CC BY
297
УДК331.1
Илья Владимирович Горбачев
Челябинский государственный университет
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ УЧАСТИЯВ УПРАВЛЕНИИ
В статье рассматриваются аспекты нематериального стимулирования труда, обосновывается необходимость внедрения современных систем стимулирования труда персонала в России, рассматриваются системы стимулирования труда персонала на основеучастия вуправлении в США,Японии, Западной Европе.
Ключевые слова: стимулирование труда, партисипативное управление, участие в управлении, трудомотивирующий фактор, партнерские отношения, производственные кооперативы.
Среди всех факторов производства труд, пожалуй, самый специфический, так как связан напрямую с деятельностью человека. Это обстоятельство также делает труд и самым непредсказуемым фактором производства. Производительность капитала, к примеру, легко определяется технологическим уровнем развития производительных сил и сроком службы того или иного оборудования, а производительность труда может варьироваться в зависимости от массы факторов: природные условия труда, технологические условия труда, конъюнктура рынка, система стимулирования труда на предприятии, отношения в коллективе, управленческий подход и т. д. В труде заложен огромный потенциал развития экономики. Именно поэтому к труду как фактору производства сейчас приковано особенно пристальное внимание со стороны ученых различных научных направлений. В частности, исследование вопросов стимулирования труда на предприятии в настоящее время представляет огромную ценность для экономики как науки и экономики как сферы хозяйствования.
Для России актуально исследование опыта стимулирования труда таких стран, как США, Япония, стран Западной Европы. И это касается не только национальной экономики в целом, но и отдельных отраслей, предприятий, всей экономической культуры. Россия до сих пор переживает отголоски коммунизма: на многих предприятиях используется односторонняя система стимулирования труда персонала (есть наказания, но отсутствуют вознаграждения), административные методы воздействия преобладают над экономическими, у управленцев недостаточно рычагов воздействия на подчиненных, высшее руководство проявляет низкую заинтересованность в организации работы предприятия. В свою очередь, в развитых странах уже несколько десятков лет используют современные системы стимулирования труда персонала, которые направлены на объединение интересов работников, управленцев и собственников, на сглаживание разногласий между трудом и капиталом, на выработку общих целей для всего предприятия. 25-30 лет назад в развитых странах была обнаружена тенденция снижения стимулирующего эффекта от заработной платы, в связи с этим были разработаны совершенно новые способы стимулирования труда персонала.
К таким способам относится партисипативное управление, которое включает в себя программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия1.
©И.В. Горбачев, 2013.
В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.
Партисипативное управление существует в следующих формах:
1) участие работников в прибылях и собственности;
2) участие работников в доходах;
3) участие работников в управлении.
Участие в доходах - это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т. д. Это программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты, разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, ноив убытках фирмы.
Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними, либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.
Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.
Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий - например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия2.
Более подробно рассмотрим стимулирование труда персонала участием в управлении.
К преимуществам данного вида стимулирования труда персонала относится:
• преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;
• повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;
• растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.
Однако данная система стимулирования труда имеет и ряд недостатков:
• передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;
• работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;
• работники избегают принятия инновационных решений;
• работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
Но, тем не менее, как показывает практика использования такой системы стимулирования труда персонала за рубежом, результат она дает неплохой, участие работников в управлении повышает их заинтересованность в деятельности фирмы, повышает осведомленность о деятельности фирмы, делает их труд более интересным и разнообразным, заставляет их более ответственно подходить к собственному труду, позволяет работникам чувствовать себя не просто частью отлаженного механизма, а частью заводного устройства, которое приводит в действие весь механизм.
Например, в США стимулирование труда участием в управлении является одним из основных аспектов программ, способствующих повышению трудомотивирующего эффекта. В частности, большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия3.
Вообще, стоит сказать о том, что в США, пожалуй, самая разветвленная система стимулирования труда персонала, в которую включаются все возможные программы по повышению мотивации труда на предприятиях. Результат, как говорится, на лицо, именно американская экономика доминирует в мире в настоящее время. Отсюда можно сделать вывод о значимости работы с персоналом на предприятиях. Как уже говорилось в начале статьи, отдача от капитала предсказуема, а от труда - нет, именно труд может стать для любого предприятия практически неиссякаемым источником увеличения добавленной стоимости, созданной на этом предприятии.
В Японии стимулирование труда участием в управлении представляет собой активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). Однако стоит отметить, что стимулирование труда участием в управлении в Японии развито достаточно слабо, это связано с тем, что в Японии используются несколько другие рычаги воздействия на персонал предприятий, да и проблем с низкой мотивацией труда на предприятиях Японии практически нет в силу менталитета этой нации: японцев с детства приучают к почтению и уважению старших, к жесткой дисциплине. Поэтому для японских предприятий не стоит цели усиливать мотивацию труда персонала, их цель - удерживать высокийуровень мотивации труда.
Что же касается западноевропейских систем мотивации труда, то стоит сказать, что эти системы имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Для стран Западной Европы характерно еще большее участие персонала предприятий в управлении.
Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, например, в Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством4.
Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.
В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.
Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий)5.
Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:
- принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;
- вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. п.);
- временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;
- время, место и форма оплаты труда;
- определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
- разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
- внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;
- вопросы социального обеспечения;
- вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;
- вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.
В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.
Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.
Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.
Таким образом, стимулирование на основе участия в управлении в настоящее время достаточно широко распространено в мире и применяется на многих крупных предприятиях. В некоторых странах (например, в Австрии, Дании, Голландии, Швеции) необходимость участия персонала в управлении законодательно закреплена. Для России опыт развитых стран в области стимулирования труда является ценным, так как проблема низкой мотивации труда на наших предприятиях существует, и предпринимаемые попыт-
ки внедрения современных разработок зачастую оказываются неэффективными. В этой связи положительный опыт воздействия на персонал, осуществляемый стимулированием труда на основе участия в управлении в развитых странах, может являться отличным примером для российских предприятий.
Примечания
1 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М., 2005. С. 134.
2 Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М. : Вильямс, 2005. С. 59.
3 Булыгин М. М. Стимулирование труда в США // Человек и труд. 2005. № 5. С. 32.
4 Солдатов А. В. Зарубежный опыт стимулирования труда // Человек и труд, 2006. № 4.С. 28.
5 Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., 2003. С. 85-87.
Notes
1 Shapiro S. A. Motivacija i stimulirovanie personala. М., 2005. S. 134.
2 Druker P. Zadachi menedzhmentav XXI veke. M. : Vil’jams, 2005. S. 59.
3 Bulygin М. M. Stimulirovanie truda v SShA // Chelovek i trud. 2005. № 5. S. 32.
4 Soldatov A. V. Zarubezhnyj opyt stimulirovanija truda // Chelovek i trud, 2006. № 4. S. 28.
5 Grachev М. V. Superkadry. Upravlenie personalom v mezhdunarodnoj korporacii. М., 2003. S. 85-87.
