CC BY
15
Таким образом, введение тарифной сетки дня оплаты труда рабочих наивысшей квалификации с высшим образованием (рабочий-инженер), занятых исполнительским трудом, связанным с непосредственным изготовлением продукции, позволяет регламентировать как особенности приложения труда наивысшей сложности на конкретном рабочем месте, так и сделать простым и ясным принцип увеличения заработной платы с ростом деловой квалификации и практического опыта работы; Последнее, в свою очередь, позволит более четко устанавливать вехи трудовой карьеры самому рабочему-инженеру й кадровой службе предприятия, более четко планировать заработную плату цехового персонала.
Все это будет способствовать стабилизации трудового коллектива предприятия.
Литература
1. Баткаева И. А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике,— М,: ГАУ, 1994
2. Богиня Д. П. Стабшзащя економиш та перебудова системи оплати пращ // Економиса Укра'ши та шляхи Н подалыпого реформувашш: Матер1али Всеукр. наради економюта, 14-15 вересня 1995 р.— К., 1995.— С. 34-37.
3. Колот А. И. Оплата пращ на пущриемствк оргаш-защя та удосконалення.— К.: Праця, 1997.— 192 с.
4. Фильштейн Л., Дудша Н. Використання зарубежного досвщу з оплати пращ в економпц Украхни // Ук-ра'ша: аспекта пращ.— 1999.— № 4,— С. 15-19.
5. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой.— М.:, Изд-во Моск. ун-та; Изд-во ЧеРо, 1996 — 312 с.
6. Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1996.— 416 с.
7. Багрова И.В. Физический труд на пороге информационного общества // Вкник економ1чно! науки Украши,- 2006.- № 1(9).- С. 17-30.
М.М. Ршелюк
академ(к АЕН Украти, м. Kule
П1ДХОДИ ДО ШДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТ1 КОМПАНИЙ
Вступ. В умовах формування в Украш конкурент-них вщносин надзвичайно важливою для шдприемств е здатшсть належно реагувати на дда об'ективного ринкового явища — конкуренцп, забезпечуючи кон-курентоспроможюсть свое!' продукцп та шдприемства вцшому. Шд конкурентоспроможшстю (КСП) шдприемства розумпоть його здатшсть досягати кон-курентних переваг над шшими шдприемствами на конкретному ринку,
Проблеми шдвищення р1вня КСП, формування стратепй дшльноста пщприемств почали системно вив-чатися лише протягом останнього двадцятилптя [1-3]. Однак, комплексних дослщжень стосовно методик, те-орШ падвшцення КСП е надзвичайно мало, що доводить актуальшсть теми досладження.
Постановка задач!. Завданням стати е критичие анал1зування шдокдов до шдвшцення конкурентоспро-можноси пщприемств, зокрема, основних теорШ, методик менеджменту та стратепчного планування, а також приклад1в д1яльноси найусшшнших компашй.
Резулыгати дослщження. Стратепчне управлшня, критичне для успшно! конкуреитоспроможж» щяль-ностс ф1рм, стало популярним з початку 1960-х рр. ¡з збшыиенням розм1ру й складносп даяльност1, посилен-ням конкуренцп. Перш1 спроби у щй сфер! концентру-вались на довгостроковому шгануванш, та шзнше вщбувся перехщ до усвадомлення 1 реагування на невиз-наченють, адже з1 змшою трендов 1 настанням неочку-ваних подШ Довгострокове планування втрачае змкт.
У табл. 1 узагальнено й подано в хронолопчному порядку основш теорп, тдходи до управлшня шдприем-
ствами, починаючи i3 1960-х рр. i до сьогодш. Як показав анал1з, кожна з теорШ мала свШ довший чи корот-ший життевий цикл. При появ1 вони широко висвгг-лювались у лггератур1, пропонувались для вивчення в б1знес-школах та для використання на ф1рмах. Однак, июля початкового перюду ейфорп, ставали очевидними i висвгаповались у науковШ i б1знес-лггератур1 ix обме-ження та проблеми застосування. Частину цих проблем з часом вдавалось вщкоригувати, та поряд з цим вини-кали HOBi. Тому теори, методики втрачали прихильшшв, теля того, як пракгичний доевщ ix застосування пока-зував надто мало переваг, а часто й значну шкоду вщ них. В результат! окремх теори i пщходи залишались попу-лярними кшька роив, решта ж зникало або використо-вувалось лише в особливих випадках [4].
Найпопуляршшими у перюд 1960-70-х рр. були: геор1я життевого циклу товару, портфелы-ia матриця БКГ [5] та конкурентний анал1з Портера [6]. Так, Портер писав: «деяю компанп пос-пйно мають набагато кращ1 повернення на швестований каштал, шж iHini. Наприклад, цей показник набагато вищий у IBM, шж у шших ф1рм, виробишош комн'ютер1в. Дженерал Моторс постШно переганяе Форд, Крайслер i AMC». А вже через 15 роив теля опублжування його книги втрати IBM i Дженерал Моторе становили бшьш шж 40 мшьярд1в долар1в, в той час як Крайслер став лще-ром автощцустрп. Так що сьогодш таи м1ркування Портера е як мш1мум неактуальними, якщо взагал! не хибними. Конкурентний тала не мае сенсу, якщо не можна точно передбачити особливост1 конкуренцп у майбутньому.
10
В1СНИК EKOHOMI4HOI НАУКИ УКРА1.НИ Ф
и
галвмюкмж
Таблиця 1
Осповн1 теорП, методики менеджменту
Теорп, методики Сутнють Недолши
1 2 3
Управл1ш1я за щлями Встановлення щлей шляхом узгодження м1ж кер!вниками 1 шдлеглими й подальша оцшка 1х досягнення Можуть встановлюватись занижен! цш, що легко можна досягнути. Значш витрати часу, багато «паперово!» роботи
Теорп XI У На змшу авторитаризму (теор1я X) повинен прийти демократичний партисипативний менеджмент (теорш У) Партисипативний менеджмент може знижувати ефектившсть прийняття ршень
Т-групи Формування тимчасових груп менеджерйв з метою тдвищення IX сприйнягливост! до ¡нших 1 зменшення авторитарное™ Навики, отримаш в Т-грут, можуть не збер1гатись
Наука управлшня Використання юльюсних метод!в, комп'ютериих засоб!в для удосконалення прийняття ршень 1 операц!й Багато ршень (зокрема, п, що стосуються-людей та стратеги) не можна ощнити юлыасно
Матричний менеджмент Форма оргаюзацй, де шдивщуум може мати б!льии шж одного кер1вника Виникають конфлнсги
Диверсифшащя Дляустшного розвитку компанп повишн диверсиф1куватись в НОВ1 перспоктивш галуз! чи ринки Складшсть точного прогнозування перспективное^ галузей, ринкш
Децентрал!защя Прийняття ршень передаеться л!нМним менеджерам Без ефективно'1 координаци прийняття ршень може стати неефективним
Конгломерата 1снування р1зних вщив б!знееу в одшй корпорацн За своею суттю конгломерати можуть досягнути не б1льше шж середш повернення на швестшщ
Оптимально швестищйш портфел1 Ризик швестування можна зменшити вибираючи акцп, майно з р1зною ринковою динамшою цш Минул! тенденцп щн на р1зш акцп не обов'язково збережуться в майбутньому
Сиотемний шдхщ Ц!ле с набагато важливпие, шж сума його частин. Тому ршення повинш прийматися з точки зору щлого, а не окремих частин Надзвичайно складний анал!3, якщо враховувати взаемопов'язашеть усього
Управлшська гратка Класиф1кац1я менеджеров, залежно ввд 1х ор)ентаци на людей чи виробництво Складн!сть класифжування, осюльки поведшка, мотиви людей комплексы!
Економстричш модел1 Статистичш модел1, здатт описати взаемозв'язки м1ж комплексними явищами з метою прогнозування майбутнього стану Минул! взаемозв'язки можуть не збер!гатись в майбутньому
Довгострокове сгратопчне • планування Екстраполящя довготермшових тренд!в збуту, попиту 1 вщповщне планування д!яльност! Прогнозований рют збуту, попиту тощо не може гарантуватиоь у майбутньому
в-крива 1 життевий цикл товару Життевий цикл товар1в та технологий вщповадае Э-кривШ, що може бути наперед спрогнозована Точно спрогнозувати в-криву неможливо
Портфельна матриця Товари чи види 61знесу класифжуються як «собаки», «корови», «знаки запитання» 1 «з1рки». Ц1ллю е позбутись «собак» 1 просувати «з!рки», отримуючи КОШТИ В «КОр1В» Припускаеться, що можна спрогнозувати майбутш «з1рки». 1гноруеться синорпя. Не враховуютьоя дп конкуренив
Крива досвщу 3 розширенням виробництва непрям! витрати зменшуються на пос-пйний вдаоток Може мати мюце в масовому виробництв1, але бюрокраия може н!велювати економ!ю на маоштаб!
Р1Мв Емшрична база даних про компанпо, що виявляе взаемозв'язки мож прибутков1стю та шшими факторами Надто багато методолог1чних проблем, щоб забезпечити корисшсть 1 достов1ртсть результату
Централ13ована корпоративна стратепя Стратепя повинна формулюватись верх1вкою, котра мае загальну картину корпоративних Ц1лей 1 довготермшового баченкя Окрсм1 менеджери практично не мають права голосу при визначенш стратеги 1х в1дд1л1в
Обмеження росту Природш ресурси обмежеш, тому !х цша зросте до безмежност1, якщо юльюсть населения зб1льшуватиметься Розвиток технолопй зменшуе таю обмеження росту. В реальних щнах товари зараз е дешевшими, шж у минулому
1нту1тивний/ аналггичний менеджмент Менеджери, котр1 думають переважно правою швкулею, мають розвинут! штуЧтивш зд!бност1, а т!, хто л1вою — амал1тич1п. Це може використовуватись у треншгах та прийнятп р!шень Емп1ричн1 доол1Дження не виявили жодного прогресу у треншгах, прийнятп ршень при використанш Л1В01 чи право! п!вкуль
Пошук досконалост! Виявлення шляхом емшричних дослщжень фактор1в, стльних для усшшних компашй, 1 використання 1'х щоб стати таким же Минул1 усп1Ш1П результати не можуть гарантувати устшшсть у майбутньому
«Оглядовий» менеджмент (МВ\УА) Комушкацп з прац!вниками низових р1вн1в, покупдями, щоб отримати ¡нформащю з перших рук Значн1 витрати часу. 1нформац!я може ефективнше збиратись шшими шляхами
Реструктуризац!я Позбавляння вщ неприбуткових вид!в д1яльност, чи тих, що не вишовщають корпоративна сут! Проблема полягае у визначенш виду д!яльност1, якого треба позбутись
® 2008/№1 11
Иродовження таблицi 1
1 . 2 3
Шдприемницький шдмд Заохочуеться шдприемницький дух, проекта всередиш корпоращ! Складно сформувати шдприемницький шдазд
Конкурента! стратеги Анал1з конкурентно! ситуацЙ в гапуз1 Й штерпретащя конкурентних сигнал1в Складшсть прогнозування майбутньо! конкурентно! ситуаци, а не анал1зу минуло! чи тепершньо!
Teopia Z Адаптування японського стилю менеджменту (пожиттевий найм, довютермшов! ц(ш, висока яюсть) Складно адаптувати без японсько! культури
ГурТКИ ЯКОСТ1 Формування гуртюв чи комнетш всередиш ф1рми для обговорення шлях!в удосконалення якоеп товару, послуги Корисш, яйцо яшсть справд1 може бути покращена без значних витрат часу
Стратепчш альянси Формування альянсов (яюцо необхщно навить ¡з колишшм супернихом) для покращення конкурентно? познци На шкоду довготсрмшовим ефектам дгиоть вщчуггя безпеки, що не вТдповщае реальноеп
Глобальна рацюнашзащя Цшш сштеряюсом. Р!шення стосовно виробшщтва, маркетингу, фшанст, дослщжень повянш прийматися саме з тако! точки зору Складно врахувати майбутню ситуащю. Наприклад, змша валютних курс1в може Н1велювати вс! плами
Загальний менеджмент axocii (TQM) Вя»отлв1 покупщ потребують високо! якост!, що повинна Ум надаватися шляхом фокусування оргашзаци на цьому Хоча яюсть е надзвичайно важлива, ф1рми попинн1 враховувати для усшху й ¡нш1 фактори
К.~к>чсз1 компете-нца Формування спешальних навиюв чи технологШ, що забезпечуватимуть компашю тривалими конкурентними перевагами Ключов! компетешц! можуть змшюватись \ бути недолком для ф1рми, яка не усв1домила зм1ни
Самокероваш команди Створення невелико! групи прац1вниюв, що прямо вщповщають за практично вЫ аспекта Тх д!ялыюст1 Складно мотивувати члешв групи 1 дов!ряти !м
Бенчмарюнг Оцшюваиня ефективносп дильиост! в пор1вняиш з конкурентами (найчаст!ше найкращими в галуз!) Складно оцшювати 1 пopiвнювaти р1зн1 компанн'
«Точно в час» (Just in time) Зниження складеьких витрат шляхом отримання реоурс1в, матер!ашв саме в момент потреби в них Вимагае надзвичайно точного прогнозування, що не завжди можливе. Яйцо замовлеиня затримуеться, зупиняеться процес виробництва
Зменшення тривалоет! циклу (oyele reduction time) Зменшення часу виконання певного завдання шляхом мпимшування часу оч1кувания при здШсненш вид1в д1яльност1, що не створювдть додатково! вартосп, тощо Складшсть координац)!, неефектившсть та вищ| витрати
Реструктуризация, зменшення piBHiB управлшня Удосконалення оргструктури шляхом зменшення середонх р1вшв управлшня, звшьнення пращвниюв Втрата квал1ф!кованих кадр1в, знания 1 навики котрих можуть бути потр^бш зараз чи в майбутньому
Горизонтальн! оргатзацп Горизонтально не ¡ерарх1чш оргашзаци, де здШснюеться обмш ¡нформащею так, щоб забезпечити функцюнальну координащю Проблеми не виникатимуть при наявноси ефективно! комп'ютерно! мережа, квал1ф!ковано! робочо! сили та в!дкритого, демократичного менеджменту
Надшсння владою (empowerment) Надалення владою 1 мотивування пращвниюв нижчих р1вн1в для прийняття будь-яких нсобхщних для покращення ситуаци рипень Пращвники повинн) бути здатн! приймати ршення. Необхщно Ч1ТКО встановити, що вони можуть 1 не повинш робити, щоб не виникла анармя
Решжишринг Радикальна перебудова важливих бЬнес-проце<пв з метою досягнення значних покращеиь Пдщбно до х!миотерат'1 радикальна перебудова в процес! коригувашя неефективних процес1В може зруйнувати ефективш
BipTyanbHi оргашзаци Використовуючн комп'ютери, ефективш комушкацн, субтдряднюав 1 аутсорсингу, ф1рми можуть досягги значних доходов при малЙ шлькосп пращвниюв Постачальники, субпвдрядники та аутсорсери молить почати сам! пропонувати товар/послу гу
Те ж саме можна сказати й про портфельний анал1з, що використовувався практично вама великим сармами в кшщ 1970-х на початку 1980-х рр., та про РШЭ-метод, який припускае, що чим бшьшим е конкурент \ його частка ринку, тим важлившим е його конкурента! переваги. Такий пдеод, однак, невраховуе бюрократична недолпси вешких ф1рм 1 гнучкгсть та пщприемливють малих. Приклад успппност! ментих ф1рм (наприклад, Крайслера) Д юс можливклъ перемагати набагато потуж-нппих конкурента (наприклад, Дженерал Моторс) по-
казуе пракхичну неможливють формувати висновки на майбутне з минулих ycnixiB. Павпаки, оригшальшсть, вщмшшсть вщ загальних пщходов може дати бшыпе шж !мггацш свойс чи чужих минулих ycnixiB.
Мштцберг [7] у своШ Kmrai «PicT та падшня стра-тепчного иланування» робить висновок, що «стратепч-не иланування не працюе», i що його форма (ращо-нальнюгь иланування) не вщповщае функщям. Bin наводить висновки дослщження японських ф1рм, яга показу ють, що останш не дов!ряють формальному страте-
12
В1С.НИК EKOHOMI4HOI НАУКИ УКРА1НИ Ф
пчному плаиуваншо. Вони використовують його лише для виявлення важливих проблем i створення сприят-ливо1 атмосфери всередиш компанп для виробления творчих щей i напружено! робота. А в робоп [4] взагал1 наводиться висновок про вщсутшсть будь-яко'1 кореляци Mix кшыастю використаних управлшсъких методик i устшшстю д!яльност1.
Потр1бно вщзначити, що лторатури щодо досягнен-ня ycnixy в д1яльносп е надзвичайно багато. У книгах, статтях описують ycniniHi краши (наприклад, Японпо), компанп (наприклад, Wai Mart, Дженерал Моторс, IBM), 1вдив1дуум1в (наприклад, Бшла Гейтса, Сема Уолтона, Дональда Трампа) i подають фактори, що призвели до IX ycnixy, а також наводять прям1 висновки щодо досяг-нення шшими аналопчних результата при здШсненш тих же д1й. Хоча icxopii ycnixy завжди цшин, вони подають лише оггас минулих подШ i шяк не можуть гаран-тувати под1бну усшшнють при 'fx шггацц. Адже, в майбутньому ситуацы дуже рщко збережеться такою ж, як i в минулому, i навпъ детальне вщтворення ycrriiuHoi поведшки одше! особи чи компанп не може гарантува-ти повторения ycnixy для innioi, оскшьки KpiM тих чин-шшв, що можна ощнити i описати, завжди присутш фактори, яш оцшити не вдаеться (ними можуть бути талант, штущш, вщповщна оргашзацШна культура i юимат, сприятливий момент, харизматичний лщер).
Книга «У пошуках досконалост!» [8] е яскравим прикладом такого порадника щодо досягнення ycnixy. Бона була надзвичайно успшшою, — вщразу теля опуб-лшування було продано мшьйони прим1рнигав. У шй, грунтуючись на дослщженш, що проводилось у 196.11980 pp., и автори Т. Петере та Р. Вотерман видшили 36 найуешшштих компашй i подали фактори, що призвели до i'x ycnixy, з там, щоб mini компанп наслщували i'x дц. Та ¿нше дослщження, проведене через десять роив теля опублжування книги, показало, що дв1 i3 дослщ-жуваних ф1рм збанкрутувало, 8 мало значт збитки, 3 -практично нульов1 доходи, i з ycix рашше успипних компашй лише три мали вище Bin середнього сшввщно-шення цша/дохщ. Таким чином бачимо, що так зват «найуешшшпп компанп» не змогли через десять роив навггь зберепи середт позици на ринку, не говорячи вже про те, щоб виступаги прикладом для щших.
Висувають навгсь точку зору, що «yenix породжуе власну невдачу» i що поки ycninim компанй не будуть евщомо застосовувати зусиль, щоб подолати власш недо-лши (¡гнорування, принцип «нам не гощябш змши, бо ми вже й так уешшш», вгащ зарплата й innii витрати, що пов'язат з успшшспо), вони досягатимугь лише регресу.
Прикладом цього можуть бути також компанп Дженерал Моторс, Фшшс i Алкатель, що в свш час фпурува-ли у шдручниках, як найустшнши компанп, а п<тм розглядались багатьма як монстри, нездатт адаптуватись до дгашичного середовища. Подобно i рашше уешшш ф1рми Оменс, Ол1ветп, Мерседес, Поларощ, Ксерокс, Лотус, Еппл стакнулись is серйозними труднощами, яга вщразу вщобразились у падшш цш на i'x акдп. Натомгсть, успшними стали Майкрософт, 1нтел, Оракп.
Тому очевидним е те, що просто шформащя про успшш минул1 результата не е достатньою, -norpi6ne передбачення майбугшх ycnixiB. Таку потребу концент-рацц на майбутньому можна побачити по втрап попу® 2008/№1
лярносп портфельним щцходом, який призв!в до мшьярдних збитюв компашй, що застосовували його при виробленш стратеги. Зпдно цього шдходу, «коро-ви» (товари 3i значною часткою ринку, який не зростае) повинш використовуватись як джерело коптив для пщтримки «aipoK» (TOBapiB, яким належить невелика частка ринку, що швидко зростае). Але, як зазначае кер1вник компанп Мацуата [9], «часто подш TOBapiB на «3ipoK» чи «KopiB» залежить лише вщ фантази' менед-жер1в, як1 намагаються пцщаштуватись шд ринок».
У товари-«з1рки» рекомендують швестувати значт кошти, щоб зб1льшити i'x частку ринку, обсяг виробницгва i знизити витрати внаслщок економп на масштаб!. Однак, тага м1ркування передбачають, що можна легко спрогно-зувата зростання ринюв, а конкурейти при цьому не будуть швестувати у свогх власних «3ipoK», адже в останньо-му випадку результатом буде перевиробництво, посилёна конкуреищя i низыа прибугки або й втрати, навт яйцо picT ринку був BipHO спрогнозований, Також вони передбачають, що екошшя на масщтаб1 переважить бюрократичен та iHini недол1ки, пов'язаш з великим розм1ром. Та останш дослщження показують, що це, на жаль, не так.
Так, Президент компанп IBM Дж. Опель, у 1984 р. оголосив, що обсяг збуту компанп, який на той час ста-новив 50 мигьярдпз дол., подвоггься у 1994р., iприбутки будуть посэтйно зростати. Грунтуючись на такому прогноз^ компашя найняла б1льш шж 100 тисяч нових пращвнигав, щоб бути в змоз1 забезпечити майбутнШ picT. Та прогнози не справдились, — у 1994 р. обсяг продажу досяг лише 64 мшьярди дол., i втрати за 19901994 pp. становили бшьш шж 13 мшьярдав дол. До инця 1994 р. кшыасть пращвшиав становила лише половину вщ ix юлькосп у 1986-1987 pp. [4].
А проблема шмыгала в тому, що кер1вництво IBM вважало, що ринкова ситуащй i сама компашя не змшить-ся у майбутньому, i екстраполювало свог минут результата. Та така точка зору хибна як MimMyM з трьох причин. По-перше, якщо справд1 ситуащя не змшиться i майбугне буде четко прогаозованим, пряма екстраполя-щя може бути застосована кожним, включно з юнуючи-ми й новими конкурентами IBM, яга теж виршать роз-ширювати д1яльнютъ. Як вже йшлося, наслщком стане перевиробництво, гостра конкурегаия i niiioBi вШни, що зменшать прибутки чи навпъ призведуть до втрат. Подруге, щор1чний ркт у 15-20 вщеотгав може бути мож-ливим д ля Majmx чи середн1х ф1рм, а для пгантш типу IBM е дуже складним. Так, лише 16 % росту для IBM (на 1984 piK, коли обсяг збуту становив 50 мшьярдав дол.) складае 8 мшьярдав дол., що бшыпе, шж сукупт доходи галькох десятгав найбшьших на той час ф1рм. По-трете, нав1ть якщо IBM вдалося б збшьшити доходи, п прибутки не зросли б пропорцШно. Дослщження показують, що ве-лша бюрократична компанп не в змоз1 пщгримувати та-кий же picT прибутк^в, як i той, що вони мали будучи меншими, тучгашими, пщприемливими.
Багато компаний i шлих галузей (наприклад, в США— автомобщьна, ав1атранспортна, сталеливарна) потрапили в под1бну стуацио. Ста.гнащя на ринках, динам1чшсть ринково! ситуацп, поява нових суб'ект1в ринку (таких як японщ, KOTpi не дотримуються юную-чих правил ринку) результували у набагато сильнШй, глобальшй конкуренцц, вимогливших покупцях, гото-
ГАМАЛШВ.Ф., ШКОЛАвВ LB.
вих купувати товари лише найвищо! якосп, а також у фундаментальних змшах в управлшш компашями. Як вважае автор [4], «можиа бути впевненим лише в одному, — ошкуються поепйш зм1ни».
Разом з тим, це не означав повно! втрати актуаль-ноеи стратепчного управлшня. Конкретш й точт про-гнози щодо майбутшх змш, а також ощнка к впливу на дояльшсть компашй повинш вироблятись, як 1 стратегия та плани д1яльност1. Та при цьому компанц повинш постШно бути на сторож^ очгкуючи змш.
Висновки. Проведене дослщження дае можливють дШти висновив про вщсугнють певно! универсально! методики щцвшцення конкурентоспроможносп щпдриемств. Посипення конкурент! та дш!ам1чноси ринюв цротагом останююго дваддягалптя суггево ускпаднило та не унемож-ливило стратеичне управлшня пщприемствами. Важливим е якомога точнппе прогнозування майбутньо! ринково! ситуацц та гнучкютъ 1 адаптившсть у д1яльносп.
Литература
1. Портер М. Конкуренция: Уч. пос.— Москва: Изд-во «Вильяме», 2001,— 495 с.
———-—-———————-————— i
i
2. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. 2-е ! изд.— СПб: Изд-во «Питер», 2002.— 448 с. j
3. Кузьмш О. €., Горбаль Н. I. Управлшня м1жиарод-ною конкурентоспроможнютю пщприемства: Пщруч-ник — Лымв: Компакт-JIB, 2005.— 304 с.
4. Makridakis S. Factors Affecting Success in Business: Management Theories/Tools Versus Predicting Changes // European Managment Journal.— 1996.— Vol. 14.— No. 1,— PP. 1-20.
5. Perspectives on Experience and Perspectives on Strategy, The Boston Consulting Group, 1972, - 312 p. !
6. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York.- 1980.- 412 p. i
7. Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning, 1 Prentice Hall, UK, 1994,- 286 p.
8. Peters, T J., Waterman, R. H. In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, Haiper & Row, New York, 1982,- 346 p.
9. Pascale, R., Athos, A., The Art of Japanese Management, Warner Books, New York, 1992.— 388 p. 1
I,
В.Ф. ГамалШ
д-р <pÍ3.-Mam. наук, академЬс АЕН Украти,
I.B. Ншолаев
м. Шровоград
ПИТАНИЯ ЩОДО ДОСЛ1ДЖЕННЯ СТГЙКОСТ1 ФУНКЦЮНУВАННЯ ПРОМИСЛОВО-ЕКОНОМ1ЧНИХ СИСТЕМ
Постановка проблеми. Функцюнуванни промислово-го пщприемства в умовах ринково!' невизначеностч та нестШкоста зовшшнього середовища вимагае високое-фективних способ1в та метода управлшня йога госпо-дарською даядьшетю. Р1зш автори пропонують альтернативна способи визначення р1вня спйкос-п промислово-еконошчних систем. Щ способи не тшьки вщр!зняються один вщ одного економачним змютом, але часто цшком спотворюють первинний змкт поняття «спйгасть».
Таким чином, однозначно! методики визначення стШкосп фуницонування промислово-економ!чних систем не юнуе. Огже, розробка та анал!з, нових, бшьш сучасних, адаптованих до ринкових умов, неорадицШних пщходав до анатзу спйкосп функцюнування промислових пщприемста мае важпиве значения для екоиомки Укршни.
Анал13 дослщжень 1 публшаидй. Розглянемо основн! пщходи до визначення гайкой! систем, що наводиться в вггчизняшй та закордонюй летератур1 Так, Н. В. Шандо-ва вважае, що об'екгом управлшня епйким розвитком пщприемства е загальна спйюсть пщприемства, яка скла-даеться з! гайкоси господарсько! дояльносп тдприемства та стШкоста фшансово! д1яльносп пщприемства. 1снуе велика кшькгсть методик анал1зу фшансового стану пщприемства з використанням певних систем показншов 1 коефпценпв [1, с. 171], що отримали назву показникш
фшансово! ctíAkoctí (ПФС). Вони характеризуют. дшян-ку ctíííkoctí CKOHOMÍ4HOÍ системи, переход за меж1 яко! буде оциповатися як прояв нестабшьноеп, нестШкоеп. Але для цшей управлшня необхщно мати систему част-кових показниыв i коефодентш ctíékoctí фшансово! деялыюеп у зв'язку з необхщшетю прийняття ршень у будь-який момент часу. Тому, питаниям вибору оцшоч-иих показник!в залишаегься дос1 дискусгйним.
KpiM того, для ощнки р!вня ctíííkoctí пщприемства, вибору фшансово! стратеги в захщшй економ!чшй лие-paTypi використовуються адитивнап'ятичинникова модель Е. Альтмана [2, с. 108]. Але формула Альтмана вмйцуе значения вагових коефпдетш та межових ком-плексних i часткових показниюв, якх розраховаш на шдстав! американських аналгшчних даних 60-70 рр. XX ст., та припускае наявшеть розвинутого вторинного ринку, що не вщповщае сучасному економ!чному стану Украши. В умовах вотизняно! економки застосування дано! модел! поиребуе штучних оцшок, що знижуе зна-чущють результату.
Оцшка eK0H0MÍ4H0'i спйкост! пщприемства, запро-понована О. В. Ареф'евою {3, с. 108], бшьш складна i грунтуеться на часткових показниках, як! мають pi3Hy статистичну вагу, де для визначення структурних .скла-дових eK0H0MÍ4H0'i стШкосп використовуеться пщхщ,
14
В1СН.ИК ЕК0Н0М1ЧН01 НАУКИ УКРА1ЫИ Ф
