CC BY
104Применение стратегического управления в услугах здравоохранения
Тунахан Арыджы
докторант, Южный Университет (ИУБиП), [email protected]
Акперов Имран Гурру оглы
профессор, ректор Южного Университета (ИУБиП), [email protected]
С глобализацией конкуренция между предприятиями увеличилась, предприятия претерпели значительные структурные преобразования. В этом конкурентном периоде стратегический менеджмент стал одним из основных инструментов, позволяющих предприятиям достичь своих стратегических целей и задач. На эти изменения повлияли и организации здравоохранения, которые проводились на основе стратегического управления. Перед лицом растущего социального спроса и разнообразия услуг были определены стратегические приоритеты, а необходимость определения административной деятельности в рамках этих приоритетов привела к переходу учреждений здравоохранения на стратегические методы управления.
В этом исследовании обсуждались методы стратегического управления в медицинских учреждениях. Исследование представляет собой обзор литературы и рассматривает методы стратегического управления, которые еще не стали систематическими в медицинских учреждениях. Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегическое планирование, стратегический менеджмент в организациях здравоохранения.
п
с <
6 о
0 см
01
Введение
Начиная с 1950-х годов, подходы, связанные с организациями в области науки, начали меняться, и отношения организаций с окружающей средой приобрели важное значение в рамках видного системного подхода. Из-за развития современного бизнеса концепция стратегического развития стала одной из наиболее важных концепций для объяснения отношений между организацией и окружающей средой (Bayin, 2014). В соответствии с новым пониманием, появившимся с 1980-х годов, организации частного сектора, государственные учреждения и организации, а также организации гражданского общества приняли стратегическое управление как средство планирования будущего (Aktan, 2008).
Предприятия здравоохранения, предоставляющие услуги для обеспечения условий жизни человека, имеют особое значение в организациях обслуживания. В последние годы экологические условия предприятий здравоохранения также претерпели серьезные изменения, что является решающей концепцией глобализации, и ожидания обществ от медицинских учреждений стали более сложными. В связи с этим изменением стало обязательным для предприятий здравоохранения реорганизовать свои организационные структуры, миссии и видения (Wan, Lin & Ma, 2002).
Из-за этих изменений в службах здравоохранения повысилась роль управленческих функций в медицинских услугах. Стратегическое управление, которое стало важной концепцией для общего предприятия, также стало важным требованиям для успеха управления учреждениями здравоохранения. Благодаря стратегическому управлению можно выделить стратегическую ценность предприятий, правильно использовать ресурсы и установить стандарты передового опыта (Soylu и ileri, 2010).
1. Стратегическая практика управления
1.1. Стратегическое Управление
Тот факт, что производственные системы и технологическая база, являющиеся источником этих систем, коренным образом изменились, привели к тому, что важная часть производства и предприятий получила международное качество. Эта ситуация создала конкурентоспособную структуру для предприятий, которые безопасно работают в закрытой структуре национальной экономики. В рамках этой конкурентной структуры правила, которые страны внедрили в рамках движений экономической интеграции сделали обяза-
тельным, чтобы предпрития перепланировали свою деятельность в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В этом процессе основными стратегическими решениями предприятий стали такие концепции, как стратегия, стратегическое управление и стратегическое планирование (Bircan, 2002).
Стратегический менеджмент - это методика управления, применяемая для определения целей и задач организаций, возникших для определенной цели, и определения способов достижения этих целей (Aktan, 2008). По словам Дра-кера, стратегический менеджмент должен регулировать свои отношения с окружающей средой и соответственно мобилизовать свои ресурсы. Хоу рассматривает стратегическое управление как функцию управления перед всеми другими функциями управления. Стратегический менеджмент - это управленческий процесс для принятия решений о том, что должна делать организация и что должна достичь организация. С другой стороны, стратегический менеджмент -это не просто планирование будущего. Потому что операционная среда динамично меняется, и будущие ситуации постоянно обновляются в соответствии с условиями окружающей среды. По этой причине стратегическое управление - это организация взаимоотношений с окружающей средой динамично с учетом условий окружающей среды. В настоящее время стратегический менеджмент стал необходимостью для предприятий контролировать будущее (GuqIu, 2003).
1.2. Процесс стратегического управления в бизнесе
Стратегический менеджмент - это управленческий процесс, осуществляемый по инициативе высшего руководства организации. Можно рассмотреть процесс стратегического управления в четыре этапа: создание видения, стратегический анализ, стратегическая формулировка и реализация стратегического управления. В этом процессе лидер организации сначала демонстрирует, что стратегическое управление является необходимостью, и создается управленческая команда. Эта команда проводит мозговой штурм под руководством организации, создает видение организации и переходит к этапу стратегического анализа. На этапе стратегического анализа финансовые, рыночные операции и операции организации анализируются с точки зрения SWOT, конкуренции, анализа сектора и окружающей среды. С полученными результатами проходит третий этап и создается стратегия действий. На четвертом этапе стратегия действий ставится на сцену командой стратегического управления с помощью различных инструментов (Varkey & Bennet, 2010).
Хотя общепризнано, что стратегическое управление - это процесс, разные источники могут содержать различную информацию об этапах процесса. Тем не менее, следует отметить, что содержание, как правило, похожи. Например,
Lombardi & Shermerhom (2007) рассматривает процессы стратегического управления в пять этапов. Основное различие - это пятый этап, который включен в процесс, и результаты оцениваются, а стратегии возобновляются. Актан (2008) обсуждает стратегический процесс управления в пять этапов. Это внутренний и внешний экологический анализ, видение и создание миссий, определение стратегий, внедрение и оценка результатов.
1.3. Преимущества применения стратегического управления для предприятий
В дополнение к практике стратегического управления, которая позволяет предприятиям оценивать окружающую среду и прогнозировать будущее, организационная деятельность внутри организации осуществляется с определенной координацией, и подразделениям не разрешается обращаться в разные цели. Благодаря стратегическому управлению деятельность в организации становится систематической, и работа менеджеров становится проще в решении проблем, с которыми сталкивается предприятие. Кроме того, стратегическое управление позволяет менеджерам предвидеть и прогнозировать будущее, а также разрабатывать будущие сценарии поведения. Эффективно использовать ресурсы со стратегическим управлением, включая перераспределение ресурсов 2003).
Видение и миссия, которые являются одной из концепций стратегического управления в организациях, обеспечивают реструктуризацию ценностей организации в соответствии с идеалом и целями на будущее. Ценности - это убеждения, которые организации имеют на своем пути ведения бизнеса и их непрерывности. Вместе со стратегическим управлением ценности пересматриваются в организациях, а видение и миссия формируются вместе с этими ценностями. Ценности в организациях являются одним из основных факторов, создающих доверию в сотрудников. Таким образом, перестройка ценностей в рамках стратегического управления также радикально меняет отношения между сотрудниками и организациями (КМ15, 2010).
Одним из факторов, которые вызывают изменение отношений между сотрудниками и организациями в рамках стратегического управления, является изменение содержания управления человеческими ресурсами со стратегическими целями на предприятиях. В последние годы важность управления человеческими ресурсами возросла с помощью концепции стратегического управления человеческими ресурсами, которая вышла на первый план в качестве подхода, выходящего за рамки традиционного подхода к управлению человеческими ресурсами. В последние годы важность управления человеческими ресурсами возросла с помощью концепции стратегического управления людскими ресурсами, которая вышла на первый план в качестве подхода, выходящего за рамки традиционного подхода к управлению человеческими ресурсами. В этом отноше-
6 У X
ДА
> о-
X
т гп А о п m т;
о
-С
m о т; О
О
З
Д О -о О ГО О-Я
нии была пересмотрена взаимосвязь между рабочей силой и стратегическими целями, определенными предприятием. В этом процессе политика в области людских ресурсов стала неотъемлемым компонентом понимания стратегического управления предприятиями, в то время как подразделения управления людскими ресурсами на предприятиях стали одним из важных подразделений принятия решений организациями. Это привело к отказу от традиционных подходов, которые организации до сих пор предоставляли сотрудникам, а сотрудники были переопределены как важный источник производства, так и внутренние заинтересованные стороны предприятий. Это изменение вместе с увеличением инвестиций, сделанных предприятиями для сотрудников, сделало отношения между сотрудниками и организацией более глубокими (ОдМ, Акдетс & Demirsel, 2004; Cingбz & Akdoдan, 2013).
Стратегическое планирование является одним из важнейших компонентов стратегического управления в организациях. Стратегическое планирование - это тип планирования, в котором четко видны видение и миссия организации и где высшее руководство активно участвует в процессе определения будущего организации. Для успеха стратегического планирования в организациях высшего руководства имеет большое значение, и все сотрудники должны быть включены в этот процесс. При планировании стратегического планирования, которое приводит к радикальным изменениям в организациях, необходимо учитывать следующие проблемы ^^еу & Веппе! 2010):
Организация должна быть правильно определена там, где она хочет быть;
Необходимо определить организационные проблемы в организации,
Необходимо определить проблемы, существующие в управлении организацией,
Необходимо определить проблемы сотрудников организации,
Необходимо определить прошлые и нынешние неудачи организации и способы их предотвращения,
Должно быть четко определено видение, определяющее будущее организации.
Стратегическое планирование - это рациональный процесс, который позволяет прогнозировать будущую работу и моделирование поведения. При стратегическом планировании общие рамки ежедневных решений принимаются заблаговременно, и решения абстрагируются от суждений по личному значению. Потому что при таком планировании формируется яная и четкая „ структура поведения и решений. Следователь-с но, поведение и деятельность в масштабах всей © организации приобретают институциональный оТ характер. При институционализации возникает о институциональная адаптация между подразде-^ лениями предприятия и участие в принятии ре-2 шений. Успешное планирование позволяет орга-
низации получить серьезную и надежную корпоративную репутацию, одновременно увеличивая взаимодействие с работниками (Perera & Peiro, 2012).
2. Стратегическое управление в здравоохранении
2.1. Потребность в стратегическом управлении в сфере здравоохранения
Качества и представление медицинских услуг является одним из основных показателей уровня развития обществ. Причины, такие как дисбаланс спроса и предложения, проблемы с ресурсами и трудности с финансированием, которые увеличиваются с 1980-х годов, наряду с быстрым ростом населения, привели к неспособности многих стран оказывать медицинские услуги. Такие факторы, как быстрая реализация изменений в службах здравоохранения, большое количество неизвестных услуг, высокие затраты на обслуживание и непосредственное служение жизни людей, сделали стандарты, долгосрочные перспективы и стратегии неотложной необходимостью предоставления медицинских услуг (Soylu & ileri, 2010).
Кроме того, медицинские учреждения, работающие в стабильной среде в начале 20-го века, быстро развивались и превращались в сложные и динамичные структуры из-за социального спроса, с которым они сталкиваются. В тот же период внутренняя и внешняя среда предприятий здравоохранения быстро изменилась по мере того, как технологии стали доминировать в бизнес-процессах. Начиная с 1950-х годов, в рамках Системного Подхода, который является выдающимся подходом в области бизнес-науки, стратегические методы управления стали необходимостью в медицинских учреждениях. Поскольку анализ меняющейся внутренней и внешней среды был проанализирован, и учитываются ресурсы и возможности, перераспределение ресурсов стало необходимым (Bayin 2014).
В период после 1980 года, когда глобализация стала решающим явлением, социальные требования изменились, а организации частного сектора начали заменять государственный сектор оказанием медицинских услуг. Тот факт, что многие организации начали оказывать медицинские услуги, увеличил конкуренцию и привел предприятия к стандартизации в предоставлении медицинских услуг. Кроме того, из-за изменений в предоставлении медицинских услуг возникла необходимость переопределить миссию в медицинских учреждениях. Вместе с изменением парадигмы в предоставлении медицинских услуг организации здравоохранения пересмотрели свои внутренние структуры и, с другой стороны, пересмотрели свои отношения с социальной, политической и экономической средой (Wan, Lin & Ma, 2002; Hevner, Salvatore, Jinsoo & Sudha, 2006).
Изменение условий предоставления услуг и условий окружающей среды заставляет предприятия здравоохранения обязать стратегическое планирование перепланировать будущее. Стратеги-
ческое планирование описывает путь между ситуацией организации и тем, куда она хочет достичь. Стратегические планы позволяют предприятиям использовать свой бюджет и ресурсы в соответствии с поставленными целями и задачами. В стратегическом планировании, ориентированном на хорошее управление, участие сотрудников на всех уровнях в организации имеет важное значение, и деятельность осуществляется при поддержке и координации высшего руководства (Министерство здравоохранения, 2014 г.). Существует пять важных факторов, которые требуют стратегического планирования в организациях здравоохранения. Их можно кратко объяснить следующим образом (Регега & Ре^о, 2012):
Увеличение спроса со стороны медицинских учреждений на предоставление медицинских услуг, повышение информированности пациентов о правах пациентов;
Специализация в сфере здравоохранения растет, и это приводит к кластеризации сотрудников в определенных учреждениях и регионах. Таким образом, привлечение квалифицированного медицинского работника к делу и поддержание его в бизнесе стало общей проблемой;
Оказание услуг с ограниченными ресурсами, как и во всех других видах экономической деятельности, и повышение важности рационального распределения ресурсов и производительности при производстве услуг;
В последние годы центр обслуживания в сфере оказания медицинских услуг был направлен на удовлетворение пациента, а не на саму службу. Как и во многих секторах, удовлетворенность клиентов стала одной из самых важных проблем в предоставлении медицинских услуг;
Увеличение населения и сложность обществ наряду с диверсификацией медицинских услуг также требуют перепланирования рабочих мест в рамках стратегического управления учреждениями здравоохранения. Кроме того, появление сложных структур в медицинских службах требует перепланирования мероприятий, проводимых на предприятии в разных подразделениях.
2.2. Стратегическая практика управления в предприятиях здравоохранения.
Стратегическое управление относится к процессу, и во многих исследованиях эти процессы обрабатываются по-разному. Можно рассмотреть процесс стратегического управления в больницах с центральной ролью в оказании медицинских услуг в пять этапов. К ним относятся анализ внешней среды, анализ внутренней среды, определение ориентации, определение стратегий, реализация стратегий. В процессе стратегического управления внутренний и внешний экологический анализ проводится с учетом таких факторов, как предоставление услуг, спроса со стороны общества, конкурентов и сотрудников, а затем направление определяется в со-
ответствии с видением, миссией и задачами, связанными с представлением услуги. Будут реализованы стратегии для определения того, как будет осуществляться обслуживание и как будут достигаться цели в соответствии с определенной ориентацией. Как и на других предприятиях, стратегии, появившиеся в медицинских учреждениях, формируются путем однократного пересмотра стратегий, предложенных подчиненными (Kavuncuba§i, 2000).
Потребность информации и технологии обработки информации, в которой предприятия не проявили достаточного интереса к прошлому, является одним из доминирующих элементов сегодняшнего конкурентного подхода. С ростом важности информации и его технологий обработки видно, что предприятия переформатируют свои институциональные структуры и стратегии конкуренции соответственно (Демирхан, 2002). Отмечается, что эта ориентация, которая наблюдается на всех предприятиях, стала более заметной в предоставлении медицинских услуг и что информационные системы быстро активируются на предприятиях в качестве стратегического управленческого фактора. Наиболее важными приложениями в этой области являются больничные информационные системы и системы автоматизации, используемые в различных подразделениях больниц.
Реформы в предоставлении медицинских услуг изменились, и структура сервисных организаций находится под руководством таких стран, как Англия и США. В соответствии с реформами в секторе здравоохранения усилилось использование информационных технологий в медицинских учреждениях и повысилось значение решений на базе информационных технологий (Bate & Robert, 2002). Затем во многих странах технологические системы были внедрены в медицинских учреждениях из-за растущей важности технологий в предоставлении услуг, а структура учреждений здравоохранения стала технологической структурой. В качестве требования новой парадигмы предоставления медицинских услуг информационные системы являются важным элементом структурных преобразований. Это структурное изменение в системе также сказалось на знаниях и навыках сотрудников. В настоящее время видно, что значительная часть медицинских работников имеет знания об использовании больничных информационных систем в больницах. С другой стороны, данные, полученные от медицинских работников, показывают, что, несмотря на обучение, предоставляемое сотрудникам, существуют важные недостатки сотрудников (I§ik & Akbolat, 2010).
Как и на других предприятиях, высшее руководство должно выполнять стратегический процесс управления и стратегическое планирование, действующее на предприятиях здравоохранения. Руководство может создать команду в бизнесе или получить профессиональную помощь от экспертов, не связанных с бизнесом. Руководство рассматривает взгляды и видение команды, но по
в У X
ДА
> о-
X
т
гп А
о п m
т;
о
-С
m о т; О
О
З
Д
О -о О ГО О-Я
собственной инициативе дает окончательную форму (Регега & Ре^, 2012).
2.3. Результаты практики стратегического управления в предприятиях здравоохранения
Ожидается, что стратегические методы управления в предприятиях здравоохранения будут лучше анализировать потребности и ожидания и обеспечивать рациональное использование существующих ресурсов. Важнейшим результатом рационального использования ресурсов является повышение удовлетворенности клиентов и значительная экономия ресурсов ^у1и & Меп, 2010).
Одной из наиболее важных проблем предприятий является эффективное использование ресурсов и управление затратами. Учитывая важность концепции стратегического управления, управление затратами приобрело стратегический аспект, и произошел переход к пониманию стратегического управления издержками на предприятиях. Стратегическое управление затратами основано на внедрении экономически эффективных методов для постоянного улучшения стратегических позиций предприятия и снижения операционных издержек. Однако исследования в больницах указывают на то, что администрация больниц еще не обладает достаточными знаниями о стратегическом управлении затратами. Видно, что роль информации и технологий в инвестиционных решениях больниц не учитывается достаточно и стратегические методы управления затратами не известны (Векдп & Оzal, 2010).
Согласно исследованиям Сойлу и Илери (2010), методы стратегического управления в медицинских учреждениях еще не полностью установлены. Согласно опросу, значительное число руководителей не имеют достаточных знаний о миссии и видении учреждения, и есть много руководителей, которые не знают значения сертификатов качества, которые компания имеет. Кроме того, видно, что многие руководители по-разному думают о целях компании. Это указывает на то, что практика на предприятиях не создает ожидаемых результатов. Тем не менее, результаты исследования показывают, что предприятиям обычно достаточно с точки зрения разделения труда и распределения обязанностей.
При оказании медицинских услуг в Турции, где частный сектор прибавил в весе за последние 10 лет, то видно, что на основе комплексного преобразования институтов государственной службы. Реализация стратегического плана бы-„ ла реализована в Министерстве здравоохране-с ния и связанных с ним подразделениях, и пока© затели эффективности подразделений государ-оТ ственной службы начали приобретать важное о значение. Вначале измерение и управление ^ производительностью в таких странах, как Ан-2 глия и Соединенные Штаты, было признано в
качестве компонента стратегического управления и стало важной системой оценки результатов в области предоставления государственных услуг. В Турции в 2004 году с введением модели управления производительностью и предоставление медицинских услуг, подход, ориентированный на пациента набрал вес. Видно, что эта модель способствует качеству медицинских услуг и удовлетворенности общества. Согласно результатам исследования, проведенного Кырылмазом (201; 2013) в этом отношении, приложение производительности, появившееся в соответствии с новым пониманием в системе государственного управления, обеспечивает удовлетворение лиц, получающих медицинские услуги. Хотя удовлетворение пациентов во многих измерениях представляет собой услугу, видно, что восприятие качества в отношении медицинского обслуживания также изменилось положительно.
Следует также отметить, что положительная ситуация обусловлена повышением важности подходов, основанных на концепции стратегии. С учетом этого изменения в управлении человеческими ресурсами традиционная перспектива для сотрудников изменилась, и сотрудники были приняты в качестве одного из самых важных источников компании. Это, помимо механического элемента, подготовило почву для того, чтобы сотрудники воспринимались как элемент с их собственными условиями. С учетом этого изменения мотивация сотрудников, удовлетворенность работой сотрудников и удовлетворенность сотрудников повысили важность концепций и увеличили инвестиции, производимые предприятиями для сотрудников (Ogut, Akgemci and Demirsel, 2008).
Итог
Период после 1980 года - это в течение которого компания пережила значительный сдвиг парадигмы в науке В рамках Системного подхода, который был эффективен с 1950-х годов, важность концепций, таких как стратегия, стратегические цели и стратегическое управление, увеличилась с 1980-х годов. Соответственно, структура предприятий претерпела радикальные изменения. В то время как структура производства товаров и услуг изменилась в этом процессе перемен, важность человеческого фактора возросла на предприятиях. Поскольку глобализация, возникшая в тот же период, информационные и информационные технологии стали наиболее важными элементами конкуренции. С ростом важности знаний человеческий фактор стал стратегическим конкурентным элементом.
В этом новом процессе, сформированном в результате глобализации, изменилась структура как государственного управления, так и предприятий частного сектора, а стратегический менеджмент и стратегическое планирование на предприятиях приобрели важное значение как значительный выход. По мере того, как важность сотрудников во внутренней среде предприятия возрастала, важность клиентов и удовлетворенность клиентов
возросла во внешней среде предприятия. Это изменение привело к фундаментальной структурной трансформации на предприятиях, оказывающих медицинские услуги, как и на предприятиях во всех областях. С другой стороны, увеличение спроса на медицинские услуги, снижение государственного сектора при производстве услуг и увеличение конкуренции в сфере производства услуг повысили важность таких концепций, как качество и удовлетворенность клиентов.
Стратегические методы управления рассматриваются как важный инструмент управления, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов услугами здравоохранения. На основе информационных технологий реструктуризация предприятий и представление медицинских услуг в рамках стратегических целей составляют основу стратегического управления в этой области. В результате воздействия процесса на сектор видно, что многие системы автоматизации внедрены в предприятиях здравоохранения для различных целей. Благодаря этим системам мы нацелены на предоставление более качественных, безошибочных и быстрых услуг. С другой стороны, в рамках практики стратегического управления отмечается, что учреждения здравоохранения осуществляют мероприятия, направленные на повышение качества сотрудников. Кроме того, видно, что организации в этом секторе разработали стратегические планы в этом направлении, и они пытаются повысить свою эффективность за счет использования своих ресурсов в рамках этих планов.
В результате стратегические управленческие практики принимаются как один из важнейших способов обеспечения качества и эффективности в медицинских предприятиях, как и в других типах бизнеса. Исследования, проведенные для измерения влияния практики стратегического управления в секторе, показывают, что деятельность в этом направлении обеспечила регуляризацию внутренней организации и разделение труда для сотрудников. В дополнение к этому, наблюдается, что удовлетворенность пациентов в отношении получаемой ими услуги значительно возросла с помощью методов стратегического управления. Кроме того, отмечается, что восприятие качества обслуживания положительно изменилось со стратегическими методами управления. Важнейшим результатом применения для сотрудников является то, что рабочая нагрузка сотрудников значительно снижается, а производительность сотрудников увеличивается с учетом того, что многие виды деятельности основаны на обработке информации.
Литература
1. Aktan, C. C. (2008). Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama, Çimento Îçveren Dergisi, Tem-muz-Agustos, 4-21.
2. Bate, S.P. & Robert, G. (2002). Knowledge Management and communities of practice in the private sector: lessons for modernising the National
Health Service in England and Wales. Public Administration, 80(4), 643-663.
3. Bayin, G. (2014). Sistem Yaklaçimi Baki§ Açisiyla Saglik Kurumlarinda Di§ Çevre Analizi. Çankiri Karatekin Üniversitesi iktisadi ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4(2), 99-120.
4. Bekçi, i. & Özal, H. (2010). Stratejik Maliyet Yönetiminin Saglik Sektöründe Uygulanabilirligine Yönelik Bir Araçtirma, Akademik Araçtirmalar Ve Çaliçmalar Dergisi, 2(3), Kasim, 78-97.
5. Bircan, i. (2002). Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon, Planlama Dergisi, Özel Sayi, 1119.
6. Cingöz, A. & Akdogan, A. (2013). insan Kaynaklari Yönetiminin Stratejik Bir Boyut Kazanmasi için Gerçekleçtirilen Faaliyetlerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araçtirma, Erciyes Üniversitesi iktisadi Ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi, (42), Temmuz-Aralik, 91-122.
7. Demirhan, D. (2002). içletmelerde Stratejik Bilgi Sistemleri Yönetimi Ve Rekabet Üstünlügü Elde Edilmesindeki Rolü, Ege Akademik Baki§, 2(2), 115123.
8. Gûçlû, N. (2003). Stratejik Yönetim. Gazi Üniversitesi Gazi Egitim Fakültesi Dergisi, 23(2), 61-85.
9. Hevner, A. R., Salvatore T. M., Jinsoo P. & Sudha R. (2006). Design science in information systems research. John Leslie King And Kalle Lyytinen (Eds.). In, Information Systems The State of the Field, 191-232.
10. I§ik, O. & Akbolat, M. (2010). Bilgi Teknolojileri Ve Hastane Bilgi Sistemleri Kullanimi: Saglik Çaliçanlari Üzerine Bir Araçtirma, Bilgi Dü-nyasi, 11(2), 365-389.
11. Kavuncubaçi, §. (2000). Hastane ve Saglik Kurumlari Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara.
12. Kiliç, M. (2010). Stratejik Yönetim Sürecinde Degerler, Vizyon ve Misyon Kavramlari Arasindaki ili§ki. Sosyo-Ekonomi, Temmuz-Aralik, 2010/2, 81-98.
13. Kirilmaz, H. (2012). Saglik Bakanligi Performans Yönetimi Modelinin Hasta Memnuniyetine Etkileri: Poliklinik Hastalari Üzerine Bir Alan Araçtirmasi, Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 4(2), 235-249.
14. Kirilmaz, H. (2013). Hasta Memnuniyetini Etkileyen Faktörlerin Saglik Hizmetlerinde Performans Yönetimi Çerçevesinde incelenmesi: Poliklinik Hastalari Üzerine Bir Alan Araçtirmasi, Acibadem Üniversitesi Saglik Bilimleri Dergisi, 4(1), Ocak, 11-21.
15. Lombardi, D. J. & Shermerhorn, J. R. Jr. (2007). Health Care Management. 1807 Wiley, Ohio Universty.
http://courses.washington.edu/nutrmgmt/564_Articles Used_07/Lombardi_Ch5_07.pdf , (15.08.2015).
16. Ögüt, A., Akgemci, T. & Demirsel, M. T. (2004). Stratejik insan Kaynaklari Yönetimi Baglaminda Örgütlerde i§gören Motivasyonu Süreci, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (12), 277-289.
17. Perera, F. P. R. & Peirö, M. (2012). Strategic Planning in Healthcare Organizations, Revista Es-panola de Cardiologia, 65(8), August, 749-754.
6 У X
ДА
> tr
X
tr rn А О D m т;
о
-С
m о т; О
О
З
Д О -о О ГО Ö-Я
18. Saglik Bakanligi. (2014). Saglik Bakanligi Turkiye Kamu Hastaneleri Kurumu Stratejik Plan 2014-2018, §ubat, Ankara.
19. Soylu, Y. & ileri, H. (2010). Hastanelerde Stratejik Yonetim Uygulamalari S.U. Meram Tip Fakultesi Ornegi. Selçuk Universitesi Sosyal Bilimler Meslek Yuksek Okulu Dergisi, 13(1-2), 13(1-2), 7996.
20. Varkey, P & Bennet, K. E. (2010). Practical Techniques for Strategic Planning in Health Care Organizations. Journal of Physical Education, March-April, 46-49.
21. Wan T. T. H., Lin, Blossom Yen-Ju & Ma, A. (2002). Integration mechanisms and hospital efficiency in integrated health care delivery systems. Journal of Medical Systems, 26(2), 127-143.
Strategic management practices in health services Tunahan Arji, Akperov I.G. Southern University
With globalization while competition among companies increases, companies have experienced important structural transformations. In this competitive era strategic management has become one of companies' fundamental tools for achieving their strategic objectives and targets. Health services are also affected from this transformation that occurred on the basis of strategic management. Determination of management activities in the context of those priorities that are identified according to increasing public demand and service diversity led also health companies to fit in strategic management applications.
In this study strategic management applications in health institutions were discussed. The study is a literature review and investigates the strategic management applications that have not become systematic in health institutions yet. Key words: Strategic management, strategic planning, strategic
management in health institutions References
1. Aktan, C. C. (2008). Stratejik Yonetim ve Stratejik Planlama, Çimento içveren Dergisi, Temmuz-Agustos, 4-21.
2. Bate, S.P. & Robert, G. (2002). Knowledge Management and communities of practice in the private sector: lessons for modernising the National Health Service in England and Wales. Public Administration, 80(4), 643-663.
3. Bayin, G. (2014). Sistem Yaklaçimi Bakiç Açisiyla Saglik Kurumlarinda Diç Çevre Analizi. Çankiri Karatekin Universitesi iktisadi ve idari Bilimler Fakultesi Dergisi, 4(2), 99-120.
4. Bekçi, i. & Ozal, H. (2010). Stratejik Maliyet Yonetiminin Saglik Sektorunde Uygulanabilirligine Yonelik Bir Araçtirma, Akademik Araçtirmalar Ve Çaliçmalar Dergisi, 2(3), Kasim, 78-97.
5. Bircan, i. (2002). Kamu Kesiminde Stratejik Yonetim ve Vizyon, Planlama Dergisi, Ozel Sayi, 11-19.
CO
c <
©
o>
0
CSI
01
6. Cingöz, A. & Akdogan, A. (2013). insan Kaynaklari Yönetiminin Stratejik Bir Boyut Kazanmasi için Gerçekleçtirilen Faaliyetlerin Belirlenmesine Yönelik Bir Araçtirma, Erciyes Üniversitesi iktisadi Ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi, (42), Temmuz-Aralik, 91-122.
7. Demirhan, D. (2002). içletmelerde Stratejik Bilgi Sistemleri Yönetimi Ve Rekabet Üstünlügü Elde Edilmesindeki Rolü, Ege Akademik Bakiç, 2(2), 115-123.
8. Gûçlû, N. (2003). Stratejik Yönetim. Gazi Üniversitesi Gazi Egitim Fakültesi Dergisi, 23(2), 61-85.
9. Hevner, A. R., Salvatore T. M., Jinsoo P. & Sudha R. (2006). Design science in information systems research. John Leslie King And Kalle Lyytinen (Eds.). In, Information Systems The State of the Field, 191-232.
10. Içik, O. & Akbolat, M. (2010). Bilgi Teknolojileri Ve Hastane Bilgi Sistemleri Kullanimi: Saglik Çaliçanlari Üzerine Bir Araçtirma, Bilgi Dünyasi, 11(2), 365-389.
11. Kavuncubaçi, Ç. (2000). Hastane ve Saglik Kurumlari Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara.
12. Kiliç, M. (2010). Stratejik Yönetim Sürecinde Degerler, Vizyon ve Misyon Kavramlari Arasindaki iliçki. Sosyo-Ekonomi, Temmuz-Aralik, 2010/2, 81-98.
13. Kirilmaz, H. (2012). Saglik Bakanligi Performans Yönetimi Modelinin Hasta Memnuniyetine Etkileri: Poliklinik Hastalari Üzerine Bir Alan Araçtirmasi, Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 4(2), 235-249.
14. Kirilmaz, H. (2013). Hasta Memnuniyetini Etkileyen Faktörlerin Saglik Hizmetlerinde Performans Yönetimi Çerçevesinde incelenmesi: Poliklinik Hastalari Üzerine Bir Alan Araçtirmasi, Acibadem Üniversitesi Saglik Bilimleri Dergisi, 4(1), Ocak, 1121.
15. Lombardi, D. J. & Shermerhorn, J. R. Jr. (2007). Health Care Management. 1807 Wiley, Ohio Universty. http://courses.washington.edu/nutrmgmt/564_ArticlesUsed_07/ Lombardi_Ch5_07.pdf , (15.08.2015).
16. Ögüt, A., Akgemci, T. & Demirsel, M. T. (2004). Stratejik insan Kaynaklari Yönetimi Baglaminda Örgütlerde i^gören Motivasy-onu Süreci, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (12), 277-289.
17. Perera, F. P. R. & Peiró, M. (2012). Strategic Planning in Healthcare Organizations, Revista Espanola de Cardiologia, 65(8), August, 749-754.
18. Saglik Bakanligi. (2014). Saglik Bakanligi Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu Stratejik Plan 2014-2018, Çubat, Ankara.
19. Soylu, Y. & ileri, H. (2010). Hastanelerde Stratejik Yönetim Uygulamalari S.Ü. Meram Tip Fakültesi Örnegi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu Dergisi, 13(1-2), 13(1-2), 79-96.
20. Varkey, P & Bennet, K. E. (2010). Practical Techniques for Strategic Planning in Health Care Organizations. Journal of Physical Education, March-April, 46-49.
21. Wan T. T. H., Lin, Blossom Yen-Ju & Ma, A. (2002). Integration mechanisms and hospital efficiency in integrated health care delivery systems. Journal of Medical Systems, 26(2), 127-143.
