CC BY-NC-ND
219
О.Ю. Артемов, С.А. Овчинников, Н.В. Овчинникова
ПАРТИСИПАТИВНАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ЭФФЕКТИВНАЯ ФОРМА ПРИВЛЕЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ К УПРАВЛЕНИЮ СОВРЕМЕННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
В статье рассматриваются вопросы, связанные с партисипативным управлением: приводятся базовые определения, исследуется история становления и развития данной модели, анализируются основные формы участия работников в управлении организациями, изучаются ее особенности, характерные для разных стран мира, включая Россию.
Ключевые слова: бригады качества, делегирование полномочий, кружки качества, кружки контроля качества, обогащение труда, партисипатив-ное управление, производственные комитеты, расширение труда, самоуправляемые команды (бригады).
Партисипативная модель (от англ. participant - участник или participation - участие) предполагает привлечение работников к управлению предприятием и базируется на предпосылке, что человек на нем является не только исполнителем определенной функции, а проявляет заинтересованность в том, как организована его работа и в каких условиях он трудится, а также как его работа сказывается на деятельности всего хозяйствующего объекта1.
Партисипативное управление при этом может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу отдельных аспектов своего труда, в частности режима, средств и технологий его осуществления. Во-вторых, руководитель может советоваться с подчиненными, что им делать и как выполнять поставленные перед ними задачи. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.
© Артемов О.Ю., Овчинников С.А., Овчинникова Н.В., 2014
В-четвертых, имеет место широкое участие персонала в рационализаторской деятельности, вынесении предложений по совершенствованию собственной работы, отдельных подразделений или организации в целом. В-пятых, работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов предприятия, с которыми им хотелось бы кооперироваться в групповой деятельности. Вместе с тем необходимо понимать, что в реальной практике все эти пять направлений следует использовать не в отдельности, а в определенных комбинациях, поскольку они весьма тесно связаны между собой и хорошо дополняют друг друга.
В нашей стране с момента перестройки многие отечественные предприятия главным образом стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и капитал, не уделяя при этом должного внимания своему кадровому потенциалу. Однако в условиях все возрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Все актуальнее становится вопрос о лояльности персонала и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходят расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги.
Вот почему, на наш взгляд, именно партисипативный подход лучше других может способствовать решению всех этих проблем. Такое управление предполагает не только участие в прибылях или корпоративной собственности, но и в управлении. А это, в свою очередь, ведет к тому, что работник, активно живущий на производстве, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности предприятия, будет более лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение конфиденциальной (коммерческой) информации, станет работать эффективнее и результативнее. Следовательно, участие в управлении сегодня следует рассматривать как: а) новый эффективный способ коллективной мотивации; б) использование кадрового потенциала организации в полной мере; в) инструмент снижения текучести персонала; г) конкурентное преимущество, позволяющее значительно повысить корпоративную культуру компании.
Принимая в расчет все эти позитивные моменты, начинают проводиться первые исследования в области партисипативного управления, подтверждением чему служат знаменитые Хотторнские эксперименты Элтона Мэйо, пришедшиеся на 1930-е годы. Их по-
явление многие ученые связывают с переходом от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования, в связи с чем постепенно складывается необходимость изменения отношения к положению рабочих на предприятии, а также к выработке новых прогрессивных форм сотрудничества между ними и предпринимателями.
Однако Вторая мировая война на время отодвигает в сторону указанные выше эксперименты. Но уже в 1950-х и 1960-х гг. индустриальные психологи Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг, Ренсис Лайкерт, Крис Аржирис и другие приступают к разработке различных теорий человеческих отношений, ориентированных на поведение людей и утверждающих, что специально созданная для рабочих производственная среда способна увеличить удовлетворенность трудом, повысить производительность и качество их работы2.
К середине 1960-х гг. во многих американских организациях менеджеры-практики также наряду с учеными академической науки начинают экспериментировать в данном направлении. Так, к примеру, рабочим, выполнявшим однотипные, простые, повторяющиеся операции, стали добавлять новые задания («расширение труда»), а отдельные сотрудники - получать большую свободу действий при выполнении работы («обогащение труда»). Более того, организации все чаще прибегают к применению различных форм матричной системы управления, позволяющих преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увеличивать взаимодействие (сотрудничество) нижнего, среднего и высшего уровней управления.
Примерно в это же время начинаются эксперименты с участием в управлении небольших групп рабочих, созданных для усиления контроля качества и впоследствии известных как «кружки контроля качества» (quality control circles) или «кружки качества». Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и кружкам в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующимся на более широкой концепции (комплексной системе) управления качеством продукции.
Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров, который исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают «правильного» решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс его выработки3.
Главной основой кружков контроля качества становится развитие идей, привезенных в Японию после Второй мировой войны
американскими специалистами по прикладной статистике Уильямом Эдвардсом Демингом и Джозефом Мозесом Джураном. По их мнению, контроль качества, направленный на экономичное изготовление продукта за счет применения статистических принципов и методов на всех стадиях производства, должен быть максимально полезным и получить широкое распространение. Статистика при этом помогала определить, кто несет ответственность - оператор конкретного станка, мастер участка или менеджер более высокого уровня. Если традиционное управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работников, а 15% - на рабочих, то Деминг и Джуран предложили перевернуть эту формулу4.
Так появились первые кружки качества - группы работников, которые добровольно собираются для того, чтобы внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции. Они обычно действуют снизу вверх, то есть дают советы менеджерам, сохраняющим за собой право принимать окончательные решения. Однако следует помнить, что как таковые кружки качества не обладают достаточными полномочиями для проведения в жизнь своих собственных рекомендаций, поскольку администрация в основном лишь прислушивается к поступающим от них советам и единолично решает вопросы о возможности их реализации на производстве.
К концу 1970-х - началу 1980-х гг. в США также обращают внимание на способность новой модели управления обеспечить сотрудничество со стороны рабочих, так как кружки качества становятся составной частью японских организаций, а не каким-либо временным экспериментальным нововведением. Однако если в Японии главная идея кружков состоит в предупреждении дефектов, то в США - в их обнаружении. В Японии кружки представляют собой массовое, сквозное для всех компаний явление; в США они имеют относительно ограниченную сферу действия (так, по имеющимся оценкам, доля работников, привлекаемых к работе в таких кружках обычно не превышает 10% от общего числа персонала5.
Кроме того, на Западе распространение кружков тормозится по ряду весьма понятных причин. Во-первых, благодаря сопротивлению управляющих среднего звена, которые не хотят отдавать в руки рабочих решение тех задач, которые в прошлом решали только они. Во-вторых, из-за чисто организационных трудностей обеспечения функционирования кружков (время, ресурсное обеспечение, делегирование полномочий и пр.). В-третьих, имеют место проблемы обеспечения справедливого деления прибыли от прироста произ-
водительности труда между работниками разных уровней. Кроме того, американские менеджеры обычно хотят знать, во что обойдется организация систем участия работников, а также хотят быть уверенными в том, что им заплатят за дополнительные труды. В-четвертых, присутствует недопонимание со стороны высшего управленческого звена значения кружков и неоказание им должной поддержки, поскольку даже сами кружки спустя год-два, решив выявленные проблемы, затрудняются определить сферу приложения своих дальнейших усилий. При этом кружки не могут перейти к решению более трудных проблем (или их не поощряют к этому), в результате чего обе стороны теряют интерес к дальнейшему взаимодействию.
Обогащение труда и профессиональное развитие работников, дополняемые правом на самоорганизацию и общей ответственностью за конечный результат, приводят к появлению автономных и полуавтономных бригад, действующих без прямого надзора со стороны администрации и разделяющих совместно с ней ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное влияние на эту работу. Новая форма получает название «самоуправляемых команд», которые начинают активно создаваться в любых областях, где труд людей взаимозависим, - в производстве, проектировании, обслуживании, маркетинге и т. п.
Ключевыми особенностями организации их работы становятся совмещение профессий и ротация индивидуумов на рабочих местах, ведущие к тому, что последние оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены команды (бригады) несут ответственность не только за объем выпуска, но отвечают также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров и многое другое6.
Показательным здесь является опыт известной шведской компании «Volvo», где самостоятельность (автономия) бригад имеет пять уровней развития: первый - самый низший, дает рабочим полномочия на решение только вопросов техники безопасности; второй - расширяет их до ведения переговоров с представителями отделов труда и заработной платы относительно норм и оплаты труда; на третьем уровне члены бригад планируют и распределяют ресурсы, а также участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства; на четвертом - контролируют ее качество; на пятом - на бригаду возлагаются функции бюджетно-финансового контроля и профессиональной подготовки7.
За последние годы сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью максимального использования их профессиональных знаний. Среди них, прежде всего, следует выделить «Cummins Engine», «Ford Motor», «LTV» и «Motorola», которые пришли к выводу, что если позволить работникам принимать важные решения (а не просто выполнять приказы администрации), то это повышает производительность (на 3040%) и качество труда, а также ведет к сокращению менеджерского корпуса нижнего звена.
В настоящее время возможно бесконечное разнообразие типов такого рода бригад, однако три из них получили наибольшее распространение.
1) «Бригады для решения проблем». Обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества, эффективности и улучшения производственной среды. В их деятельности активно используются методики мозгового штурма, составления блок-схем и причинно-следственных диаграмм. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.
2) «Бригады специального назначения». Формируются для решения вопросов в определенной области. Они могут планировать и предлагать новые методы организации труда или новую технологию либо встречаться с поставщиками и покупателями. Обычно бригада включает представителей рабочих и администрации. Обязательным условием считается тесное сотрудничество на всех уровнях.
3) «Самоуправляющаяся бригада» в составе 5-10 рабочих. Они переходят с задания на задание, а также выполняют многие управленческие функции, включающие, например, составление календарных графиков и заказов на материалы8.
Важным условием успеха всех указанных выше форм организации совместного труда является отсутствие какого-либо принуждения. Руководство может рекомендовать создавать бригады, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации. Принципиальная особенность бригад состоит в приобретении работниками права принятия решений, обеспечивающих улучшение условий и резуль-
татов их труда. Понятно, что социально-экономический потенциал последних становится существенно выше, так как наемные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы. Особо следует отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институциональных мер, а по инициативе, как правило, профессионального менеджмента.
Партисипативное управление существует не только на низовом уровне, но и на уровне самой компании. Так, к примеру, в западных странах широко апробированы два варианта построения ее организационной структуры.
Первый - предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из них является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии. Организация производственных советов здесь регулируется законом о правовом режиме предприятий (1952 г.). Сфера действия этого закона охватывает все частные организации с числом работающих неруководящего состава пять и более человек в возрасте старше 18 лет. Численность названных советов, избираемых тайными и прямыми выборами, зависит от количества работополучателей. Так, при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена9.
Анализ полномочий таких советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение, инвестиции, производственные программы, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля) полномочия последних ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, установление времени, места и характера выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т. д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.
Ограниченность же полномочий производственных советов в экономической сфере обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношение к коммерческой тайне. Кроме того, принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управлен-
ческой деятельности, поскольку усложнение условий хозяйствования и усиление взаимозависимости множества процессов социально-экономической жизни предопределяют систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников профессионального управления.
В США, в компаниях, реализующих концепцию партисипа-тивного управления, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции которого включает текущую деятельность предприятия, контроль формирования и функционирования собственности работников. Заметим также, что внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур. Известен опыт американских компаний, в частности, «Texas Instrument», в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджеров и руководителей отделений производства, финансов, инжиниринга, кадров. Ее задача состояла в разработке стратегий и одобрении крупных проектов. Ниже по иерархии находились команды уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества, а в самом конце - производственные бригады.
Второй вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с действующим законодательством не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива. В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму; кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами - директора по труду10.
Подобная практика позволяет, не усложняя структуру управления (то есть не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и администрацией; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (собственники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.
Весьма часто задается вопрос о применении партисипативного управления в России. Для нашей страны, как ни странно, оно не яв-
ляется принципиально новой формой организации труда, поскольку издревле на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместной работы, часто с участием в общих доходах и общей ответственностью на основе круговой поруки.
Современные же системы производственной демократии появились еще в начале XX в., а именно в 1903 г. после принятия закона «Об учреждении старост в промышленных предприятиях». В истории дореволюционной России также были случаи введения рабочего самоуправления и контроля действий администрации («рабочая автономия» петербургских печатников). После Февральской революции 1917 г. активно стали создаваться фабрично-заводские комитеты, которые призывали к участию в производстве и являлись посредниками между рабочими и администрацией предприятий. На заводах, где действовали такие комитеты, росла производительность труда, а также снижалось количество брака производимой продукции11.
Что же касается советского периода, то в условиях господства государственной собственности и жесткой централизации управления развитие рабочего самоуправления без контроля со стороны администрации, безусловно, не могло активно поддерживаться и развиваться. К сожалению, сегодня эта тенденция вновь продолжается, поскольку, несмотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть руководителя.
Находится на стадии формирования по данным вопросам и российское законодательство. Тем не менее статьи 52 и 53 Трудового кодекса РФ предусматривают некоторое участие работников в управлении организацией (непосредственно или через свои представительные органы). В соответствии с ними основными его формами являются: учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом и коллективным договором; проведение их представительными органами консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права; получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников данной организации; обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию; участие в разработке и принятии коллективных договоров12.
Кроме того, представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам реорганизации или
ликвидации организации, введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, а также вносить по этим вопросам в органы управления организацией соответствующие предложения и участвовать в заседаниях, на которых они рассматриваются.
В конце статьи целесообразно выделить ряд положительных для отечественных предприятий эффектов, которые могут возникнуть при вовлечении персонала в управление ими. Во-первых, делегирование полномочий за счет возложения ответственности на работника, позволяет ему почувствовать истинное удовлетворение работой и ощутить свою особую значимость. Во-вторых, вовлечение персонала в принятие решений дает возможность принимать лучшие решения, поскольку линейные сотрудники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или процессах производства). В-третьих, наметится положительная тенденция увеличения производительности труда. В-четвертых, снизится сопротивление изменениям, поскольку при их проведении будет учитываться коллективное мнение людей. В-пятых, объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отразится на корпоративном духе компании.
Однако имеются и определенные проблемы в широком использовании партисипативной модели. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника. При коллективных решениях увеличивается время, необходимое для их принятия. Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для выбора действий, адекватных сложившейся ситуации.
Вовлечение рядовых сотрудников в управление нередко отрицательно сказывается и на менеджерах, которые теряют часть своего влияния. В ряде случаев требуется увеличение фонда оплаты труда, связанное с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их личный доход. Кроме того, если менеджеры внедряют систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи, поскольку отсутствие отклика на инновационные предложения может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у персонала.
Вот почему всегда следует помнить о том, что вовлечение работников в управление отнюдь не «волшебная палочка», которая
поможет решить все существующие в организации проблемы. Однако оно позволяет существенно расширить взгляд на улучшение ее деятельности в целом. Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив. Ведь хорошо известно: чтобы иметь преимущество в конкурентной борьбе, надо быть умнее своих соперников. А для этого важно учитывать не только положительные качества отдельных работников предприятия, но и возможную синергию, которую можно получить благодаря объединению усилий всего его кадрового потенциала.
Примечания
1 Государственное управление: Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») / Пер. с англ. Н. Ипатовой. М., 2000. С. 211.
2 История управленческой мысли: Учебник / О.Ю. Артемов, А.В. Кожано-ва, И.Н. Макашов, С.А. Овчинников, Н.В. Овчинникова, К.А. Чистякова / Под ред. Н.В. Овчинниковой. М., 2013. С. 578.
3 Там же. С. 579.
4 Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера; Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб., 2001. С. 295-297.
5 Горбашко Е.А. Управление качеством. М., 2012. С. 124.
6 Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. М., 2003. С. 364-366.
7 Лу Э. Грузовики «Вольво» / Пер. со шв. О. Дробот. М., 2010. С. 76-77.
8 Горбашко Е.А. Указ. соч. С. 156.
9 Владимирова И.Г. Международный менеджмент. М., 2013. С. 298.
10 Там же. С. 300-301.
11 Пономарева Е.Г. Политические институты и отношения в современной России. М., 2007.
12 Трудовой кодекс Российской Федерации. М., 2013. С. 27-28.
