CC BY
62
ОПТИМИЗАЦИЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СВЯЗИ
Н.С. КАПРАНОВ
Академия бюджета и казначейства Министерства финансов РФ
тенденции развития рынка телекоммуникационных услуг. В процессе своей деятельности любая компания стремится повысить свои показатели доходности, прибыльности и минимизировать издержки. Для предприятий связи привлечение новых ресурсов не всегда возможно, поэтому деятельность финансовых менеджеров направлена, прежде всего, на поиск путей оптимизации использования уже имеющихся активов и ресурсов.
В последние десять лет рынок телекоммуникационных услуг стремительно растет.
Вступление в силу поправок к закону «О связи» с 1 января 2006 г. значительно улучшило нормативно-правовую базу отрасли. Принятые изменения коснулись либерализации рынка дальней связи, введения нового режима межсетевых соединений региональных предприятий и компаний дальней связи, снятия ограничений на повышение тарифов местной связи до экономически обоснованных уровней и не дискриминацию доступа к инфраструктуре «последней мили» х.
Рост ВВП российской экономики на 5 % в год за период с 2006 по 2010 г. должен стимулировать спрос на телекоммуникационные услуги со стороны бизнес-клиентов и привести к расширению сегмента /Т-телефонии2 и широкополосного доступа в Интернет3. Этому процессу также будет способствовать и увеличение доходов населения примерно на 8 % в год, что наряду с общим экономическим ростом приведет к расширению сферы деятельности телекоммуникационных компаний, обслуживающих растущую экономику.
1 Понятие «последняя миля» («last mile») относится к участку абонентской линии от клиента до точки подключения. Проблема «последней мили» заключается в выборе способа организации абонентского подключения (доступа) к сети и выборе соответствующего оборудования.
2 IT — информационные технологии.
3 Широкополосный доступ в Интернет — передача данных по достаточно быстрому каналу, позволяющему, например, транслировать аудио и видео в реальном времени. Для этого требуется «полоса» не менее 128 кбит/с, что является ключевым отличием от коммутируемого (модемного) соединения, теоретическая максимальная скорость которого составляет 57,7 кбит/с.
Ожидаемое укрепление рубля в ближайшие годы выгодно телекоммуникационным компаниям, поскольку их тарификация номинируется в рублях, а возросшие доходы позволят ввозить больше телекоммуникационного оборудования и сокращать расходы по обслуживанию внешнего долга.
Постепенно меняются правила регулирования телекоммуникационного рынка, которые действуют на благо телекоммуникационных компаний. Так, совершенствуется система лицензирования, расширяется межсетевое взаимодействие, упрощаются правила предоставления телекоммуникационных услуг. Денежные потоки перераспределяются в пользу компаний, имеющих доступ к конечному пользователю.
С 2006 г. происходит либерализация рынка дальней связи. Введен принцип предварительного выбора оператора или выбор при каждом вызове. Появление новых операторов дальней связи и новые правила регулирования рынка усиливают конкуренцию, что влияет на тарифы на некоторые виды услуг мобильной связи в сторону их снижения. Так, за последние четыре года тарифы на некоторые виды услуг мобильной связи сократились на 30 — 40 % в результате вывода на рынок большого количества новых услуг и увеличения сложности тарифных схем. По-прежнему высок спрос на фиксированную связь, увеличивается доля звонков с фиксированных сетей на мобильные, и наоборот, что ведет к повышению доходности телекоммуникационных услуг за счет их увеличивающегося объема.
В то же время следует отметить, что происходит замещение фиксированной связи мобильной из-за снижения тарифов на междугородную связь, перемещения трафика из фиксированных сетей в мобильные, роста внутрисетевого трафика мобильной связи, а также из-за продвижения межрегиональных компаний (МРК) в сегмент высокодоходных услуг (платное телевидение, Интернет, передача данных). Особенно заметен рост сотовой связи с 2003 г., начиная с которого значительно возрастало число абонентов, пользующихся этой связью, — почти на 60 — 80 % ежегодно (рис. 1, 2).
Таблица 1
Оценка потенциального роста телекоммуникационных компаний
Компания Р/Е EV/EBITDA
2004 2005 2006 (план) 2007 (план) 2004 2005 2006 (план) 2007 (план)
СЗТ 41,2 13,7 11,8 9,7 7,5 4,3 3,8 3,3
«Сибирьтелеком» 17,9 14,3 12,8 8,2 7,7 5,4 4,7 3,8
«ВолгаТелеком» 14,4 15,3 13,7 10,6 6,7 5,7 5,3 4,6
«Уралсвязьинформ» 18,5 22,8 17,4 14,0 7,9 7,0 6,1 5,2
«ЦентрТелеком» 19,7 12,7 10,2 6,4 5,4 4,7
«Дальсвязь» 14,6 11,3 9,3 7,5 9,6 6,1 5,1 4,4
«Южтелеком» 46,5 54,6 12,6 9,8 8,1 7,5 6,2
МГТС 23,6 22,4 16,9 13,9 11,5 9,5 7,8 6,8
«Ростелеком» 19,3 14,6 12,7 21,6 6,5 5,8 4,9 6,4
«ГолденТелеком» 15,3 13,1 10,6 9,5 5,6 4,7 4,2 3,7
«Комстар» 32,5 23,3 12,3 10,3 13,9 9,7 7,2 6,2
МТС 12,5 11,0 12,1 11,4 6,7 5,5 4,9 4,7
«Вымпелком» 25,0 14,3 12,1 11,8 9,8 6,4 5,6 5,4
Таблица составлена на основании данных ООО «УРАЛСИБ Кэпитал». 120
100 80 60 40 20 0
□ Фиксированная связь
□ Сотовая связь
2002 2003 2004 2005 2006П 2007П 2008П
Диаграмма составлена на основании данных ООО «УРАЛСИБ Кэпитал». рис. 1. Фиксированная и сотовая телефонизация в России, %
30 25 20 15 10 5 0
□ ARPU фиксированной связи
□ ARPU сотовой связи
2002 2003 2004 2005 2006П 2007П 2008П
Диаграмма составлена на основании данных ООО «УРАЛСИБ Кэпитал». рис. 2. ARPU сотовой и фиксированной связи, долл. /мес.
замещение фиксированной связи мобильной сдерживается растущим спросом на фиксированную связь, увеличением доли звонков с фиксированных сетей на мобильные, и наоборот, а также повышением тарифов МРК на местную связь и спросом на новые линии фиксированной связи.
Среди крупнейших операторов в сегменте фиксированной связи следует выделить: «Северо-Западный Телеком» (СЗТ), «Сибирь-телеком», «ГолденТелеком», а в сегменте мобильной связи лидирующие позиции занимают следующие компании: МТС, «Вымпелком» (табл. 1).
Как следует из табл. 1, наибольшим потенциалом роста по показателям Р/Е4, EV/EBITDA5 обладают компании СЗТ, «Сибирьтелеком», «Волгателеком», «Уралсвязьинформ», а также «Южтелеком» и «Ростелеком». Рыночная стоимость этих компаний и чистая прибыль будут увеличиваться в ближайшей перспективе, что связано
АКРи — средняя ежемесячная выручка от продажи услуг в расчете на одного абонента.
Как видно из рис. 1 и 2, с 2002 г. наблюдается заметное снижение тарифов сотовой связи и увеличение тарифов фиксированной. Поэтому прослеживается общая тенденция замещения фиксированной связи сотовой. Так, с 2002 г. тарифы на сотовую связь сократились почти вдвое. Однако
4 P/E — отношение рыночной стоимости компании к годовой прибыли, рыночная капитализация/чистая прибыль или цена акции/прибыль на одну акцию. Показатель P/E характеризует уровень доверия к компании на рынке, оценку инвесторами ее перспектив. Он играет важную роль во многих методиках оценки бизнеса.
5 EV/EBITDA — рыночная стоимость проекта, где EV — дисконтированная стоимость всех будущих свободных денежных потоков предприятия безотносительно к его структуре капитала; EBITDA — прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления амортизации.
40 35 30 25 20 15 10 5 0
Норма EBITDA Рост выручки
2002 2003 2004 2005 2006П 2007П 2008П 2009П
Диаграмма составлена на основании данных ООО «УРАЛСИБ Кэпитал». рис. 3. Норма TBITDA и рост выручки МРК, %
с расширением спектра услуг, предоставляемых этими компаниями, и ростом спроса на них, чему в немалой степени способствует широкая реклама в средствах массовой информации.
Только на долю «Сибирьтелекома» приходится 89 % регионального рынка фиксированной связи и 15 % мобильной. Быстро развивается «Голден Телеком», предоставляющая услуги дальней связи и широкополосного доступа в Москве и регионах.
Новая структура доходов и расходов обеспечит рост норм EBITDA и операционной прибыли, несмотря на снижение темпов роста выручки, что связано с изменением структуры доходов и расходов (рис. 3). В результате демонополизации рынка дальней связи и изменения системы взаиморасчетов между операторами дальней связи и МРК структура выручки МРК изменится. Возрастут доходы за счет увеличения отчислений за приземление и инициацию трафика, компенсационные выплаты, которые производят операторы дальней связи МРК, увеличения тарифов на местную связь в среднем на 10 — 15 % в 2006 —
2007 гг., введения новых тарифных планов. Система предельного тарифообразования будет введена в
2008 г., что может привести к сокращению тарифов на дальнюю связь примерно на 10 %. МРК обладает почти монопольным контролем за инфраструктурой «последней мили», что повышает конкурентные преимущества в развитии высокодоходных услуг: Современные телекоммуникационные технологии (DSL, Wi-Fi), низкая обеспеченность широкополосным доступом и улучшение качества сетей местной связи позволяют МРК развивать сегмент высокодоходных услуг (доступ в Интернет, пересылка мелодий, изображений, текстовой информации). Доля выручки от высокодоходных услуг в совокупной выручке МРК возрастет с 8 % в 2005 г. до 15 % в 2008 г.
Среди компаний мобильной связи МТС — крупнейший оператор России, обслуживает 71,5 млн
абонентов; выручка за 2005 г. — $5,01 млрд, чистая прибыль — $1,13 млрд, 52,8 % принадлежит АФК «Система». Капитализация — $18,94 млрд6.
«Вымпелком» — второй по величине сотовый оператор России, обслуживает 52,5 млн абонентов; выручка за 2005 г — $3,21 млрд, чистая прибыль — $615,1 млн. Крупнейшие акционеры—Altimo (35,8 % голосующих акций) и Telenor (26,6 %). Капитализация — $15,68 млрд7.
В настоящее время операторы мобильной связи практически завершают период интенсивного роста за счет расширения абонентской базы и вступают в период повышения уровня их капитализации. Акции МТС котируются выше, чем акции «Вымпелкома». В МТС в ближайшие годы стабильный рост денежного потока от операционной деятельности и снижение общих затрат позволят компании получить значительный положительный денежный поток и выплачивать высокие дивиденды собственникам.
По данным за III квартал 2006 г., рентабельность «Вымпелкома» по OIBDA8составила рекордные 52,8 % вместо ожидаемых 51,4 %. К концу сентября 2006 г. «Вымпелком» впервые достиг положительного потока наличности в размере около $150 млн (выручка примерно на 9 % превысила капитальные затраты).
В МТС все основные показатели заметно превысили консенсус-прогноз аналитиков, при этом OIBDA и чистая прибыль достигли рекордных для МТС величин, рентабельность OIBDA достигла 53,6 %.
Мобильные операторы с превышением возместили свои потери из-за отмены платы за входящие звонки. Об этом свидетельствуют финансовые результаты «Вымпелкома» и МТС за III квартал. Прибыль и рентабельность обеих компаний резко выросли, что не замедлило сказаться на их капитализации.
Перечисляя причины улучшения финансовых показателей, президент МТС Леонид Меламед и президент «Вымпелкома» Александр Изосимов упоминают сезонный фактор (в сезон отпусков операторы много зарабатывают на роуминге), сокращение затрат, рост трафика. Но оба признают, что компаниям очень помог переход с 1 июля на принцип «платит звонящий» (calling party pays, CPP). Накануне отмены платы за входящие звонки со-
6 Данные на 09.01.2007.
7 Данные на 09.01.2007.
8 OIBDA — операционная прибыль до вычета износа основных средств и амортизации нематериальных активов.
товые операторы жаловались на слишком низкий, по их мнению, размер компенсации выпадающих доходов, установленный Россвязьнадзором, — 0,95 руб. за минуту входящего звонка. «Вымпелком» и МТС объясняли, что зарабатывают на входящих звонках 10 — 12 % всех доходов, и настаивали на более высокой цифре — 1,35 руб. за минуту. Не добившись этого повышения, операторы нашли другие способы возместить возможные потери.
С начала августа все три участника сотовой «большой тройки» — МТС, «Вымпелком» и «Мегафон» — повысили стоимость первой минуты исходящего звонка на 0,3 — 0,5 руб. Одно это помогло им преодолеть возможный негативный эффект от введения системы «Все входящие бесплатно». Но сотовые компании стали взимать плату за «приземление» входящих вызовов с более мелких операторов, многие из которых прежде не платили вовсе. В результате доходы «Вымпелкома» на российском межоператорском рынке выросли в III квартале по сравнению с аналогичным периодом 2005 г. на 103,3 % (до $133,5 млн). Старший эксперт MForum Analytics Алексей Бойко напоминает также об увеличении «Вымпелкомом» с сентября абонентской платы для владельцев прямых московских номеров на $5 в месяц. А по тарифным планам, номинированным в валюте, «Вымпелком» и МТС еще во II квартале ввели внутренний обменный курс 28,7 руб. за доллар, который выше рыночного.
В результате средний месячный счет на абонента (ARPU) в России у МТС вырос в III квартале на 14,7 %, а у «Вымпелкома» — на 16,2 % и составил у обоих операторов $8,6. В последнее время операторы стимулируют абонентов говорить больше, запуская новые тарифные планы, ориентированные на потребности конкретных групп абонентов. У российских абонентов «Вымпелкома» средняя продолжительность разговора по мобильному телефону увеличилась за квартал на 6,3 %, до 123,2 мин в месяц, а у клиентов МТС — на 5,5 %, до 135 мин в месяц.
В целом, по прогнозам компании «Атон», среднесрочные темпы прироста выручки телекоммуникационных компаний в 2005 — 2015 гг будут составлять 4 %, причем основными факторами роста будет местная телефонная связь и дополнительные услуги (дополнительные услуги МТС: доступ в Интернет, SMS, MMS, услуги мобильной сети, виртуальные частные сети, доступ к контенту, мобильный телохранитель, короткие голосовые номера, голосовые развлекательные услуги, МТС-поиск, вопросы и ответы, GOODOK, МТС-ИНФО, кино-клуб, мобильный портал). Рост затрат региональных предприятий на введение дополнительных услуг в этот период в среднем составит 2,8 % в год, что окажет положительное влияние на рост выручки и повышение уровня рентабельности в среднесрочной перспективе. Предприятия имеют все возможности для повышения доли выручки от дополнительных услуг с 5 до 20 % в 2015 г.
В 2006 — 2007 гг. в регионах ожидается взрывной рост ADSL9. Позволит повысить выручку новый прозрачный режим межсетевых соединений10 благодаря легализации «серого» трафика; тарификация за межсетевые соединения переводится на поминутную основу.
Однако приходится учитывать, что в компаниях сотовой связи темпы роста абонентской базы замедляются. По оценкам экономистов, уровень сотовой телефонизации в России превышает 90 % от потенциальной, что ограничивает потенциал наращивания абонентских баз компаний сотовой связи (рис. 4). Общая тенденция замедления роста абонентской базы прослеживается с 2006 г.. Некоторый рост возможен за счет продвижения в регионы, а также за счет выхода на рынки стран СНГ.
9 ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) асимметричная цифровая абонентская линия — технология, используемая для несимметричного доступа, позволяющая потребителю принимать сигналы со скоростью до 8 Мбит/с, а передавать — со скоростью до 1 Мбит/с на расстояние до 7 км).
10 Прозрачный режим межсетевых соединений — соединения абонентов разных сотовых операторов.
2004 2005 2006П 2007П 2008П 2009П
- Выручка Вымпелкома EBITDA Вымпелкома
■ Среднее число абонентов Вымпелкома
Выручка МТС EBITDA МТС
■ Среднее число абонентов МТС
рис. 5. Среднегодовой рост абонентских баз и показателей «Вымпелкома» и МТС в 2004 - 2009 гг., %
Диаграмма составлена на основании данных ООО «УРАЛСИБ Кэпитал».
рис. 6. Нормы EBITDA МТС
и «Вымпелком», %
МТС
Вымпелком
Диаграмма составлена на основании данных ООО «УРАЛСИБ Кэпитал».
Низкие темпы роста абонентских баз заставляют российские компании сотовой связи менять бизнес-модели и сосредоточиваться на удержании абонентов вместо роста любой ценой. Основная задача — расширить спектр и объем услуг, а также внедрять долгосрочные тарифные планы, которые позволят увеличивать выручку в пределах, обеспечивающих достаточный уровень рентабельности.
В 2006 — 2007 гг. произойдет ослабление конкуренции между компаниями «большой тройки». Замедление темпов роста абонентской базы приведет к снижению темпов роста выручки и прибыли по показателю EBITDA (рис. 5).
В то же время увеличение трафика за счет бесплатных звонков в выходные дни и ночные часы потребует дополнительных мощностей и новых технологий «третьего поколения», что потребует мониторинга затрат и прибыли.
Контроль за затратами и экономия на масштабе окажут позитивное влияние на уровень рентабельности. Однако дополнительные расходы на удержание абонентов негативно скажутся на рентабельности и стабилизируют норму EBITDA на уровне 50 % (рис. 6).
Сильное негативное влияние на уровень рентабельности может оказать рост коммерческих и административных затрат в связи с необходимостью повышения расходов на маркетинг. Доля этого показателя в совокупных затратах к 2015 г. повысится с 11 % в настоящее время до 28 %. В то же время позитивно на рентабельности скажется снижение платежей операторам дальней связи в связи с либерализацией рынка дальней связи.
К настоящему времени сети сотовой связи практически достроены, поэтому потребности компаний в капитальных затратах будут снижаться.
В целом возрастут объемы положительных денежных потоков за счет роста доходов от предоставляемых услуг и снижения капитальных затрат. По плану 2006 г., капиталовложения должны были снизиться на 30 %. В последующие годы их доли должны вернуться к прежнему уровню по мере осуществления крупных проектов модернизации сети (рис. 7).
Возросшая конкуренция, расширение спектра услуг, увеличившееся разнообразие и сложность предоставляемых услуг, усложнение системы поддержки операционной деятельности в условиях конку-
3000 2000 1000 0
■1000 ■2000 ■3000
□ Операционные денежные потоки Вымпелкома
□ Инвестиции Вымпелкома
□ Операционные денежные потоки МТС
□ Инвестиции МТС
Рис. 7. Операционные денежные потоки и инвестиции «Вымпелкома» и МТС, млн долл.
2003
2004
2005
2006П
2007П
2008П
2009П
Диаграмма составлена на основании данных ООО «УРАЛСИБ Кэпитал».
рентной среды вынуждают телекоммуникационные компании развивать инфраструктуру, заниматься активными преобразованиями в сфере деятельности, предлагать новые услуги, расширять зону охвата ими, усложнять систему тарификации. Налицо стремление компаний укрепить свои позиции и расширить сферу деятельности на другие регионы
Четыре региональных предприятия фиксированной связи («Уралсвязьинформ», «Центр-телеком», «Сибирьтелеком», «Волгателеком») продолжат развитие собственного бизнеса в области сотовой связи, несмотря на конкуренцию со стороны компаний «большой тройки» (МТС, «Вымпелком», «Мегафон»).
Однако наряду с положительными моментами увеличения доходности операторов сотовой связи, следует отметить и некоторые отрицательные моменты. Так, быстрота преобразований сказалась на эффективности существующих бизнес-процессов и достаточности проработки новых технологий телекоммуникаций, что привело к необходимости проведения детального анализа и модернизации внутренних бизнес-процессов компаний для соответствия новым целям бизнеса и сохранения прибыльности их деятельности.
В последние годы многие операторы связи столкнулись с потерями, основными среди которых следует выделить следующие: неполные и некорректные С^^-файлы11; ошибки при тарификации; сбои при формировании счетов; ошибки при взаимозачетах с партнерами; мошенничество партнеров; непроработанные бизнес-процессы; ввод новых услуг и тарифных схем; мошенничество со стороны абонентов и персонала компании; неэффективность процедур проверки благонадежности клиентов. Потери от вышеперечисленных причин могут составлять от 1 до 15 % в общих потерях компании12.
11 СОЛ-файл — роуминговый файл, в котором прописывается маршрут и длительность звонков. На основании данных файлов списываются денежные средства со счета абонента.
12 Вестник связи. 2006. №4.
Компаниями следует определить действия по гарантированию доходов, направленные на повышение качества предоставляемых услуг, улучшение бизнес-процессов и снижение величины потерь в целях увеличения прибыли и денежных потоков при соответствующем уровне спроса на услуги. В процессе работы необходимо проводить оценку потерь, отслеживать их причины, выявлять проблемные направления деятельности, определять приоритеты развития, разрабатывать модели движения денежных потоков и их совершенствовать, что, однако, напрямую зависит от эффективности управления предприятием, в том числе управления денежными потоками.
Для достижения поставленной цели необходимо обеспечивать целостность данных и полную синхронность работы систем связи и сетевой инфраструктуры; проводить постоянный анализ взаимосвязей сетевых элементов, услуг, клиентов и получаемого дохода. В процессе этой деятельности необходимо обнаруживать узкие места и отслеживать неэффективные бизнес-процессы, оценивать величину потерь и возможности их компенсации, а также разрабатывать отчетность, удобную для проведения финансовыми менеджерами и финансовыми директорами анализа соответствующих процессов и принятия управленческих решений.
Целостная система гарантирования доходов должна пронизывать все бизнес-процессы компании и охватывать всю цепочку формирования доходов, которая поддерживается различными программными комплексами. Компании привлекают высококвалифицированных специалистов и создают специализированные подразделения, поскольку от квалификации и опыта персонала, слаженности работы сотрудников в команде, используемых технологий и уровня организованности бизнес-процесса зависит эффективность работы компании и в значительной степени определяется уровень дохода.
Управление денежными потоками на телекоммуникационных предприятиях. Оно является
одним из важнейших направлений деятельности финансового менеджера. На предприятиях связи оно включает анализ и планирование бюджета продаж коммуникационных услуг исходя из развития абонентской базы, расчет расходов на основании установленных нормативов и прогнозов; составление бюджета доходов и расходов, а также прогнозного баланса. Затем разрабатывается бюджет движения денежных средств. На заключительном этапе составляются операционные бюджеты, а также планы капитальных вложений и погашения кредиторской задолженности. Определяется оптимальный остаток денежных средств на расчетном счете предприятия, производится моделирование чистых денежных потоков, рассчитывается EBITDA. Бюджеты должны формироваться на основе финансовой структуры (центров финансовой ответственности), а структура — соответствовать стратегии, выработанной предприятием.
Эффективное управление денежными потоками должно способствовать возрастанию рыночной стоимости предприятия, обеспечению финансовой устойчивости предприятия, поддержанию его платежеспособности, а также максимизации чистого денежного потока, обеспечивающего заданные темпы развития предприятия. Управление денежными потоками является важным финансовым рычагом обеспечения ускорения оборота капитала предприятия. Этому способствует сокращение продолжительности операционного и финансового циклов, достигаемое в процессе результативного управления денежными потоками, а также снижение потребности в капитале, обслуживающем деятельность предприятия, в том числе и в заемном капитале.
Для управления денежными потоками на предприятии разрабатывается специальная политика управления, которая является частью общей финансовой стратегии предприятия.
Управление денежными потоками осуществляется в соответствии с общей системой управления, разработанной на предприятии. Эта политика включает следующие этапы: постановка целей, планирование их достижения, организация исполнительной системы, контроль за исполнением через различные системы учета, анализ на предмет выполнения планов, выявление отклонений, их причин, в результате чего формируется управленческое воздействие, происходит корректировка планов, что способствует достижению поставленных целей.
Эффективность управления денежными потоками нельзя рассматривать в отрыве от системы
управления предприятием в целом, поскольку нельзя управлять эффективно отдельными элементами системы, так как возникают трудности общего плана, связанные с системными нарушениями и несоответствиями. Поэтому эффективно управлять денежными потоками на предприятии возможно только при условии оптимизации системы управления предприятия в целом и постоянной работы над повышением эффективности его управления.
Добиться этого можно, опираясь на организационно-методический и программно-технический подходы.
Движение денежных средств представляет собой непрерывный процесс, и для действующего предприятия реально не существует начальной и конечной точки их движения. Объем денежных средств постоянно колеблется. Это зависит от специфики производства, объема продаж продукции, услуг, инкассации дебиторской задолженности, капитальных расходов, финансовой деятельности предприятия. Поэтому составление бюджета движения денежных средств и отчета об источниках и направлениях их использования позволяют понять суть финансовых операций предприятия, которые представляют особую ценность для финансового менеджера, анализирующего деятельность предприятия, разрабатывающего планы его развития, и их влияние на показатели ликвидности. Используя подобный анализ, можно обнаружить несбалансированность между расходами денежных средств и источниками финансирования и принять соответствующие управленческие решения.
Предприятие устанавливает свои стратегические цели, которые являются ориентиром для установления текущих показателей деятельности предприятия. На основе поставленных целей все центры финансовой ответственности (ЦФО) и предприятие в целом осуществляют оперативную деятельность. ЦФО представляют собой структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии с его правами и обязанностями. Центры финансовой ответственности управляются на основе утвержденного перечня плановых и нормативных показателей, индивидуальных для каждого из них.
Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, что должно гарантировать предприятию получении запланированного финансового результата. Уровень финансовой ответствен-
ности контролируется через исполнение бюджетов. Вся деятельность структурных подразделений, как ЦФО, отражается в отчетах подразделений, которые консолидируются на уровне отдельных служб, отделов, а затем всего предприятия.
Консолидированная отчетность в целом по компании за ряд лет позволяет провести анализ источников средств в настоящий момент и за прошлые периоды. Она показывает, в какой степени предприятие финансировалось из внешних источников, какова доля выплат по дивидендам в обшей сумме полученной чистой прибыли, увеличивалась ли величина кредиторской задолженности, соизмерима ли она с увеличением текущих активов и объемами реализации, какова структура финансовых вложений с точки зрения потребностей предприятия в денежных средствах.
Так, консолидированная выручка МТС в 2005 г. составила $5 011 млн, увеличившись на 28,9 % по сравнению с 2004 г.. Консолидированная чистая прибыль увеличилась на 14 % по сравнению с 2004 г. и составила $1126 млн.
В течение трех последних лет происходит наращивание как собственных средств, так и заемных. Прирост заемных средств происходит быстрее, чем собственных, что связано с активной политикой компании в сфере слияний и поглощений на рынке сотовой связи.
В компании растет доля заемного капитала, что связано с необходимостью инвестирования в основные средства при выходе в новые регионы, а также активной политикой в области слияний и поглощений (табл. 2).
Выплата дивидендов относительно чистой прибыли увеличивается из года в год (табл. 3).
Таблица 2
Показатель 2003 2004 2005
Обязательства 2 453 838 2 995 765 4 220 947
Собственный 1 723 910 2 523 323 3 324 833
капитал
ЗК/СК 1,39 1,16 1,27
Темп прироста по- - -0,16 0,09
казателя ЗК/СК
Данные приведены в тыс. долл.
Таблица 3
Показатель 2003 2004 2005
Выплата дивидендов Чистая прибыль Доля дивидендов в чистой прибыли 110 864 517239 0,21 232 662 987 878 0,23 407 210 1 126 405 0,36
Данные приведены в тыс. долл.
Таблица 4
Показатель 2003 2004 2005
Текущие активы 840 479 1 040 955 1 291 253
Кредиторская задол- 168 039 242 495 363 723
женность
Соотношение текущих 0,19 0,23 0,28
активов и кредиторской
задолжности
Данные приведены в тыс. долл.
Кредиторская задолженность увеличивается в относительном выражении по мере роста текущих активов на 5 % в год (табл. 4).
Система управления денежными потоками включает не только ЦФО, которые непосредственно формируют и контролируют бюджеты денежных средств, но и участников бизнес-процесса, которые выполняют внутренние регламенты, инициируют платежи, осуществляют контроль за принятием решений по платежам, устанавливают платежные лимиты, отслеживают график прохождения платежей. Основные суммы расходов утверждаются в бюджетах, порядок согласования платежей формализован, поэтому финансовый директор согласовывает только ограниченное количество платежей — крупных, сверхлимитных, появление которых связано с определенными обстоятельствами. Подобная практика сокращает трудозатраты топ-менеджера (финансового директора) компании. Руководитель бизнес-направления акцептует все финансовые платежи и заявки на оплату по своему ЦФО и отвечает за выполнение бюджета, а сотрудник финансовой службы контролирует соответствие заявок установленным лимитам бюджетов и выполнение регламентов по платежной системе.
Особенно остро эта проблема стоит в акционерных обществах, в которых имеются дочерние и зависимые структуры, не имеющие опыта самостоятельной хозяйственной деятельности. В этих условиях необходимо установление казначейского контроля в материнской компании, что позволяет исключать внеплановые платежи, приостанавливать исполнение расходных статей при неисполнении доходных, обеспечивать движение денежных средств в соответствии с плановыми показателями. Регламенты управления денежными средствами позволяют разрешать конфликты по поводу несвоевременной оплаты тех или иных расходов не только с линейными менеджерами в головной компании, но и в дочерних и зависимых структурах. Подобная политика позволяет составлять достоверные отчеты о движении денежных средств прямым методом. Прямой метод считается
сложным по сравнению с косвенным, хотя и более информативным, поскольку основан на анализе всех денежных операций по основной, инвестиционной и финансовой деятельности компании.
Основные регламенты платежей. Основные мероприятия по оптимизации управления деятельностью компании закрепляются в регламентных документах, таких как: Регламент порядка прохождения платежей в компании, Регламент определения приоритетов платежей, Регламент визирования заявок на оплату, Регламент полномочий руководителей по инициированию платежей, Регламент составления бюджета, Регламент планирования движения денежных средств (поддержания предприятия ликвидным), Регламент контроля исполнения бюджета операционных расходов и Регламент договорной работы.
Эти документы утверждаются внутренним приказом президента компании и являются обязательными к исполнению всеми подразделениями компании. Главная цель данных нормативных документов — закрепить правила расходования денежных средств компании с момента заключения договора и определить права ответственных сотрудников, которые имеют доверенности на заключение договоров и для осуществления платежа по счету к договору. Каждый шаг сотрудника компании должен быть зарегламентирован, также должна быть определена ответственность сотрудников. В этих документах определяются правила функционирования платежной системы компании, порядок прохождения заявок на оплату, сроки, приоритет платежей, ответственные за согласование, обязанности и полномочия сотрудников, последовательность их действий.
Основная цель регламентов — упорядочить процесс, описанный в регламенте, сделать процесс доступным для понимания, определить ответственных за каждый шаг процесса.
Хорошо разработанные регламенты должны предотвращать сбои в управлении платежной системой, быть достаточно ясными и однозначно определять действия сотрудника. Оперативное управление денежными потоками и разработка платежных документов, определенные в Регламенте осуществления платежей, позволяют отслеживать все этапы движения денежных средств — от инициатора платежа (структурного подразделения) до отправки платежных документов в кредитную организацию. Финансовый директор утверждает бюджеты структурных подразделений на текущий год, в рамках которых составляется ежемесячный план финансирования расходов. Планируются не только
выплаты предприятия, но и будущие наличные поступления. При составлении денежных потоков основное внимание обращается на правильность отражения точного времени поступлений и платежей и их взаимосвязь с основной, инвестиционной и финансовой деятельностью, что является основой для составления платежного календаря.
Основным этапом оптимизации является обеспечение условий максимизации чистого денежного потока предприятия. Рост чистого денежного потока обеспечивает повышение темпов экономического развития предприятия на принципах самофинансирования, снижает зависимость этого развития от внешних источников формирования финансовых ресурсов, обеспечивает прирост рыночной стоимости предприятия. Повышение суммы чистого денежного потока предприятия может быть обеспечено за счет осуществления следующих основных мероприятий:
• снижение суммы постоянных и переменных издержек;
• осуществление эффективной налоговой политики, обеспечивающей снижение уровня суммарных налоговых выплат;
• осуществление эффективной ценовой политики, обеспечивающей повышение уровня доходности операционной деятельности;
• использование ускоренной амортизации основных средств;
• сокращение периода амортизации используемых предприятием нематериальных активов;
• продажи неиспользуемых видов основных средств и нематериальных активов. Составление и контроль за исполнением платежного календаря и бюджета движения денежных средств (БДДС) возлагаются на казначейство компании. Составление этих документов необходимо для определения уровня достаточности денежных ресурсов предприятия, оценки потенциальной возможности предприятия выполнять свои обязательства, определения потребности в финансировании, оценки способности предприятия получать положительные денежные потоки в будущем.
Платежный календарь и бюджет движения денежных средств, уточненный на каждый месяц, позволяет заранее определить вероятный недостаток или избыток денежных средств. Платежный календарь, как правило, составляется на календарный месяц по дням и еженедельно уточняется на ближайшую неделю.
Важно определить приоритет платежей в условиях невыполнения плана поступлений, ког-
да сумма заявок на оплату превышает реальное поступление денежных средств. В первую очередь оплачиваются задолженности перед основными контрагентами, налоги и др., т. е., как правило, приоритетные выплаты осуществляются по тем платежам, нарушение которых приведет к наибольшим финансовым потерям.
Приоритетность платежей определяется сроками оплаты счетов и договоров, которые учитываются при составлении платежного календаря. Именно платежный календарь устанавливает внутреннюю очередность платежей; учитываются и основные положения Гражданского кодекса РФ по очередности платежей. В месячный бюджет движения денежных средств выплаты, как правило, привязываются к соответствующим поступлениям. Высшее руководство может менять очередность платежей, однако сразу определяется источник, за счет которого он будет осуществлен, с тем чтобы данные действия не отразились на финансовой устойчивости предприятия.
Формирование платежного календаря. Цель платежного календаря — формирование графика денежных потоков на ближайший период, который может составлять несколько рабочих дней и до месяца. Это делается для того, чтобы избежать кассовых разрывов, гарантировать оплату всех необходимых платежей.
Платежный календарь, октябрь 2006_
Создание платежного календаря позволяет спланировать будущие денежные потоки — как приходы, так и оттоки.
Платежный календарь может иметь разный вид в зависимости от специфики бизнеса и политики, разрабатываемой руководством. Однако он должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, а также о плановых остатках денежных средств обычно с разбивкой по дням и их источникам.
При формировании платежного календаря на месяц приходится моделировать распределение запланированных денежных потоков по неделям и дням (табл. 5).
Формирование платежного календаря позволяет отслеживать денежные потоки во времени, с разбивкой по дням, неделям, месяцам, выявлять наиболее проблемные моменты с точки зрения возникновения кассовых разрывов и проводить перераспределение денежных средств.
Платежный календарь разрабатывается на предприятиях связи в разнообразных вариантах и является эффективным инструментом оперативного управления денежными потоками, позволяя синхронизировать положительный и отрицательный денежные потоки предприятия, обеспечивать его ликвидность в краткосрочной перспективе. Ряд показателей отдельных видов платежного календаря доводится до центров ответственности предприятия.
Таблица 5
01/1206 02/1206 .............. Итого за Отклонение
месяц
Д/с на начало дня первого числа месяца Факт
План
Расходы (Москва) Факт
Расхождение
План
Казначейские операции* Факт
Расхождение
План
Расходы (Регионы) Факт
Расхождение
Безакцептное списание со счетов
План
ИТОГО Расходы Факт
Расхождение
План
ИТОГО Поступления Факт
Расхождение
План
Итого, денежные средства Факт
Расхождение
*Погашение кредитов, выпуск облигаций, размещение и возврат депозитов и т. д.
Составление Бюджета движения денежных средств (БДДС). Любая компания, достигшая зрелого возраста и значительных масштабов, приходит к необходимости финансового управления на основе планирования, а это и есть фактически бюджетное управление. Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:
• прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, определять финансовые итоги;
• сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;
• оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.
На предприятии составляется БДДС, который представляет собой детализированный план, составленный в разрезе функциональных статей. Он состоит из доходной и расходной статей, которые взаимоувязываются; составляется на квартал с разбивкой по месяцам. Кроме того, БДДС составляется плановым департаментом и доводится до филиалов компании. Контролирует исполнение БДДС департамент «Казначейство». Департамент «Казначейство», контролируя исполнение БДДС, выявляет отклонения и их причины. Между компанией и банками, обслуживающими счета компании, заключены соответствующие договора, в соответствии с которыми банки не принимают платежных поручений подразделений без предварительного акцепта региональными казначействами.
Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия, а именно: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие. Если из бюджета доходов и расходов (БДР) генеральный директор понимает, какую прибыль заработает его предприятие, то БДДС показывает, и когда эти деньги будут приходить, и когда расходоваться. Эти бюджеты позволяют уже на стадии планирования увидеть несоответствие притоков и оттоков капитала и заблаговременно принять предупредительные меры.
После формирования БДР, БДДС и баланса проводится их анализ на соответствие целевым показателям, поставленным руководством (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и т. д.). Если данные, представленные в БДР, БДДС и балансе, соответствуют целевым ориентирам сводного бюджета, то он представляется руководству на утверждение, после чего бюджет проекта
становится директивным и рассылается всем ЦФО для выполнения и контроля.
По мере исполнения бюджета фактические данные сравниваются с плановыми. План-факторный контроль и анализ возникающих отклонений является инструментом раннего предупреждения неблагоприятных тенденций. Устанавливаются пределы нормальных отклонений, пороговые значения соответствующих статей для повышенного внимания со стороны руководства среднего и высшего звена управления. В случае возникновения отклонений, превышающих установленные пороговые значения, данные об этом немедленно предоставляются руководству соответствующего уровня для принятия решения. Значительные отклонения могут явиться основанием для корректировки бюджета, в связи с чем принимаются соответствующие решения руководством. По окончании бюджетного периода или отдельных этапов готовятся отчетные документы, и руководство соответствующих подразделений отчитывается перед руководством компании. На основании представленной отчетности определяется достижение поставленных показателей и принимается решение об исполнении или неисполнении бюджета. Затем проводится анализ причин отклонений, с учетом чего начинается разработка бюджета на следующий период.
Реализация разрабатываемых на предприятии бюджетов зависит от проводимой на предприятии учетной и налоговой политики. Выбранная организацией учетная политика оказывает существенное влияние на величину показателей себестоимости продукции, прибыли, налогов на прибыль, добавленную стоимость и имущество, а также показателей финансового состояния организации. Следовательно, учетная политика является важным средством формирования величины основных показателей деятельности, налогового планирования, ценовой политики.
Официальным документом бухгалтерской отчетности является отчет о движении денежных средств, который позволяет посредством совокупности показателей развернуто охарактеризовать поток денежных средств за отчетный период. Информация, содержащаяся в отчете, позволяет определить перспективную возможность организации создавать положительные потоки денежных средств, а также ее способность выполнять свои обязательства по расчетам с кредиторами, по выплате дивидендов. Информация также позволяет определить потребность в дополнительном привлечении денежных средств со стороны и
оценить эффективность процесса организации по финансированию операционной деятельности и инвестиционной политики в денежной форме.
Автоматизация бизнес-процессов финансового управления. Для поддержания оперативного управления денежными потоками производится автоматизация в соответствии с выбранным программным обеспечением. Интегрированные программы должны обеспечить создание электронных платежных документов; формировать электронную отчетность, осуществлять процедуру поддержки и контроля, разграничивать права доступа к финансовой информации разных уровней ответственности в компании.
Для автоматизации систем документооборота в компании используются интегрированные системы, охватывающие деятельность всех отделов компании. Примером таких систем является SAP, Oracle. При установке подобной системы в компании каждый работник заносит данные по своему отделу в данную систему. Информация, занесенная в систему, может быть консолидирована как по всей компании, так и по отдельному подразделению либо блоку компании.
Для автоматизации управления денежными потоками используется Excel и другие программы, а также программы, входящие в группу «1С». Автоматизированная система бюджетного учета позволяет контролировать состояние бюджетных лимитов, а также контролировать исполнение бюджета. Повышаются скорость и качество принятия управленческих решений.
Одной из важнейших стратегических целей развития бизнеса в большинстве стран мирового сообщества является увеличение стоимости компаний. Любой собственник, создавая свой бизнес, вкладывая средства в него, стремится обеспечить его рост, чтобы затем либо продать бизнес, либо вывести его на фондовый рынок. Очевидно, что в таком случае собственник захочет продать свой бизнес по максимальной цене, а инвестор, приобретающий его, заинтересован в возврате вложений и получении прибыли. Именно поэтому на любом этапе развития необходимо увеличивать стоимость компании, представляющую собой сумму, за которую ее можно было бы продать как реально функционирующий бизнес. Данная цель выполнима в том случае, если компания эффективно управляет своими ресурсами — повышает рентабельность и улучшает использование и оборачиваемость используемого капитала. В крупных компаниях невозможно вести эффективный бизнес без четкого
прогнозирования деятельности на несколько лет вперед, определяя цель развития, без планирования движения денежных средств, что позволяет эффективно маневрировать притоками и оттоками денежных средств, без регламентов процессов. Вся деятельность компании должна быть максимально автоматизирована в целях сокращения времени и издержек проведения хозяйственных операций, что позволяет обеспечить современные системы консолидации данных, а именно ЕЛР13-системы, которые в последнее время получили большое развитие в нашей стране (Oracle, SAP, /С14).
Литература
1. Бригхэм Ю, Эрхард М. Финансовый менеджмент. СПб.: Питер, 2007.
2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
3. Кретина М. Н. Финансовый менеджмент. М.: Изд-во «Дело и сервис», 2006.
4. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2005.
5. www. aton. га.
6. www. beeline. ru.
7. www. cfin. ru.
8. www. finance. yahoo. com.
9. www. gtnews. com.
10. www. megafon. ru.
11. www. mts. ru.
12. www. uralsib. ru.
13. www. vedomosti. ru.
13 ERP-система (Enterprise Resource Planning) — интегрированная система управления, состоящая из централизованной базы данных, единого приложения и пользовательского интерфейса, предназначенная для эффективного управления финансово-экономической деятельностью.
14 Поставщики ERP-систем.
