CC BY
1015УДК 338.24
ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПАО «МАГНИТ» НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА Кириллова Татьяна Викторовна, к.э.н., доцент (e-mail: [email protected]) Куряшкина Екатерина Ивановна, студент Стучилина Дарья Сергеевна, студент
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого
В статье рассматриваются основы проведения SWOT-анализа как ключевого этапа в осуществлении оценки стратегического развития компании. Выявлены особенности применения данного метода в торговой сети «Магнит», прежде всего как метода определения ключевых направлений развития и общих позиций рынка.
Ключевые слова.SWOT-анализ, ПАО «Магнит», российский рынок, стратегическое развитие, анализ деятельности компании.
В настоящей статье применим SWOT-анализ, как метод маркетингового исследования [1-9], для оценки стратегической позиции российской компании ПАО «Магнит». Эта компания является лидером по числу продовольственных магазинов и территории их размещения на российском рынке. Данный анализ позволит выделить основные стратегические направления для дальнейшего развития компании.
Первый этап проведения SWOT-анализа заключается в определении факторов, по основным категориям «силы - слабости», «возможности -угрозы», которые влияют на стратегическое планирование, таблице 1.
После того как были определены факторы первичного SWOT-анализа, необходимо рассмотреть комбинации стратегий [10-19], таких как:
- сильные стороны и возможности;
- сильные стороны и Угрозы;
- слабые стороны и возможности;
- слабые стороны и угрозы.
В итоге из каждой комбинации получаются определённые стратегии. На базе комбинаций стратегий выясним усиливающие или компенсирующие друг друга комбинации.
Итак, получаются основные четыре группы стратегий:
1. Поле SO «сила - возможности». Если компания имеет по некоторым открывающимся возможностям очень сильные позиции, то она может их использовать для формирования соответствующей стратегии их использования.
2. Поле ST «силы - угрозы». Данный вариант стратегии предполагает концентрацию на тех моментах, которые бы помогли избежать возможных и реальных опасностей с опорой на сильные стороны.
110 ИННОВАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, №4 (22), 2017 _Таблица 1 - Факторы SWOT- анализа компании ПАО «Магнит»
Strengths - Сильные стороны 1. Широкое присутствие на региональных рынках (12 089 магазинов: в Южном Федеральном округе - 2 196, в Приволжском ФО -3 580, Северо-Кавказском ФО - 451, Центральном - 3 163, Северо-Западном ФО - 1 166, Уральском ФО - 1 105 и Сибирском ФО - 428). 2. Крупнейший работодатель (общая численность сотрудников компании 265 тыс. чел., средняя ЗП 29,5 тыс. руб.); 3. Эффективная система логистики (собственный автопарк в размере 5 882 грузовых машин, а также 33 распределительных центра, управляющих собственной логистической системой). 4. Устойчивое финансовое положение. 5. Захват смежных сегментов рынка («Магнит Семейный», «Магнит Косметик»). 6. Развитая маркетинговая политика. 7. Низкий уровень цен на товары. 8. Развитие товаров под собственным брендом (в последствие ожидание увеличения показателя рентабельности бизнеса). 9. Высококачественное оснащение торговых залов; 10. Узнаваемость бренда (в 2015 году количество покупателей - 3376, 86 млн. чел., что на 14,5% больше, чем в 2014 г.). 11. Обучение персонала, наличие корпоративной этики; 12. Активная дивидендная политика (59% от чистой прибыли - размер дивиденда на 1 акцию = 268,17 руб.). Opportunities - Возможности 1. Освоение «новых» региональных рынков (в 2015 г. открытие 2 378 магазинов привело к росту выручки на 24,5%). 2. Введение мер по оптимизации издержек (инвестиции в IT-систему, увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов). 3. Развитие мульти форматной модели (форматы- «магазин у дома», «гипермар-кет», магазин «Магнит Семейный»). 4. Рост показателей рентабельности за счёт развития системы логистики.
Weakness - Слабые стороны 1. Присутствие исключительно на внутреннем рынке (7 федеральных округов и в 2361 населённых пунктах РФ); 2. 2/3 магазинов в городах с населением <500 тыс. чел. 3. Наличие не желаемой репутации как о «бюджетных магазинах». 4. Высокие издержки на содержание помещений; 5. Большая текучесть кадров. 6. Невысокая цена среднего чека (размер среднего чека в 2016 году около 650 руб., рост среднего чека на 7, 23%). Threats - Угрозы 1. Нестабильность политической и экономической ситуации страны на мировом рынке (высокий уровень инфляции, нестабильность курса рубля, «нефтяная» зависимость, рост безработицы, применение санкций). 2. Высокий уровень конкуренции (3 крупнейших игрока на рынке, занимают более 15% рынка, главный конкурент - X5RetailGroup). 3. Снижение потребительского спроса (снижение реальных располагаемых доходов населения, в результате чего и снижение оборота розничной торговли по сравнению с 2014 на 10%). 4. Низкое предложение на рынке труда высококвалифицированной рабочей силы.
3. Поле WO «слабость - возможности»: Эта стратегия предполагает минимизацию слабых сторон компании при максимизации ее возможностей. Иначе говоря можно сказать, что компания должна ориентироваться на те возможности, которые обеспечили бы преодоление слабых её сторон.
4. Поле WT «слабость - угрозы»: Это наихудшее сочетание для компании, поэтому она должна найти такие стратегии, которые бы помогли избежать возможных угроз, только потому что компания имеет слабые стороны своего развития.
Исследуем взаимосвязь компонентов первичного SWOT-анализа, сформируем стратегии ПАО «Магнит», таблица 2.
Таблица 2 - Стратегии развития ПАО «Магнит»
Opportunities - Возможности 1. Освоение «новых» региональных рынков; 2. Введение мер по оптимизации издержек; 3. Развитие мультиформаль-ной модели; 4. Рост показателей рентабельности за счёт развития системы логистики. Threats - Угрозы 1. Нестабильность политической и экономической ситуации страны на мировом рынке; 2. Высокий уровень конкуренции; 3. Снижение потребительского спроса; 4. Низкое предложение на рынке труда высококвалифицированной рабочей силы.
Strengths - Сильные стороны 1. Широкое присутствие на региональных рынках; 2. Крупнейший работодатель; 3. Эффективная система логистики; 4. Устойчивое финансовое положение; 5. Захват смежных сегментов рынка; 6. Развитая маркетинговая политика; 7. Низкий уровень цен на товары; 8. Развитие товаров под собственным; 9. Высококачественное оснащение торговых залов; 10. Узнаваемость бренда; 11. Обучение персонала, наличие корпоративной этики; 12. Активная дивидендная политика. Стратегии «Сильные стороны и Возможности» 1. Увеличение объёма продаж; 2. Снижение издержек на хранение продукции до минимума, используя эффективную систему логистики «привёз-продал». Стратегии «Сильные стороны-Угрозы» 1. Концентрация усилий на завоевание покупателей; 2. Компенсационное ценообразование; 3. Продвижение отечественной продукции и продукции собственного бренда; 4. Увеличение испытательного срока, прохождение «должностных» испытаний для потенциальных работников.
Weakness - Слабые стороны 1. Присутствие исключительно на внутреннем рынке; 2. 2/3 магазинов в городах с населением <500 тыс. чел.; Стратегии «Слабые стороны и Возможности» 1. Проникновение на новые региональные рынки; 2. Разработка системы поощ- Стратегии «Слабые стороны и Угрозы» 1. Открытие «градообразующих» магазинов; 2. Развитие системы персо-
3. Показатель рентабельности рений и мотивации для со- нальных продаж.
ниже, чем у основных конку- трудников.
рентов;
4. Наличие не желаемой репу-
тации как о «бюджетных ма-
газинах»;
4. Высокие издержки на со-
держание помещений;
5. Большая текучесть кадров;
6. Невысокая цена среднего
чека.
У торговой сети «Магнит» перспективная позиция для дальнейшего роста, что обусловлено следующим. Во-первых, ПАО «Магнит» является брендом, который широко известен публике и славится своим качеством товаров с низкой ценой на них. Во-вторых, является одним из самых крупных работодателем на российском рынке, обладая большой численностью сотрудников свыше 270 000 человек. Предприятию неоднократно присваивалось звание «Привлекательность работодатель года».
Фактически SWOT-анализ представляет собой оперативный диагностический анализ компании и рынка, на котором она функционирует, позволяющей учесть внутренние резервы компании, на фоне использования возможностей, генерируемых внешней средой и не допустить реализацию угроз, ослабляющих конкуренцию позиции компании. Это позволит сформулировать основные направления стратегического развития компании.
Во-первых, ПАО «Магнит» продолжает увеличивать зону своего влияния преимущественно за счет роста количества торговых точек, примерно открытие 500 магазинов в год.
Во-вторых, происходит развитие мультиформатной бизнес-модели («Магнит Косметик», «Магнит Семейный» и пр.) для удовлетворения потребностей покупателей с разным уровнем доходов.
В-третьих, улучшение логистики и привлечение инвестиций в сферу 1Т с целью повышения эффективности управления запасами и транспортной сетью.
В-четвертых, становление собственного импорта путем продажи собственных свежих овощей и фруктов.
Рационально развивать предприятие в рамках данных направлений, идентифицируя всевозможные риски, предотвращая и не допуская ослабление стратегической позиции компании [20-31]. В первую очередь, добиваясь увеличения объёмов продаж за счёт проникновения на новые рынки и дальнейшего сокращения логистических издержек.
Список литературы
1. Крымов С.М., Дудакова И. А. Концептуальные основы территориального маркетинга в сфере розничной торговли //Актуальные проблемы организации производства, менеджмента и маркетинга: коллективная монография. Ростов-на-Дону: Издательский центр ДГТУ, 2011.166 с., С.108-119.
2. Дудакова И.А., Гладкова Ю.В. Инновационное развитие сферы услуг как основа
построения сервисной экономики //Вестник Донского государственного технического университета. 2010. Т. 10. № 6 (49). С. 937-947.
3. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Инструменты и методы менеджмента предприятий промышленности и сферы услуг при формировании реляционных стратегий // Экономика и предпринимательство. 2013. №12-4 (41-4). С.422-429.
4. Дудакова И.А., Федько В.П. Развитие инфраструктуры розничной торговли// Маркетинг. 2010. № 3(112). С. 97-107.
5. Крымов С.М., Рогачева Ж.С. Современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях промышленности и сферы услуг // Экономика и предпринимательство. 2013. №12-3 (41-3). С.548-552.
6. Лямин Б.М. Активизация внедрения инноваций на предприятиях розничной торговли // В сборнике «Инновационные механизмы решения проблем научного развития»; сборник статей Международной научно-практической конференции: в 4 частях. 2016. С. 153-156.
7. Капустина И. В. Региональный уровень продовольственной безопасности: особенности обеспечения на примере Санкт-Петербурга // В сборнике «Прорывные научные исследования как двигатель науки»; сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 70-75
8. Крымов С.М., Дудаков Г.С. Программа реализации организационных изменений предприятий торговой сети // В сборнике «Неделя науки СПбПУ»; материалы научной конференции с международным участием. СПбПУ Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли. 2016. С. 241-244.
9. Дудаков Г.С. Основные тенденции развития на рынке продуктового ритейла // В сборнике «Лучшая научно-исследовательская работа 2016»; сборник статей победителей V Международного научно-практического конкурса. Пенза, 2016. С. 142-147.
10. Дудакова И.А., Федько В.П. Развитие инфраструктуры розничной торговли //Маркетинг. 2010. № 2 (111). С. 97-106.
11. Крымов С. М. Тенденции развития организационных структур современных предприятий // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия «Социально-экономические науки». 2014. № 5. С. 51-57.
12. Крымов С.М., Дудакова И.А. Актуальные проблемы организации производства, экономики и маркетинга: монография. Ростов н/Д: Издательский центр ДГТУ, 2011.140 с.
13. Крымов С.М., Кольган М.В. Экономико-организационные аспекты формирования информационной системы промышленного предприятия: монография. Ростов-на-Дону: ООО «ДГТУ-Принт», 2016. 122 с.
14. Krasyuk I.A., Krymov S.M., Medvedeva Y.Y., Chernisheva A.M., Lashko S.I. Marketing Management in Retail Chains // International Journal of Applied Business and Economic Research. 2017. vol. 15. № 11. pp. 83-91.
15. Shkurkin D.V., Krasyuk I.A., Krymov S.M., Kazantseva I.G., Zakharenko G.N. Sales Policy and Sales Marketing System // International Journal of Applied Business and Economic Research. 2017. vol. 15. № 11. pp. 203-213.
16. Дудаков Г.С. Совершенствование организации маркетингового исследования потребительского рынка // В сборнике «Современные концепции развития науки»; сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 51-54.
17. Жуков С.В., Крымов С.М. Производственные процессы научно-консультационных услуг вуза и системы сервисной поддержки коммерциализации //Вестник ДГТУ. 2012. Т. 12. № 2-1 (63). С. 91-96.
18. Бахарев В.В. Антикризисные стратегии розничной торговли // Наука Красноярья. 2016. № 5 (38). С. 97-110.
19. Бахарев В.В. Анализ антикризисных программ операторов торговых центров // Наука Красноярья. 2016. № 3 (36). С. 106-117.
20. Крымов С.М. Организация в системе менеджмента. Томск: Издательство ТГПУ, 2002. 88 с.
21. Крымов С. М. Развитие маркетинговых процессов в деятельности организаций: информационная модель // Предпринимательство. 2010. № 4. С. 114-117.
22. Красюк И., Оплеснина Е. Организация принципов торгового обслуживания, торгового сервиса в торгово-технологической системе розничной торговли //Предпринимательство. 2014. № 1. С. 113-123.
23. Крымов С.М. Актуальные проблемы организации производства, менеджмента и маркетинга: монография; Донской государственный технический университет. Ростов-на-Дону, 2011. 166 с.
24. Федько В., Дудакова И. Роль маркетинга при построении сервисной экономики // Предпринимательство. 2008. № 2.С.38-41.
25. Крымов С.М., Кириллова Т.В. Методика оценки эффективности системы мер-чандайзинга предприятия розничной торговли //Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-2 (75-2). С. 621-627.
26. Крымов С. М., Кольган М. В. Особенности современных подходов к организации системы стратегического развития торговых предприятий // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2017. № 3 (21). С. 43-47.
27. Хухлаев Д.Г. Экономическая сущность развития розничной торговли: методологическая специфика современных направлений исследования //Экономика и предпринимательство. 2015. № 9-2. С. 1023-1026.
28. Кириллова Т.В. Демпинг и конкуренция на внешнеторговом рынке // Проблемы экономики и управления в торговле и промышленности. 2015. № 1 (9). С. 21-27.
29. Бахарев В.В. Обеспечение конкурентоспособности фитнес - центров //Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 1. № 1 (11). С. 010-015.
30. Евграфов А.А., Ильина О.В., Михайлова Г.В. Услуги во внешнеэкономической деятельности: экономическая природа, тенденции роста и проблемы развития // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Периодический научный журнал. 2017. № 1 (103). Часть II. С 38-44.
31. Дудакова И. А. Формирование инвестиционной политики на предприятиях машиностроительного комплекса: автореф. дисс. канд. экон. наук; ГОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет» (РИНХ). - Ростов-на-Дону, 2004. 27 с.
Kirillova Tatiana Viktorovna, Associate Professor, Candidate of Economic Sciences Kuryashkina Ekaterina Ivanovna, student (e-mail: [email protected]) Stuchilina Daria Sergeevna, student (e-mail: [email protected]) Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University, St. Petersburg, Russia EVALUATION OF STRATEGIC POSITIONS AND IDENTIFICATION OF DIRECTIONS OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF PJSC «MAGNIT» BASED ON THE SWOT ANALYSIS
Abstract. This article discusses the basics of SWOT analysis as a key stage in the implementation evaluation of the strategic development of the company. Peculiarities of application of this method in the trading network «Magnet», especially as a method of identifying key trends and common positions in the market.
Keywords: SWOT-analysis, OJSCMagnit, Russian market, strategic development, analysis of the company.
