CC BY
39
3.5. ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Махмудов Мурад Керимович, старший преподаватель
Место работы: ФГБОУ ВО «Дагестанский государственный университет», Дербентский филиал
Аннотация: успешное решение задач по преодолению кризиса в экономике России непосредственно связано с эффективным функционированием ее инвестиционно-строительной сферы. Наиболее насущной проблемой улучшения эффективности развития строительных предприятий в нестабильной экономической среде является приведение его организационной структуры в соответствие с условиями функционирования и трендами развития экономической среды. В работе предлагаются организационно-экономические инструменты, реализация которых при проведении реструктуризации системы управления строительным предприятием позволяют ему адаптироваться к нестабильной, слабо предсказуемой экономической среде.
Ключевые слова: строительное предприятие, нестабильная экономическая среда, реструктуризация организационной системы, направления реструктуризации.
RESTRUCTURING OF MANAGEMENT SYSTEMS OF CONSTRUCTION COMPANIES: ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC APPROACH
Makhmudov Murad K., senior lecturer
Work place: Derbent branch of Dagestan state University
Annotation: the successful solution of the task to overcome the crisis in the Russian economy is directly related to the effective functioning of the investment and construction sector. The most urgent problem of improvement of efficiency of development of construction enterprises in an unstable economic environment is bringing its organizational structure into line with the conditions of functioning and development trends in the economic environment. The work offers organizational and economic instruments, the implementation of which during restructuring of the system of construction enterprise management enables him to adapt to the volatile, uncertain economic environment.
Keywords: the direction of restructuring, the restructuring of the organizational system, building enterprise, unstable economic environment.
Строительная отрасль представляет собой отдельную самостоятельную область экономики страны, которая предназначена для ввода в действие новых, а также расширения, реконструкцию и техническое переоснащение действующих объектов производственного и непроизводственного назначения [7].
Создание качественно нового производственного аппарата отраслей материального производства и обслуживания требует проведения большого объема работ по капитальному строительству новых предприятий, реконструкции, расширению и техническому перевооружению действующих предприятий, организаций, их основных средств. Одним из важнейших условий эффективного функционирования капитального строительства является действенность системы управления им.
Организационные формы управления капитальным строительством должны соответствовать новым современным условиям хозяйствования, обусловленным рыночными отношениями в экономике. Они должны также отражать достижения в науке и практике управления, обеспечивать внедрение в практику строительства достижения научно-технического прогресса, обеспечивать снижение ресурсоемкого строительства, высокие темпы производства строительно-монтажных работ, своевременный ввод объектов в эксплуатацию.
Имеющуюся на предприятии организационную структуру
управления целесообразно реструктурировать только тогда, когда основные реализуемые ее службами функции, либо не соответствуют условиям, в которых функционирует строительное предприятие (СП) и решаемым производственным задачам, либо данные функции недостаточны для эффективного решения стратегических задач развития.
Принципы организации управления строительством:
- полная материальная ответственность хозяйствующих субъектов за результаты капитального строительства;
- полная хозяйственная самостоятельность участников процесса капитального строительства;
- безусловное достижение целей капитального строительства;
- проектно-ориентированный подход к построению системы управления капитальным строительством.
Как правило, на большинстве российских СП сложилась именно такая ситуация, когда структура управления стала регулярно отставать от требований времени, т.е. она достаточно высокими темпами становится неадекватной текущим условиям нестабильной плохо предсказуемой экономической среды и происходящим в ней изменениям.
С точки зрения стратегического управления развития СП к основным таким недостаткам существующих в настоящее время на строительных предприятиях организационных структур следует отнести:
Махмудов М. К.
ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД
- отсутствие службы управления изменениями, которая регулярно реализует функцию ориентации предприятия на текущие и будущие требования изменяющейся экономической среды;
- отсутствие или слабое развитие службы, реализующей функцию эффективного взаимодействия предприятия с внешней экономической средой (рынком).
Отмеченные выше обстоятельства в основном и требуют проведения реструктуризации организационной системы управления отечественных СП. Следует также отметить, что приступая к реструктуризации организационной системы управления СП необходимо придерживаться общепринятых принципов проведения связанных с ней мероприятий [1], основные из которых, с учетом современных условий, могут быть сформулированы в следующей редакции:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, соответствовать стратегическим целям и задачам развития СП, реагировать адекватно на изменения внешних условий экономической среды, ориентироваться на характер производственной деятельности, ее потребности и изменяющиеся требования рынка. Другими словами, организационная структура управления СП должна быть гибкой, т.е. способной перестраивать свою структуру и связи между функциональными подразделениями в соответствии с изменениями, происходящими в экономической среде. Такая гибкость, как правило, обеспечивается на основе виртуальных (сетевых) форм организации систем управления[2].
2. В процессе формирования организационной структуры необходимо обеспечить оптимальное разделение функций управления между функциональными подразделениями и работающими в них отдельными высококвалифицированными менеджерами, учитывающее творческий характер работы, нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.
3. Формирование организационной структуры управления необходимо связать с определением полномочий и ответственности каждого работника и подсистемы управления, с установлением устойчивых, гибко изменяющихся вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями, и ответственностью с другой, необходимо регулярно поддерживать соответствие и баланс, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления должна быть адекватной социально- экономической среде, культуре производства и потенциальным возможностям предприятия, оказывающим существенное влияние на принятие решений, связанных с выбором уровней централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров различных уровней иерархии управления.
Практически это означает, что попытка вслепую копировать структуры управления зарубежных предприятий, даже успешно функционирующие, но, как правило, в других социально-экономических условиях, не гарантирует получение ожидаемого результата. Реализация отмеченных выше принципов показывает необходимость строго учета при проведении реструктуризации организационной системы управления различных факторов экономической среды, воздействующих на различные виды деятельности СП. К основным таким факторам, «задающим» возможные контуры и структуру организационной системы управления, являются, как текущее состоя-
ние самого строительного предприятия, так и сегменты рынка, на которых оно функционирует. Все различные производственные предприятия принято разделять по ряду признаков. Большое разнообразие предприятий и форм их организации предопределяет многоплановость подходов к построению управленческих структур. Выбор того или иного подхода зависит от следующих основных факторов [1]:
- является ли организация коммерческой или некоммерческой;
- является ли исследуемое предприятие крупным, средним или малым;
- стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие;
- имеющийся на предприятии уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации;
- иерархическая или «плоская» организация, и так далее.
Очевидно, что структура управления крупным предприятием
будет иметь более сложную топологию по сравнению с топологией системы, которая необходима для небольшой фирмы, где все функции менеджмента, как правило, сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера) и нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста предприятия, а значит, и объемов производства, а также объемов перерабатываемой информации и управленческих работ, в менеджменте происходит разделение труда, и формируются специализированные функциональные подразделения системы управления (например, для управления персоналом, производством, финансами, инновациями и т.д.).
Слаженная совместная работа таких подразделений требует координации и контроля. Это, в свою очередь, говорит о том, что построение организационной структуры, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни управления, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение и адекватность структуры управления фазам жизненного цикла СП, о чем, к сожалению, нередко забывают проектировщики и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.
На стадии зарождения СП управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации, обеспечивающая высокую гибкость и возможность адаптации производственного процесса к изменяющимся условиям экономической среды, например, интрапренерству. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства и условий функционирования. Наконец, на стадии прекращения существования предприятия структура управления или полностью разрушается (если предприятие ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если предприятие, например, присоединяет к себе другая строительная компания, приспосабливающая его структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она сама находится).
На реструктуризацию системы управления также оказывает влияние организационная форма, в которой функционирует предприятие. Так, при вхождении строительного предприятия в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, делегируется центру управления), поэтому меняется и структура управления предприятием. Даже, если предприятие остается экономически самостоятельным и независимым, но является частью, напри-
мер, сетевой организационной формы, объединяющей на постоянной или временной основе ряд предприятий (чаще всего для объединения усилий с целью решения непосильных для каждого отдельного предприятия задач), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в объединение [3].
Важным фактором формирования эффективных организационных структур управления является уровень развития и использования на предприятии информационных технологий. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном использовании локальных вычислительных сетей на предприятии, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях иерархии управления. Это относится, прежде всего, к координации работы взаимодействующих между собой подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных вычислительных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на СП.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили, как уже отмечалось выше, название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное и оперативное взаимодействие.
Единство и целенаправленность в работе в таких условиях взаимодействия различных предприятий достигаются благодаря гибкой оперативной связи на базе информационных технологий, которые пронизывают буквально все сферы их, как совместной, так и индивидуальной деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
Использование виртуальных организационных структур эффективно также при корпоративном объединении малых и средних строительных предприятий для реализации крупных подрядных проектов. Это, с одной стороны, позволяет им оставаться экономически независимыми, с другой стороны, объединять свои усилия в случае реализации крупных подрядных проектов. Причем в последнем случае малые предприятия могут строить свои взаимоотношения на принципах коммерческого расчета. Основные направления реструктуризации организационных систем управления в нестабильной экономической среде.
Реструктуризация, как это становится понятным из вышеизложенных положений, сводится к изменению структуры системы управления и связей между ее функциональными подразделениями в соответствии с устойчивыми тенденциями развития экономической среды, т.е. трендов ее развития. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы управления (уровня ее иерархии), возникают и задачи проведения соответствующих им преобразований.
Общий принцип проведения реструктуризации организационных систем управления является достаточно простым -сформированная с учетом вызовов экономической среды
топология структуры управления, предопределяет типологию производимых в ней изменений. Развитие рыночных условий в российской экономике породило новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: конкуренция, спрос потребителей и др.
Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития предприятий в соответствии с требованиями рынка и основной массы потребителей. В корне изменилась интенсивность и формы взаимодействия строительного предприятия с внешней составляющей экономической среды (рынка). Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника и инвестора. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности диверсификации своей производственной деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер деятельности. Однако, в рыночных условиях функционирования СП вынуждены, и в быстром темпе, находить новые решения для часто возникающих критических ситуаций. Например, когда у предприятия возникает необходимость в банковском кредите, когда оно начинает производство пользующейся высоким спросом новой строительной продукции, сдает в аренду строительную технику, имущество и т. д.
В изменении состояния современных производственных предприятий, в том числе и строительных, можно выделить две основные тенденции [4]:
- негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
- позитивную, связанную с предприятиями, которые вышли из кризисного состояния и продолжают нормально функционировать, стабилизировав свое состояние, обеспечивая рост объемов производства, рентабельности, улучшение финансового состояния.
Следовательно, в настоящее время, несмотря на все существующие сложности, все же имеются возможности для эффективного развития строительных предприятий. Для этого менеджменту СП прежде всего необходимо активизировать имеющиеся внутренние резервы, провести адекватное существующим условиям изменение стратегии поведения на рынке, реорганизовать и создать эффективную систему управления, иначе говоря, необходимо провести эффективное реформирование. Такое стремление предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям деятельности.
Одним из основных направлений такого реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятия. Этот процесс может включать в себя повышение хозяйственной самостоятельности производственных подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения видов деятельности и специализации (диверсификации), кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия. При проведении реформирования строительных предприятий необходимо придерживаться следующих базовых принципов реструктуризации [1]:
- не предоставляя свободы производственным подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
- не все подразделения без серьезного реформирования целесообразно сохранить в системе управления;
- интенсивное развитие путем эффективного использования имеющихся резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своей деятельности;
Махмудов М. К.
ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД
- невозможно добиться эффективных результатов без эффективного управления, адекватного сложившимся условиям хозяйствования.
В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка бизнес процессов на предприятии для достижения радикального, скачкообразного улучшения производственной деятельности. Реинжиниринг обычно представляют, как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как снижение себестоимости продукции при ее приемлемом качестве, повышение уровня сервисного обслуживания потребителей, рост скорости функционирования, финансовая устойчивость, маркетинг, внедрение информационных технологий и т.д.
Известны несколько принципов реинжиниринга [5]:
- отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие ранее сложившихся хозяйственных догм;
- радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
- приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих показателей).
Реинжиниринг необходим в случае наличия у СП объективной потребности в существенном повышении эффективности управления строительным производством. Данное требование характерно для современного отечественного рынка. Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, т.к. резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре и количестве рабочих мест. Однако сегодня главное требование государства к реформированию предприятий связано не только с сохранением текущего уровня занятости, но и с созданием новых рабочих мест. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным мероприятием, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель управления и организации производства заменяется на более совершенную модель, которая формируется практически искусственно, что в условиях нестабильности современного рынка может привести к результатам, противоположным ожидаемым.
Важно подчеркнуть, что существуют ключевые особенности реформирования современных российских строительных предприятий, отличающие их от зарубежных аналогов. Такие отличия в основном обусловлены:
- нестабильной социально-экономической ситуацией на рынке;
- ограниченной поддержкой государством политики реформирования предприятий и их реструктуризации в частности;
- недостаточной обеспеченностью в области нормативно - правовой базы;
- слабой обеспеченностью предприятий методической документацией и отсутствием квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии развития;
- неустойчивым финансовым состоянием предприятий и отсутствием у них достаточных для развития объемов собственных средств;
- ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т.е. сохраняющейся в настоящее время изолированностью российских компаний и банков от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
- недостаточностью высококвалифицированных управленческих кадров;
- низкой покупательской способностью населения, что приводит к неоправданному снижению спроса на товарную строительную продукцию.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции развития предприятия и определения ее основной цели [6]. Затем в соответствии с принятой концепцией формируется стратегия развития, управление реализацией которой распределяется между всеми функциональными подразделениями, находящимися в составе организационной системы управления предприятием. При этом важно установить степень взаимозависимости между собой и основные формы взаимодействия основных подразделений строительного предприятия. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для реализации принятой стратегии развития. Для этого необходимо определить форму организации системы управления предприятием, людские ресурсы и сроки реализации принятой стратегии развития. Кроме того, следует регулярно контролировать соответствие принятой стратегии развития с условиями функционирования и существующей организационной моделью управления предприятием. Необходимо постоянно отслеживать все изменения, происходящие в экономической среде и регулярно адаптироваться к таким изменениям. Затем следует провести тщательный расчет затрат, необходимых на проведение реструктуризации. Не распыляя имеющиеся возможности важно сконцентрировать усилия предприятия на той сфере, где оно может получить реальные устойчивые конкурентные преимущества на рынке.
К началу реструктуризации необходимо иметь четкий план ее проведения и четко заданную цель (результат) ее реализации, показывающие какие и каким образом, произойдут коренные изменения в деятельности предприятия. Реструктуризация должна быть, прежде всего, направлена на сокращение общих затрат путем ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшение качественного состава руководителей и всего управленческого персонала в целом. Кроме того, проведение реструктуризации требует и внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности предприятия и точной системы отчетности.
Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личная заинтересованность и ответственность руководства) [1]. Принципиальным при этом может оказаться разработка, с помощью консалтинговой фирмы, плана проведения реструктуризации предприятия с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение, например, одного года. При этом следует привлекать консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов. В заключение следует отметить, что использование предложенных в работе стратегий позволяет провести реструктуризацию организационной системы управления СП с учетом нестабильных условий современной экономической среды.
Статья проверена программой «Антиплагиат». Оригинальность 92,61%.
Список литературы:
1. Чистов Л.М., Костюк М.Д. Управление реконструкцией действующего предприятия в условиях развития производства и рынка. - СПб.: Стройиздат СПБ, 1994. - 224 с.
2. Мелехин В.Б., Исмаилова Ш.Т. Сетевые организационные структуры управления строительным предприятием// Экономика строительства. 2004. № 7. С. 14-23.
3. Чистов Л.М., Збрицкий А.А. Теория эффективного управления социально-экономическими системами. - СПб: Астерион, 2009. -679 с.
4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2000. -336 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. - 416
6. Павлюченко Е.И., Махмудов М.К. Проблемы и особенности разработки и внедрения информационной системы управления на строительном предприятии. Журнал: Экономика и предпринимательство - М: 2016. №7 (72). С. 423-427
7. Калиновский В.А. Совершенствование бизнес-процессов управления строительным холдингом. Роль и влияние данной организационной структуры на строительную отрасль страны. Журнал: Управление экономическими системами. 2015
8. Махмудов М.К. Формирование информационной системы управления производственным объединением и оценка ее эффективности. Журнал: Региональные проблемы преобразования экономики. №5 (55). 2015. С.17-22
РЕЦЕНЗИЯ
Одной из важнейших отраслей экономики страны является строительная. Ее основные задачи - возведение новых объектов и техническое обслуживание уже имеющихся. Для того чтобы эта отрасль эффективно функционировала, формы управления ею должны идти в ногу с современными условиями хозяйствования. Использование последних научных достижений в этой области способствуют повышению уровня строительно-монтажных работ. Поэтому организация экономических принципов управления строительными предприятиями является весьма актуальной в наши дни.
В рецензируемой работе рассматриваются принципы организации управления строительством и реструктуризации организационной системы управления СП, а также факторы, определяющие подходы к построению управленческих структур. Автором были выделены основные тенденции в изменении состояния современных производственных предприятий и базовые принципы реструктуризации. Отдельное внимание уделено передовой составляющей реструктуризации - ре-инжирингу. Таким образом, в работе проведен анализ организационной системы управления СП, предложены механизмы реструктуризации, которые учитывают современные экономические условия.
Считаю, что результаты работы являются новыми и актуальными, представляют научный интерес, а рецензируемая статья может быть опубликована в журнале «Проблемы экономики и юридической практики». Доцент кафедры экономических, естественных и математических дисциплин, канд. экон. наук
Мусаев Т.И.
