SMS, E-mail, Internet, а в процессе телефонного общения с представителем сотовой компании.
Эффективность CRM-системы по сохранению абонентов можно заметно увеличить и путем создание должной системы мотиваций для работников компании, работающих с абонентами. В качестве показателей для материального стимулирования могут служить, например, снижение оттока абонентов, средний размер платежей абонента Pre-Paid.
УДК 658.012+338
О.Б. Ануфриева
ФГУП «Омский НИИ приборостроения»
ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Realize of restructurization process is difficult process which founded a lot of economical and mathematical methods. Restructurization hold for improvement financial position or a prevent of bankrupt. This is process requires of maximization combined efforts managers of a company and specialists by this theme, and also activization all kinds of resources. Here necessary elaborate analyze planes purposes of a company for achievement a good results.
С распадом плановой экономики, возникновением свободного рынка и увеличивающейся интеграцией с мировой экономической системой российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Появились новые российские фирмы, гибко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция. Перед предприятиями, которые в основном были государственными, возник вопрос: «Что делать в данной
© О.Б. Ануфриева, 2004
ситуации?». Выход один - эффективное изменение предприятий под воздействием рыночных условий, т. е. преобразование структуры, политики, ассортимента и др.
Рассматривая сложный процесс преобразования предприятия, его реструктуризацию, необходимо первоначально определиться с терминологией. Большой экономический словарь трактует понятие «реструктуризация» следующим образом:
- изменение структуры чего-либо;
- изменение структуры активов и затрат предприятия, проводимое либо предприятиями, объявившими себя банкротами и осуществляющими установленную законом процедуру выхода из такого состояния, либо фирмами, пытающимися повысить цену своих акций с целью предотвращения перехвата;
- заключение кредиторами соглашения, в результате которого долг с приближающимся сроком погашения заменяется долгом с более поздним сроком [2, с. 573].
Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.
Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий.
Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного. Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.
В-третьих, реструктуризации могут подвергаться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации [1, с. 36-37].
Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производств в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация предприятий, основное содержание которой определено методическими рекомендациями, нацелена на оптимизацию системы функционирования предприятия. Она включает в себя многоаспектный и взаимосвязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики предприятия и до реорганизации структуры, управления, методологии планирования, финансовой политики, информационных технологий и систем и др.
В процессе реструктуризации по-новому ставятся задачи в области планирования производства и финансов. Весь процесс планирования на предприятии должен быть направлен на построение эффективной системы управления финансами, подчиненной достижению стратегических и тактических целей деятельности. Это, в свою очередь, предполагает новые подходы к совершенствованию системы планирования на предприятии как к системе информационного обеспечения, собственно планирования, контроля, учета, анализа и регулирования производственной и финансовой деятельности, ориентированной на обеспечение рентабельности, ликвидности и рост ценности капитала [3, с. 43].
Анализ практики реструктуризации российских предприятий показал, что убедительная и согласованная со всеми ее участниками (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для получения помощи со стороны банков, акционеров, а в случае если деятельность предприятия имеет большое значение, важна для государства, то и его поддержка будет обеспечена государством. Концепция должна быть разработана в течение ограниченного периода времени, потому особенно важно, чтобы ее цели были четко сформулированы. Нечетко сформулированные или нереальные цели неизбежно приведут к тому, что компания после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать свою конкурентоспособность, в то время как другие компании той же отрасли будут в состоянии это сделать.
Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко-и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.
Реструктуризация предприятия предполагает:
- реорганизацию системы управления предприятием;
- оптимизацию бизнес-процессов, т. е. деятельности по выпуску продукции и услуг от момента получения заказа до передачи готовой продукции (услуг) потребителю;
- совершенствование организационной структуры предприятия;
- реорганизацию системы управления капиталом и финансами;
- выявление точек роста, т. е. наиболее эффективных и быстроокупаемых направлений развития бизнеса (предприятия) с возможной последующей реорганизацией и диверсификацией бизнеса.
Наиболее широко используемыми механизмами проведения реструктуризации являются:
- ликвидация нерентабельных производств;
- освобождение предприятия от содержания объектов социальной и непроизводственной сфер;
- дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых обществ;
- продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов;
- консервация незавершенного производства, мобилизационного и другого имущества, безвозмездная передача его в государственную и муниципальную собственность;
- переоценка основных средств;
- приобретение, аренда, лизинг нового, высококачественного оборудования;
- снижение запасов на складах, продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений;
- ужесточение контроля возврата дебиторской задолженности;
- продажа, залог, передача в доверительное управление финансовых вложений.
В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а следовательно, и различным выбор методов решения.
При этом существуют следующие основные этапы реструктуризации:
- диагностика предприятия;
- разработка концепции реструктуризации;
- разработка программы и планов реструктуризации;
- реализация программы реструктуризации.
Реструктуризация предприятия - это качественная или слабоструктурированная проблема, решение которой предполагает анализ существующей системы как исходного условия для определения проблем, целей, связей и ограничений на желаемую систему, возможностей решения проблемы как совокупности подсистем, перестройка которых способна повлиять на результат решения. Проблема реструктуризации предприятия решается определенными методами исследований, с привлечением многих людей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого обязательно предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Подход к предприятию как к сложной системе определяет комплексность и системность применяемых методов. Нельзя реорганизовать отдельные части предприятия без учета его комплексности и целостности. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который, в свою очередь, предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.
В результате постановки проблемы перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, обязательно встает сложная задача разработки и реализации программы реструктуризации, которая должна предусматривать как минимум изменение структуры предприятия, а как максимум - изменение и бизнеса вообще.
Первый этап (диагностика) связан с выявлением и оценкой всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описанием (восстановлением) его структуры, основных функций, системы целей предприятия, существующих ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т. д. При отсутствии четкого описания этих компонентов проблема реструктуризации предприятия остается слабоструктурированной и, скорее всего, не может быть правильно решена.
Полная диагностика предприятия необходима для того, чтобы руководство предприятия смогло посмотреть и проанализировать все, что имеется в наличии. Для этого необходима помощь профессионалов, которые обязательно должны быть приглашены со стороны. Внешние консультанты, как правило, могут дать полный анализ имеющегося состояния предприятия, так как понимают с какой проблемой они имеют дело и располагают соответствующими методами решения.
Разработать концепцию реструктуризации без привлечения внешних консультантов очень трудно, вероятно, это связано с нежеланием большинства руководителей структурных подразделений показать все имеющиеся недостатки их управления руководству предприятия из-за боязни быть разжалованными либо уволенными. Опыт целого ряда неудач реструктуризации российских предприятий показывает, что необходимо рассматривать проблему со стороны, а не изнутри, своими силами.
Часто концепция реструктуризации сводится к использованию стандартных процедур из уже существующего набора мер (продажа, покупка, аренда активов; разделение, слияние, преобразование, выделение подразделений и т. д.) вместо системной реструктуризации (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции; формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т. д.). Вероятно, это связанно с тем, что руководители предприятий не представляют разницы между реорганизацией и реструктуризацией. Первая обладает пятью формами: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Она является составляющей реструктуризации, в то время как вторая - представляет из себя более глубокое преобразование предприятия, так как благодаря ей, как уже говорилось выше, происходит как минимум изменение структуры предприятия, а как максимум - изменение и бизнеса вообще.
На этапе разработки концепции реструктуризации, самого трудного процесса, в котором участвуют руководители предприятий, исследования проводятся уже с использованием теорий и методов таких дисциплин, как «Стратегический менеджмент», «Стратегический маркетинг», «Организационное проектирование» и пр.
Основная особенность концептуального этапа реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу в первую очередь не с количественными, а с качественными характеристиками, т. е. с такими понятиями, как «видение», «миссия предприятия», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «бизнес-процесс», «портрет предприятия», «специализация», «проектные ситуации» и т. д. Это определяет сложность и необычность методологий для технологических профессионалов, которые привыкли иметь дело с количественными объектами.
Реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект. Первые шаги по созданию проекта программы реструктуризации - активное использование командной (внутрифирменной) реструктуризации, когда все данные поступают в виде проекта. Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий вид «потока проектов», который отражает и происходящее в этот момент изменение модели концепции предприятия.
Можно конкретизировать программу на базе классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов), а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний и т. д.).
Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап - стратегическая реструктуризация.
Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой необходимы: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.
Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результаты оперативной реструктуризации проявляются
- в улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, дебиторской задолженности, реализации излишних активов, уменьшения товарно-материальных запасов;
- в улучшении результатов производственной деятельности, т. е. ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;
- в изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;
- в восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства.
Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных доходов и потому становится инвестиционно-привлекательной.
Стратегическая реструктуризация компании содержит:
- четко сформулированные цели и направления реструктуризации;
- порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;
- способы реструктуризации;
- средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;
- сроки реструктуризации;
- мероприятия по стимулированию реструктуризации;
- меры, обеспечивающие социальную защиту работников;
- порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;
- порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;
- перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.
Содержанием стратегической реструктуризации являются анализ сфер деятельности; создание необходимой информационной системы; организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта; выработка стратегии закупок сырья; разработка возможных вариантов дальнейшего развития; бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития; формирование детальных отраслевых концепций развития.
Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.
Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компании является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.
Переход от абстрактных идей к программе реструктуризации можно осуществить только через управление предметной областью проектов. Концепция реструктуризации должна быть преобразована в программу действий в виде набора взаимосвязанных основных проектов реструктуризации, которые должны включать в себя как оперативные, так и стратегические проекты. Исходная версия плана каждого такого проекта может содержать 10-25 основных задач, а вся программа реструктуризации будет выглядеть как структурированный набор простых планов.
В процессе подготовки планов-проектов оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается их физическая реализуемость, т. е. возможность успешной реализации задач при имеющихся ресурсах, составляются перечень результатов проекта и список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рисков. Уже на этой стадии на основе предварительного планирования составляется прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации.
Выявление внешнего окружения и участников проекта реструктуризации снижает риски процесса реструктуризации. Такой анализ предполагает выявление всех возможных участников процесса, которые могут воздействовать на проект, а затем классификацию по степени их воздействия. Проект реструктуризации в таком анализе представляется в виде единого элемента, а внешняя среда - многими элементами, каждый из которых является отдельным объектом, способным существовать в данный период времени либо появляться во время выполнения процесса.
Такой анализ позволяет определить роли участников и использовать эту информацию для улучшения восприятия процесса во внутренней и внешней средах предприятия, определить реальную природу деятельности каждой группы участников и, соответственно, их интересов в процессе, обеспечить понимание их стимулов, оценить их возможное поведение в разных обстоятельствах, определить ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит отношение к процессу.
Ключом к управлению проектом реструктуризации является понимание структуры процесса реструктуризации всеми сотрудниками предприятия, которая представляется наиболее важным элементом при подготовке и реализации программы реструктуризации. Способность выявления, анализа, раскрытия структуры систем, подсистем и компонентов просто необходима для руководителя такого крупного проекта. Здесь необходимо разделить процесс реструктуризации, т. е. произвести его декомпозицию для лучшего видения самого процесса и возможности его оценки. Такое разделение позволяет использовать методы календарного и сетевого планирования.
В результате осуществления процесса реструктуризации неизбежно встает вопрос о том, когда необходимо «запускать» тот или иной проект для достижения наилучших результатов. Классификация процесса позволяет сделать так, чтобы каждый конкретный его этап был проанализирован сотрудни-
ками соответствующей квалификации, как внутренними, так и приглашенными со стороны. Такой качественный анализ связей внутри процесса позволяет дополнительно выявлять скрытые проблемы и конкретизировать некоторые детали процесса реструктуризации.
Необходимо отметить, что важна реализация процесса реструктуризации в режиме постоянного контроля. Степень проработки программы реструктуризации определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. На этапе проработки концепции и программы реструктуризации уже возникает функция контроля как со стороны руководства предприятия, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия, так и со стороны специалистов (команда реструктуризации).
Практически при разработке программы реструктуризации руководителю приходится выбирать с учетом ситуации один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между ними связи.
Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации - довольно обычное явление, поэтому особое значение приобретает то, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций). Руководство предприятия оказывается в ситуации, когда необходимо решить проблему взаимоисключающих инвестиций в проекты в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
В результате происходит переход от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при помощи программы реализации, что в принципе создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.
В заключение необходимо отметить, что реструктуризация является многоуровневым, сложным процессом. Для его осуществления требуется немалая активизация всех видов ресурсов, имеющихся в наличии у предприятий, а в случае их отсутствия - привлечение извне. Осуществляя процесс реструктуризации, необходимо все грамотно и компетентно оценить, чтобы не оказаться банкротом после многочисленных трансформаций предприятия. 1
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.
2. Большой энциклопедический словарь. 3-е изд. стереотип. / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики, 1998.
3. Печников Г. Методы реструктуризации системы планирования на химическом предприятии // Экономист. 2003. №8. С. 43-46.
УДК 65.011
Е.В. Слюсарева
Омский государственный технический университет МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
Various approaches to design of development methodology are considered: organizational designing, activity-based costs analysis, re-structuring, transformation, strategy making, reengineering, benchmarking, script development.
Плюрализм концепций применительно к развитию организаций основан на новой парадигме стратегического управления, отражающей революционные сдвиги в мировой практике бизнеса последнего десятилетия, дает аналитическую картину изменившемуся соотношению внутреннего и внешнего в деятельности организации, причем оба аспекта все менее воспринимаются в постиндивидуальном обществе как противоположные друг другу.
Различные подходы к разработке методологии развития являются разными точками зрения на организацию. Аспекты развития организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда очень отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации как эволюционному (совершенствование), так и революционному (преобразование), поэтому
