CC BY
292
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 2. С. 165-170.
© А.М. Попович, 2008 УДК 338.009.02
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
А.М. Попович
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
In the article are determined and stages of survival and development of industrial firms in intercoupling with measures of operating and strategic re-structuring are rendered concrete, the list and contents of sections of general policy of complex re-structuring of industrial frames is formed.
В настоящее время на предприятиях осуществляется в основном оперативная реструктуризация. На наш взгляд, она больше подходит для предприятий, находящихся в предкризисном состоянии. Для трансформируемых предприятий эта ситуация является скорее исключительной, чем типичной. Л. Белых и М. Федотова [2] выделяют два вида реструктуризации в зависимости от типа ситуации, в которой находится компания: оперативную и стратегическую. Компания-интегратор осуществляет отбор среди претендентов на осуществление стратегической инициативы. Хотя в зарубежной практике нередки ситуации такой диверсификации, при которой сильная компания идет на покупку слабых и дешевых фирм с тем, чтобы их реструктуризировать и продать уже по высокой цене на рынке. Можно предположить, что основой интегрированного комплекса является стратегическая реструктуризация.
Оперативную реструктуризацию связывают в основном с реструктуризацией материальных активов и долговых обязательств, в ходе которых разрабатывают схемы поставок сырья, определяют методы и объемы продаж, уровень снижения стоимости привлечения капитала, проводят оптимизацию производственных процессов и организационных структур. При реструктуризации интегрированных комплексов несколько расширяется содержание оперативной реструктуризации с помощью методов быстрого анализа решений (RAPET, FAST, бенчмаркинга), которая, по сути, является частичным преобразованием, сфокусированным в основном на финансовых проблемах и в значительно меньшей степени на задачах реорганизации системы управления компанией и ее производственного потенциала. Обычно эти задачи отодвигаются на второй этап преобразования предприятия, когда оно выходит из кризисной ситуации и имеет минимальные возможности привлечения внешних инвестиций.
В зарубежной литературе описывается иной подход к реструктуризации предприятий, находящихся в кризисной ситуации. Прежде всего отмечается, что причиной кризисного состояния
зарубежных компаний неизбежно становится трансформация отрасли: появление новых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новыми стратегиями, их цепочками создания ценности, обеспечивающими весьма привлекательные для потребителя предложения [3]. Возникновение кризиса в этом случае означает, что организационная инерция не позволяет компании быстро привести свою стратегию в соответствие с новым состоянием отраслевой среды. Основная задача, которую решает зарубежная компания в кризисном состоянии, сходна с задачей отечественных компаний, попавших в аналогичную ситуацию, так как она включает меры по восстановлению прибыли и нормализации движения денежных средств: сокращение затрат, повышение размера чистой прибыли, избавление от избыточных активов и усиление контроля за денежными трансакциями. Все эти меры в совокупности зарубежные экономисты называют консолидацией, а отечественные - стратегией выживания [1].
На первом этапе (оздоровления) стадии консолидации (стратегии выживания) проводится реструктуризация задолженности предприятия, его активов, реорганизация системы управления и организационной структуры в целях минимизации издержек, списания лишних активов и сокращения численности работающих, т. е. обеспечения его платежеспособности за счет введения режима жесткой экономии. Для завершения стадии консолидации на российских предприятиях необходимо осуществить второй этап (экономической стабилизации), позволяющий снять с производства неконкурентоспособные изделия, привлечь оборотные средства, списать (законсервировать) мобилизационные мощности, начать внедрение прогрессивных технологий и осуществить другие мероприятия, составляющие содержание реструктуризации производственной деятельности. Таким образом, оперативная реструктуризация предполагает, что предприятие находится в стадии консолидации, стратегическая - его переход к стадии трансформации. При выходе предприятия из кризиса необходи-
мо ставить не только краткосрочные цели -экономическая стабилизация и закрепление на рынке, но и долгосрочные - рост или лидерство на рынке за счет инвестиций в развитие новых товаров, технологий и каналов сбыта.
На наш взгляд, реструктуризация предприятий, находящихся в фазе трансформации, может быть только стратегической. На основании изложенного можно сделать вывод, что относительно «больных» предприятий нельзя ограничиться только оперативной реструктуризацией. Когда такое предприятие достигнет фазы трансформации, следует вновь осуществить реструктуризацию, но уже стратегическую.
Стратегическая реструктуризация является комплексной и должна охватывать все сферы деятельности предприятия, а не отдельные производства подразделения или функции. При оперативной реструктуризации делается акцент прежде всего на проблемах его финансового оздоровления. О комплексном характере стратегической реструктуризации свидетельствует типовой план реструктуризации предприятия [5].
Программа стратегической реструктуризации предприятий является настолько крупномасштабной и сложной, что ее гармонизация не может быть обеспечена без поддержки стратегии.
Данное положение признают ряд авторов, в том числе Л. Белых и М. Федотова, предложившие в составе реструктуризации стратегические компоненты:
- анализ сфер деятельности;
- создание необходимой информационной системы;
- организацию маркетингового исследования, разработку стратегии маркетинга и сбыта;
- выработку стратегии закупок сырья;
- разработку возможных вариантов дальнейшего развития;
- бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;
- формирование детальных отраслевых концепций развития.
И. Мазур и В. Шапиро [6] в модель реструктуризации включили блок «Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании». В. Кожин [7] также уделил внимание стратегиям реструктуризации.
Таким образом, многие ученые, занимающиеся проблемой комплексной (стратегической) реструктуризации, понимают, что она должна базироваться на стратегии предприятия, однако до сих пор нет единого мнения о ее содержании.
Так, И. Мазур и В. Шапиро миссию и концепцию рассматривают как самостоятельные компоненты, что, с нашей точки зрения, является
ошибкой. Миссия включает философию и политику бизнеса, определяющие социальную роль компании, ее ценности и обычаи, а также отношения со служащими, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Концепция представляет собой общее представление о будущих рынках, конкурентах компании, ее ключевых технологиях и компетенциях, приоритетных целях и замысле их достижения. Следовательно, миссия - это неотъемлемая составная часть концепции компании.
Концепция реализуется с помощью сети стратегий, и в этом плане отдельные стратегии, включенные Л. Белых и М. Федотовой в состав программы стратегической реструктуризации, не исчерпывают их необходимый набор. Более того, включать отдельные стратегии в компоненты программы реструктуризации - неудачный подход и, на наш взгляд, даже ошибочный. Вначале следует сформировать стратегию реструктуризации, а затем на этой основе построить программу ее осуществления.
План (или бизнес-план) реструктуризации и стратегия ее проведения должны корреспондировать друг с другом через программу, т. е. имеется следующая цепочка: стратегия реструктуризации - программа реструктуризации и бизнес-план как технико-экономическое обоснование (ТЭО) инвестиций для выполнения программы - план (или бизнес-план в широком смысле этого понятия) выполнения всех мероприятий программы, в том числе не имеющих прямого отношения к реструктуризации. Так, в упоминавшемся Типовом плане реструктуризации предприятия содержатся такие мероприятия, как организация товарных рынков и формирование кооперативных связей, списание (консервация) мобилизационных мощностей, привлечение оборотных средств, привлечение инвестиционных ресурсов, не направленных непосредственно на перестройку предприятия (т. е. не являющихся собственно реструктуризационными). В то же время без их осуществления невозможно обеспечить нормальное функционирование и развитие предприятия и, следовательно, выполнение программ реструктуризации. Таким образом, мероприятия, включаемые в Типовой план реструктуризации предприятия, должны разбиваться на две группы: мероприятия собственно по реструктуризации и мероприятия по обычному функционированию и развитию предприятия.
Стратегия реструктуризации должна корреспондировать с первой группой мероприятий Типового плана. Хотя в научном плане это правило может быть нарушено в случае, когда автор аргументированно предлагает новый вид реструктуризации.
Воспользуемся Типовым планом реструктуризации, заимствовав из него разделы, адекватные оперативной реструктуризации.
Итак, оперативная реструктуризация должна включать следующие разделы:
- концепция оперативной реструктуризации, раскрывающая цель стратегии, - финансовое оздоровление предприятия и пути стабилизации его экономики, а также будущего роста;
- стратегии реорганизации системы управления и организационной структуры предприятия;
- реструктуризация задолженности предприятия;
- реструктуризация производственной деятельности;
- проведение реструктуризации активов предприятия;
- институциональные преобразования предприятия;
- комплекс частных стратегий реструктуризации.
Частные стратегии реструктуризации относятся к общей стратегии реструктуризации предприятия так же, как конкурентные стратегии относятся к общим планам компании: корпоративным, деловым, операционным.
На первый взгляд кажется, что приведенный нами перечень стратегий реструктуризации, используемых при проведении оперативной реструктуризации, меньше перечня, который рекомендован Л. Белых и М. Федотовой. Однако мы приводим укрупненные группы стратегий реструктуризации, в то время как в рекомендациях названных авторов содержатся индивидуальные преобразования. Например, продажа излишнего оборудования, материалов и готовой продукции, находящихся на складе, а также продажа объектов незавершенного строительства в Типовом плане входят в одну группу - проведение реструктуризации активов предприятия. Причем наряду с названными видами реструктуризации в эту же группу дополнительно включены консервация, продажа или передача местной администрации объектов соцкультбыта. Эти примеры можно продолжить. Они свидетельствуют о том, что в Типовом плане различные виды реструктуризации надлежащим образом сгруппированы, т. е. упорядочены, и все группы по содержанию значительно богаче перечня мероприятий по оперативной реструктуризации, который приводят многие авторы.
Необходимо подчеркнуть принципиальное различие стратегической и оперативной реструктуризации, обусловленное финансово-экономическим положением предприятия в периоды проведения его стратегии. Если оперативная реструктуризация осуществляется на предпри-
ятии, находящемся в предкризисном или кризисном состоянии, то его стремление к выживанию носит характер внутренней адаптации, т. е. приспособления системы управления, организационных структур и потенциала к изменениям внешнего окружения. Путем активного изменения самого ближнего окружения «больное» предприятие не в состоянии реагировать из-за отсутствия производственных ресурсов, и прежде всего финансовых. Именно по этой причине оперативная реструктуризация есть система мер, направленных на адаптацию организации к внешним условиям. Однако А. Тутунджян [8] считает, что реструктуризация на микроуровне и есть процесс адаптации внутренней организационной структуры малой экономической системы независимо от ее масштабности и организационноправовой формы к постоянно меняющимся под влиянием всевозможных факторов условиям существования и развития внешней среды, являющейся внутренней для большой экономической системы. Это означает, что по определению у реструктуризации нет и не может быть внутренних причин ее осуществления. Так как иначе они всегда обусловливаются внешней средой, борьбой за выживание в ней малых систем, закономерно вынужденных постоянно реструктурировать свою внутреннюю организацию в целях достижения большей устойчивости своего развития, достижения большего экономического эффекта при минимуме затрат. Далее автор приводит пример, свидетельствующий о том, что в принципе возможна и внешняя адаптация, когда компания (в данном случае «Макдональдс») адаптируется к внешней среде путем создания нового рынка и нового потребителя. Но в условиях современной России, по его мнению, отсутствие опыта организации бизнес-процессов исключает внешнюю адаптацию, т. е. изменение компанией в своих целях внешней среды.
Мы придерживаемся другой точки зрения и присоединяемся к П. Друкеру, который отмечает следующее: «Компании давно поняли необходимость систематической работы над созданием своего будущего. Но долгосрочное планирование не может и не должно быть направлено на устранение рискованных и неопределенных ситуаций. Это не дано простому смертному. Единственное, что человек может попытаться сделать, это находить, а иногда и создавать рискованные ситуации и использовать неопределенность себе на благо. Целью такой работы по созданию будущего является решение не о том, что нужно будет сделать завтра, а о том, что нужно сделать сегодня для того, чтобы иметь это завтра» [4, с. 218-219].
Таким образом, необходимо различать внутреннюю и внешнюю адаптацию компаний к изменениям внешней среды. В первом случае приспособление к динамике внешней среды происходит путем внутренних изменений производственного потенциала предприятия, а во втором случае оно воздействует и на внешнюю среду, создавая новые товары и новые рынки.
Традиционно выделяемые в настоящее время направления реструктуризации предприятий нельзя признать исчерпывающими. Среди них отсутствует такое направление, как реструктуризация системы управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирования и производства будущей конкурентной продукции. Эта система крайне необходима для организаций, поскольку ориентация только на текущий спрос сегодня может привести компанию в тупиковую ситуацию. Между тем в экономической литературе, насколько нам известно, эта проблема практически не разработана. В решении этой проблемы должны принимать участие, прежде всего, три функциональные службы предприятия: маркетинга, НИОКР, производства. Исходной процедурой является выбор эффективных бизнес-процессов, в противном случае компания будет растрачивать энергию работников и ресурсы на создание новых изделий в тех видах бизнеса, которых в перспективе не будет. При этом важно не только определить пути реструктуризации, например, функциональных служб, но и раскрыть содержание методов решения названных проблем. Эту задачу можно эффективно решить с помощью матриц портфельного анализа (например, БКГ, ОЕ/МсКт8еу, ЛБЬ и др.).
В связи с этим мы ввели в состав стратегической реструктуризации раздел под названием «Реструктуризация системы организации и управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирования и производства конкурентной продукции, которая будет пользоваться спросом в будущем». Эта система позволяет создавать новые продукты и новые рынки и тем самым дает возможность компании перейти от внутренней (пассивной) к активной внешней адаптации.
Общая стратегия комплексной реструктуризации, на наш взгляд, должна состоять из следующих разделов.
I. Концепция реструктуризации. Она включает тип системы управления и ее организационной структуры, цели предприятия и пути их достижения, описание рынков, ключевых технологий и оборудования, объем конкурентоспособной продукции и ее распределение по рынкам сбыта.
II. Стратегия реструктуризации организационной структуры предприятия и его производственных единиц.
III. Стратегия реструктуризации системы организации и управления процессами выбора эффективных видов бизнеса, проектирования и производства конкурентоспособной продукции, которая будет пользоваться спросом в будущем.
IV. Стратегия реструктуризации инвестиционных ресурсов предприятия и соответствующая будущая политика.
V. Стратегия реструктуризации задолженности предприятия.
VI. Стратегия реструктуризации производственной деятельности предприятия с учетом результатов, полученных во втором разделе.
VII. Стратегия реструктуризации активов предприятия.
VIII. Стратегия реструктуризации функциональных стратегий: маркетинга, НИОКР, производства, финансов.
IX. Стратегия реструктуризации социальной сферы предприятия и перспективных целей в этой области, в том числе и в подготовке кадров.
X. Стратегия реструктуризации институциональных преобразований, в том числе создания интегрированных комплексов и децентрализованных фирм.
XI. Реструктуризация экономической стратегии на предприятиях, деятельность которых явно угрожает окружающей среде.
XII. Комплекс частных стратегий реструктуризации и конкурентных стратегий.
Следует отметить, что частные стратегии реструктуризации различных предприятий отличаются друг от друга по ряду причин. Это обстоятельство особенно отчетливо проявляется при анализе экономического механизма реструктуризации, описанного в работе [7]. Авторы выделили пять основных элементов экономического механизма реструктуризации предприятия. При этом мы сочли необходимым дополнить схему экономического механизма и ввели два компонента в блок «Мотивы реструктуризации» («Создание интегрированных комплексов» и «Создание самостоятельных подразделений децентрализованных фирм») и соответственно два компонента в блок «Виды реструктуризации» («Реструктуризация созданных интегрированных комплексов» и «Реструктуризация сети самостоятельных подразделений децентрализованных фирм»).
Рассмотрим содержание модифицированного нами экономического механизма реструктуризации с точки зрения отличий ее стратегии и традиционных стратегий развития предпри-
ятия, а также других актуальных аспектов проблемы реструктуризации.
Цели реструктуризации зависят прежде всего от экономики предприятия. Если для преуспевающего предприятия важно стабилизировать и укрепить экономический рост и конкурентоспособность, то для предприятий, находящихся в состоянии банкротства, необходимо восстановить экономический рост и конкурентоспособность.
Объектами реструктуризации являются любые действующие предприятия. Реструктуризация успешных предприятий направлена на увеличение стоимости активов и усиление конкурентоспособности предприятий на рынке. Реструктуризация кризисных предприятий направлена на то, чтобы вернуть их в состояние действующих. Для реструктуризации интегрируемых предприятий выдвигается дополнительная цель - создание единого организма из объединяемых компаний.
Этапы реструктуризации - диагностический анализ, начальный этап, этап коренных изменений. На этапе диагностического анализа руководство предприятия особое внимание уделяет принятию срочных мер по повышению эффективности деятельности предприятия. На начальном этапе реструктуризации обычно используются резервы предприятия, выявленные в ходе диагностического анализа. Данный этап, как правило, не связан с крупными денежными инвестициями, но требует значительных усилий менеджеров по проведению необходимых организационных преобразований и рассчитан на использование внутренних резервов предприятия.
Для предприятий, находящихся в кризисных ситуациях, необходимо в первую очередь провести следующие изменения: возрождение сложившихся профильных видов деятельности с учетом реальных рынков; вскрытие и использование внутренних резервов; управление потоками денежных средств; снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь; развитие служб маркетинга; пересмотр номенклатуры и ассортимента продукции; сокращение численности персонала; оптимизация размещения оборудования и его перекомпоновки; усиление гибкости производства; улучшение планировки производственных помещений; освобождение неиспользуемых и непрофильных активов социальной сферы; рационализация производственных операций; укрепление производственной и трудовой дисциплины.
На этапе коренных изменений разрабатываются крупномасштабные проекты, требующие значительных инвестиций. Необходима реорганизация всей финансовой структуры предприятия, реструктуризация собственности, инвести-
ций в новое оборудование, технологию, персонал и т. п. Обязательное условие успешной реструктуризации - это гарантийные обязательства администрации и акционеров по ее проведению.
Мотивы реструктуризации. Необходимо учитывать реакцию внешней среды на конкретные стратегии реструктуризируемого предприятия. Например, реализация стратегии «фокусирование» связана с выделением новых производств, стратегия «наступление» ведет к расширению рыночной доли и т. д.
Преобразование предприятия, находящегося в кризисной ситуации, производится в том случае, когда оно не может отвечать по своим обязательствам, размер которых превышает все его активы.
Создание стоимости для персонала предприятия и внешних заинтересованных стейкхолдеров связано со стратегией увеличения стоимости активов или цены акций предприятия на основе роста дисконтированного денежного потока.
Создание интегрированных комплексов нужно начинать с реорганизации систем их управления и организационных структур, чтобы обеспечить необходимую управляемость этого процесса.
Создание сети самостоятельных подразделений децентрализованных фирм имеет преимущественно форму реорганизации структур управления как компании в целом, так и ее предпринимательских подразделений.
Виды реструктуризации можно подразделить на различающиеся, но взаимосвязанные виды деятельности: расширение, сокращение, изменение контроля и структуры собственности, реструктуризация «больных» предприятий, реструктуризация созданных интегрированных комплексов, реструктуризация сети самостоятельных подразделений децентрализованных фирм. Для каждого вида реструктуризации требуется реализация соответствующей стратегии.
Расширение включает в себя слияние и поглощение, консолидацию, создание совместных предприятий. Стратегии слияния и поглощения обладают преимуществами по сравнению со стратегиями функционирования и роста: вхождение на рынок нового товара или услуги через поглощение занимает гораздо меньше времени, чем развитие своего внутреннего производства. За счет внутренних резервов достаточно трудно получить такие стратегические активы, как имидж, новые технологии, патенты, бренды, дистрибьюторскую сеть. Приобретение предприятия с сильной позицией на рынке, как правило,
- менее дорогостоящий процесс, чем ведение конкурентной борьбы для нового вхождения на рынок или расширение доли на рынке. Консолидация реализуется через стратегию создания
нового предприятия, увеличивающего активы за счет ликвидирующихся старых предприятий. Совместные предприятия создаются путем объединения ресурсов самостоятельных предприятий при сохранении каждым из них юридической самостоятельности.
Реструктуризация, связанная с сокращением, приводит к появлению менее крупных предприятий в результате отделения, отчуждения или сокращения собственного капитала. В результате отделений и сокращений собственного капитала создаются новые юридические лица, тогда как при отчуждениях этого не происходит.
Стратегия отделения осуществляется в двух формах - расщепление и разбивка. При расщеплении некоторые акционеры получают долю собственности в предприятии в обмен на акции, которыми они владели. При разбивке все активы материнского предприятия распределяются между отдельными дочерними предприятиями, а первоначальное материнское предприятие ликвидируется.
Стратегия отчуждения предусматривает прямую продажу как индивидуальных активов (оборудование, недвижимость, нематериальные активы), так и подразделений или филиалов. Объекты собственности могут быть проданы напрямую или рефинансированы. Собственник может также продать объект недвижимости с условием возвратной аренды или найти партнера для более эффективного использования.
Стратегия «сокращения собственного капитала» - промежуточная между отделением и отчуждением - приносит денежные средства предприятию и передает право собственности на активы в новое предприятие, которое затем продает его.
Чтобы исключить захват предприятия другими, более сильными предприятиями, помимо увеличения стоимости, можно добиться аналогичного результата путем изменения контроля и структуры собственности. Изменение контроля собственников за деятельностью предприятия осуществляется за счет установления ступенчатых сроков пребывания в должности для членов совета директоров, соблюдения условий квалификационного большинства при голосовании по вопросу о слиянии, скупки акций на рынке для сохранения контроля, превращения предприятия в хозяйственные товарищества и общества.
Стратегия изменения структуры собственности означает соответствующие изменения размеров долга и собственного капитала путем обмена долга на долю в собственном капитале предприятия, что почти всегда приводит к из-
менениям состава собственников и контроля за деятельностью этого предприятия.
Стратегия реструктуризации интегрированных комплексов направлена на преобразование системы объединяемых компаний: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, подготовку кадров. Начинать преобразование производственного потенциала объединяемых компаний целесообразно с вовлечения в производство тех резервов, которые были вскрыты в ходе диагностического анализа. Главная стратегическая цель в этом случае состоит в создании высокоэффективного единого организма интегрированного комплекса.
Стратегия реструктуризации сети самостоятельных подразделений децентрализованных фирм направлена в первую очередь на функциональные службы, поскольку при образовании самостоятельных подразделений они делятся на центральную и локальную сеть. Первая обслуживает корпорацию в целом, вторая - предпринимательские подразделения.
Реструктуризация предприятия позволяет предотвратить возникновение в будущем финансовых, юридических и управленческих проблем у всех заинтересованных в его деятельности сторон.
1. Архипов В.М. Стратегическое управление. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 245 с.
2. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2001. -С. 336.
3. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 1999. - 559 с.
4. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения.
- М.: Торговый дом «Гранд», 2002. - 282 с.
5. Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (генеральные понятия, принципы, процедуры). Утверждена 12 марта 1997 г. Минпромом России. - М., 1997.
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для вузов / под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО «Изд-во "Экономика"», 2001. - 456 с.
7. Стратегическое управление. Регион. Город. Предприятие / под. ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - М.: Экономика, 2004. - 598 с.
8. Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике. - М.: Экономика, 2000. - 258 с.
