CC BY
24Оценка влияния лидерского поведения руководителей служб здравоохранения на мотивацию и творческий подход работников
Седа Хакйемез,
Областное Управление Здравоохранения г. Самсун, seda.hakyemez@saglik.gov.tr
Целью данного исследования является оценка влияния лидерского поведения руководителей служб здравоохранения на мотивацию и творческий подход работников. В первой части исследования 136 из 256 сотрудников, которые составили объект исследования, представляли демографическую информацию; вторая часть - это шкала лидерского поведения, разработанная Цуи и др. В третьей части «Шкала организационного творчества», разработанная Рефик Балай, а также работы Брэдлета Э. Райта, Патчен, Пельц и Аллена были составлены из вопросника, который был сформирован с использованием шкалы мотивации. Для анализа данных был проведен корреляционный и регрессионный анализ с помощью программы SPSS 21.0 с тестами ANOVA, Kruscal Wallis, t, Mann-Whitney-U. В выводах исследования было установлено, что существует значительная связь между поведением руководителей и мотивами сотрудников, их творческим потенциалом в индивидуальном и социальном аспектах. Было видно, что Лидерское Поведение Руководителей влият на уровень мотивации сотрудников на 23%, на уровень организационного творчества индивидуального размера на 12%, на организационного творчества в социальном измерении на 13%.
Ключевые слова: медицинский работник, лидерское поведение руководителей, мотивация сотрудников, организационное творчество
Введение
Сектор здравоохранения имеет сложную структуру, и основной вклад этого сектора - это жизнь человека и человека, и поэтому качество результатов исследования жизненно важно. Качество должно постоянно улучшаться, чтобы руководство придавало большое значение своим сотрудникам. Руководитель здравоохранения должен повысить удовлетворенность сотрудников, заставить их работать более эффективно и мотивировать их, используя материальные и духовные факторы мотивации. (Aykanat, Tengilimoglu,2001).
Согласно теории иерархии потребностей Мас-лоу, основным фактором, который поощряет сотрудников работать на рабочем месте, являются потребности работников, но к сожалению, они не удовлетворяются. Согласно этой теории, руководитель должен предоставить сотрудникам возможность выявить эти неудовлетворенные потребности и предоставить им возможность удовлетворить эти потребности. Работник, который удовлетворяет свою неудовлетворенную потребность в данной работе, будет доволен своей работой. Однако потребности не являются застойными и могут быть заменены потребностями, которые необходимо удовлетворить. С другой стороны, в теории мотивации и гигиены Герцберг сгруппировал факторы, которые обеспечат удовлетворенность работой сотрудников, на две группы как факторы мотивации и гигиены. Факторами мотивации являются характеристики работы, успех, оценка, сама работа, развитие и прогресс. В своей теории Герцберг подчеркивает гигиенические факторы, не связанные с самой работой. А это такие факторы, как деловая политика и управление, контроль, межличностные отношения, условия труда, заработная плата, профессиональная безопасность и статус (Liebler and McConnel, 1992).
Теоретики классического менеджмента подчеркивали материальное удовлетворение. Согласно более поздним неоклассическим и современным теоретикам управления, люди не являются экономическим субъектом, но также подвержены влиянию нематериальных факторов, помимо материального удовлетворения. Поведение человека очень сложное и трудное для понимания, поэтому выработать общие принципы мотивации нелегко. Личные различия между людьми являются наиболее важными факторами, создающими эту ситуацию. Руководитель, которому удалось направлять своих подчиненных в организации,
в У X
ДА
>
Ö-X
т гп А О п m т;
о
-С
m о т; О
О
З
Д О -о О ГО Ö-Я
может не достичь этого успеха в другой организации. Важно знать инструменты и планы мотивации, основанные на этих инструментах мотивации (Eren, 2001).
Wiley (1998), Kovach (1995), Blun и Spring (1991), Cacioppe и Mock (1984) обнаружили, что государственные служащие придают большее значение таким факторам, как безопасность работы, командная работа и общественные выгоды, чем высокая заработная плата, престиж и решимость добиться успеха и самостоятельной работы (Bulunt, B.E. и K.A., 1994).
Теоретики классического менеджмента подчеркивали материальное удовлетворение. Согласно более поздним неоклассическим и современным теоретикам управления, люди не являются экономическим субъектом, но также подвержены влиянию нематериальных факторов, помимо материального удовлетворения. Поведение человека очень сложное и трудное для понимания, поэтому выработать общие принципы мотивации нелегко. Личные различия между людьми являются наиболее важными факторами, создающими эту ситуацию. Руководитель, которому удалось направить своих подчиненных в организации, может не достичь этого успеха в другой организации. Важно знать инструменты мотивации и планы мотивации, основанные на этих инструментах мотивации (Eren, 2001).
Мотивация сотрудников является одним из важнейших вопросов деловой жизни. Потому что мотивация играет важную роль в производительности как работника, так и организации. Руководитель, который хочет повысить производительность, должен знать отношение и поведение сотрудников, их желания, идеи и чувства, и они должны принимать во внимание как внутренние, так и внешние факторы, которые их затрагивают (izmir, 2000). От сотрудников, у которых нет мотивации, нельзя ожидать положительных результатов. Основной целью использования мотивации в деловой жизни является обеспечение высокой производительности персонала для достижения организационных целей. (Doganli and Demirci, 2014; Koeel, 2001; Kiline and Polat, 1997). Работа, которую необходимо выполнять в медицинских учреждениях, иногда чрезвычайно сложна, требует специальных знаний и долгосрочной подготовки, а иногда требует минимальных знаний и подготовки. Важной проблемой с точки зрения мотивации в организации, где неоднородность настолько высока, будет поиск группы сотрудников с различными потребностями и ожиданиями. (Агырбаш и др., 2005).
Для производства важно иметь творческую „ индивидуальность. Потому что креативность яв-с ляется отправной точкой для успешного внедре-© ния инноваций. Поэтому, это должно поощрять-оТ ся и развиваться стратегическими планировщи-© ками в компании. Это чрезвычайно важно для ^ успеха организаций, потому что оно обеспечива-2 ет основу для развития новой системы мышле-
ния и производства мысли. Креативность может сыграть роль в разработке набора идей, которые формируют систему управления и, которая приведет к прорыву в производительности и обслуживании клиентов. Или это может включать начало новых идей вокруг технологического развития, которые окажут глубокое влияние на разработку продукта и структуру рынка (Coode, 1997).
В результате возникает потребность у ведущих руководителей здравоохранения, которые знают, заботятся и применяют мотивацию к сотрудникам. Сотрудники ожидают удовлетворения основных физиологических требований, удовлетворения потребности в принадлежности на основе института, оценки, уважения и удовлетворения потребности в оценке. Управление человеческими ресурсами - это подразделение, которое будет соответствовать этим ожиданиям (Orhan, K. 2017). По этой причине основная задача руководителя здравоохранения состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы в секторе и поддерживать организацию в соответствии с ее целями. По этой причине у руководителей должны быть некоторые лидерские качества, связанные с квалификацией ориентации. Лидерские качества заключаются в том, что руководитель должен обладать более высокими личностными качествами, чем те, кто ему следует, достаточно часто взаимодействовать с персоналом, действовать в соответствии с условиями окружающей среды и всегда использовать свою власть таким образом, чтобы мотивировать персонал на работу, чтобы позволить персоналу участвовать в принятии решений в рабочей среде (Sünbül, 2005).
Материал-Метод
Из 256 сотрудников, которые составили основу исследования, 136 были включены в первый раздел, демографической информации, шкалу лидерского поведения, разработанную Цуи и др. (2006: 120) во второй части, а также Шкала организационного творчества, разработанным Refik Balay (2010) в третьей главе; работа Bradlet E. Wright (2004), Patchen, Pelz, и Allen (1965) была составлена с использованием заполненной формы мотивационной анкеты. Для анализа данных были проведены корреляционные и регрессионные анализы с помощью программы SPSS 21.0 с тестами ANOVA, Kruskal Wallis, t, Mann-Whitney-U.
Результаты
Из участников, которые приняли участие 62,5% были женщины, 37,5% были мужчины, 2,9% были 17-24 года, 82,4% были 35 лет и 86,8% были женаты; 16,9% выпускник средней школы, 36,0% подготовительный курс, 40,4% бакалавриата, 6,6% магистров и выше;
16,2% не имеют детей, 19,1% имеют 1 ребенка, 52,9% имеют 2 детей, 11,8% имеют 3 и более детей; 10,3% из них работают в инфекционном отделении, 43,4% в отделе поддержки, 5,9% в отделе общественного здравоохранения, 12,5% в от-
деле охраны окружающей среды, 18,4% в отделении, не связанном с инфекцией, и 6,6% последующего филиала и 2,9% работает в филиале по применению 22,1% работают в сфере здравоохранения в течение 0-5 лет, 16,2% 6-11 лет, 20,6% 12-17 лет, 19,9% 18-24 года и 21,3% 25 или более лет; 53,7% 0-5 лет, 17,6% 6-11 лет, 10,3% 12-17 лет, 8,1% 18-24 года и 10,3% Служил в этом заведении 25 лет и более работают в этом заведении, а также было выявлено, что имеют ежемесячный доход 20,6% 1000-1999 ТЦ (ТЛ - Турецкая Лира), 41,9% - на 2000-2999 ТЦ, 31,6% - на 3000-3999 ТЦ а 5,9% в 4000 ТЦ.
Таблица 1
Таблица корреляции между значением лидерского поведения восприятия и значением уровней восприятия организационного творчества и средней шкалой мотивации.
Таблица 3
Влияние поведения руководителя на организационное твор-
Корреляция Пирсона Средняя мотивация Индивидуальный размер ÖYAD в среднем Средний социальный размер ÖYAD Управленческий средний размер ÖYAD
Лидерское поведение руководителей Коэффициент корреляции ,296* ,174** ,176** -,040
P Значение ,000 ,042 ,040 ,643
* Уровень значителен в отношения р<,01 ** Уровень значителен в отношении р<,05
Как видно из таблицы 1, момент умножения Пирсона был проведен для определения взаимосвязи между средним уровнем восприятия организационного творчества и организационным измерением уровня восприятия организационного творчества. В конце корреляционного анализа он был статистически значимым на уровне р <.01 со статистически значимым, соотношением со средним показателем Р <.05. На уровне 0,05 была обнаружена положительная, слабая, значимая связь. (г = 296; 174; 176; р <0,05). Не было обнаружено статистически значимой связи со средним значением YBOYAD. ^ = - 040; р> 0,05)
Таблица 2
Влияние поведения руководителя на организационное творчество в индивидуальном измерении
Переменные Резюме модели ANOVA коэффициенты
Независимый Зависимый R2 R F P ß t P
Постоянный Поведение руководителя Организационное творчество в индивидуальном измерении ,030 ,174a 4,198 ,042b 1,853 9,035 ,000
,119 2,049 ,042
Согласно таблице 2, влияние исполнительного поведения на организационное творчество в индивидуальном измерении и формула регрессии этого эффекта, Организационное творчество в индивидуальном измерении = 1,853 +, 119 *, будут выражаться как исполнительное поведение.
Переменные Резюме Модели ANOVA коэффициенты
Независимый Зависимый R2 R F P В t P
Постоянный Поведение руководителя Организационное творчество в социальном измерении ,031 7 О 4,282 ,040b 2,245 9,840 ,000
,134 2,069 ,040
Согласно Таблице 3, влияние исполнительного поведения на организационное творчество в социальном измерении и регрессионная формула этого эффекта, будет выражено как, Организационное творчество в социальном измерении = 2,245 +, 134 * исполнительное поведение.
Таблица 4
Влияние поведения руководителей на уровень мотивации
Переменные Резюме Модели ANOVA коэффициенты
независимый Зависимые R2 R F P ß t P
постоянный Уровень ,087 ,296a 12,843 ,000b 1,471 6,400 ,000
Поведение мотивации
руководителя сотрудников ,234 3,584 ,000
Согласно Таблице 4, влияние исполнительного поведения на уровень мотивации сотрудников и формула регрессии этого эффекта, будет выражаться как Уровень мотивации = 1 471 +, 234 * Поведение руководителя.
Заключение и рекомендация
Лидерское поведение менеджеров влияет на уровень мотивации сотрудников на 23%, организационное творчество в индивидуальном измерении на 12% и организационное творчество в социальном измерении на 13%. Придавать значение мотивации и творческому подходу работников вне рутинных работ в секторе, который предлагает услуги, жизненно важные для людей, несомненно, обеспечит разницу в здоровье. По этой причине должна быть разработана Модель дружественного к здоровью сотрудника.
Литература
1. Agirba§, §., Qelik, Y. ve BüyükkayikQi, H.,(2005), Motivasyon Araglari ve i§ Tatmini: Sosyal Sigortalar Kurumu Ba§kanligi Hastane Ba§hekim Yardimcilari Üzerinde Bir Ara§tirma, Hacettepe Saglik idaresi Dergisi, 8, 3, 326 - 350.
2. Aykanat,S.,Tengilimoglu,D.,(2001),Saglik i§letmelerinde Motivasyonun i§ Ba§arisina Etkisi Üzerine Bir Alan Qali§masi. Gazi Üniversitesi : Ankara
3. Bulunt, B.E. ve K.A. Spring,(1994), "MPA Graduates and The Dilemma of Job Satisfaction: Does Crassonig the Sector Line Make a Difference", Public Personel Management, 20/4, s.449-456.
4. Doganli, B. ve Demirci, Q.,(2014), Saglik Ku-rulu§u Qali§anlarinin (Hem§ire) Motivasyonlarini Be-lirleyici Faktörler Üzerine Bir Ara§tirma, Yönetim ve Ekonomi, 21, 1, 47-60.
6 У X
ДА
> tr
X
tr гп А О ZI
m
т;
zi о
-С
m о т; О -i О
З
О ■ö О ГО Ö-Я
5. Eren, E.,(2001), Orgutsel Davrani§ ve Yone-tim Psikolojisi, 7. Baski, Beta Basim Yayim Dagitim A§. istanbul.izmirli, R.,(2000) Motivasyonun Onemi. Medikal,Teknik, Sayi: 172, istanbul.
6. Liebler J. G. and McConnel C. R.,( 1992), Management Principles for Health Professionals. Second Edition, An Aspen Publication, Gaithersburg, Maryland.
7. Orhan, K.,(2017), Saglik Kurumlarinda insan Kaynaklari Yonetimi, Ankara.
8. Sunbul, M.A. (Ed.).,(2005),0gretmenin Dunyasi, Odun Pazari Belediyesi Yayinlari, Egitim Dizisi:3, s:28, Eski§ehir.
9. Kilinp, T. ve Polat, §.,(1997), Ba§ari Degerlemenin Hem§ire Motivasyonu Uzerine Etkileri, Modern Hastane Yonetimi, Yil 1, Sayi: 2, istanbul.
10. Kopel T. ,(2001),i§letme Yoneticiligi. 8. Basi, Beta Masim Yayim Dagitim A. §. istanbul.
Assessing the impact of leadership behavior of health care
managers on employee motivation and creativity Seda Hatchemez,
Oblast Health Department, Samsun
The purpose of this study is to evaluate the impact of leadership behaviors of the managers in Samsun Public Healthcare Services in Turkey on the motivation and organizational creativity of employees and to present a management model proposal that keeps employee motivation in the foreground by the evaluation result. 136 out of 256 employees who created target population of the study have been made to fill the demographic information in the first part; the leadership behaviors scale developed by Tsui et al. (2006: 120) in the second part; The Organizational Creativity Scale developed by Refik Balay (2010) in the third part; a questionnaire form in which motivation scale was used and which was created by Bradlet E. Wright ( 2004 ) by compiling the studies of Patchen, Pelz, and Allen (1965). For the analysis of the data, SPSS 21.0 program and ANOVA, Kruscal Wallis, t, Mann-Whitney-U tests and correlation and regression analyzes have been per-
formed. In the results of the research; It has been determined that there is a meaningful relationship between the leadership behaviors of the managers of the institution and the motivations of the employees and their creativity in the individual and social dimensions. Managers leadership behaviours affect Motivation Level of the Employees by 23%, their Organizational Creativity in Individual Dimension by 12%, their Organizational Creativity in Societal Dimension by 13%.
Key words: Healthcare Employee, Executive Leadership Behaviour, Employee Motivation, Organizational Creativity
References
1. Agirba§, Qelik, Y. ve Buyukkayikpi, H.,(2005), Motivasyon Araplari ve i§ Tatmini: Sosyal Sigortalar Kurumu Ba^kanligi Hastane Ba^hekim Yardimcilari Uzerinde Bir Ara^tirma, Hacettepe Saglik idaresi Dergisi, 8, 3, 326 - 350.
2. Aykanat,S.,Tengilimoglu,D.,(2001),Saglik i^letmelerinde Motivasyonun i§ Ba^arisina Etkisi Uzerine Bir Alan Qali^masi. Gazi Universitesi : Ankara
3. Bulunt, B.E. ve K.A. Spring,(1994), "MPA Graduates and The Dilemma of Job Satisfaction: Does Crassonig the Sector Line Make a Difference", Public Personel Management, 20/4, s.449-456.
4. Doganli, B. ve Demirci, Q.,(2014), Saglik Kurulu^u Qali^an-larinin (Hem^ire) Motivasyonlarini Belirleyici Faktorler Uzerine Bir Ara^tirma, Yonetim ve Ekonomi, 21, 1, 47-60.
5. Eren, E.,(2001), Orgutsel Davrani§ ve Yonetim Psikolojisi, 7. Baski, Beta Basim Yayim Dagitim A§. istanbul.izmirli, R.,(2000) Motivasyonun Onemi. Medikal,Teknik, Sayi: 172, istanbul.
6. Liebler J. G. and McConnel C. R.,( 1992), Management Principles for Health Professionals. Second Edition, An Aspen Publication, Gaithersburg, Maryland.
7. Orhan, K.,(2017), Saglik Kurumlarinda insan Kaynaklari Yonetimi, Ankara.
8. Sunbul, M.A. (Ed.).,(2005),Ogretmenin Dunyasi, Odun Pazari Belediyesi Yayinlari, Egitim Dizisi:3, s:28, Eski^ehir.
9. Kilinp, T. ve Polat, §.,(1997), Ba§ari Degerlemenin Hem^ire Motivasyonu Uzerine Etkileri, Modern Hastane Yonetimi, Yil 1, Sayi: 2, istanbul.
10. Kopel T. ,(2001),i§letme Yoneticiligi. 8. Basi, Beta Masim Yayim Dagitim A. §. istanbul.
n
a <
e
Oi
o cs
