CC BY
17оценка личной эффективности сотрудников в системе стимулирования персонала банка
the evaluating of personal effectiveness of employees in the personnel stimulation system of the bank
ПОЛУЧЕНО 10.02.17 ОДОБРЕНО 16.02.17 ОПУБЛИКОВАНО 24.04.17
КАШТАНОВА Е.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом, Государственный университет управления, г. Москва
KASHTANOVA E.V. Candidate of Economic Sciences, Associate professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
УДК 331.101.38 DOI 10.12737/25274
ЛОБАЧЁВА А.С.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом, Государственный университет управления, г. Москва
LOBACHEVA A.S. Candidate of Economic Sciences, Associate professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье представлены аргументы, обосновывающие роль и значение оценки эффективности сотрудников в общей системе стимулирования персонала организации. Описан современный подход к разработке системы материального стимулирования, связанного с управлением эффективностью персонала, на примере крупного отечественного банка. Рассмотрены и систематизированы критерии оценки эффективности работников, сгруппированы принципы оценки, рассмотрены основные этапы оценки эффективности в целях совершенствования системы стимулирования персонала. Представлены примеры определения критериев для установления индивидуальных премий. Описаны возможные к применению правила для проведения оценки личной эффективности сотрудников непосредственным руководителем и последующего распределения премиального фонда. Сделаны выводы о значимости проведения оценки личной эффективности сотрудников крупных организаций и возможностей ее последующего использования на предприятии.
Ключевые слова: стимулирование персонала, оценка, эффективность, результативность, премирование. Abstract
The article presents arguments justifying the role and importance of assessment of efficiency of employees in the General system of stimulation of personnel of the organization. The modern approach to the development of a system of material incentives associated with performance management of staff is described, for example, the large domestic banks. The evaluation criteria of efficiency of employees are reviewed and systemized, the principles of evaluation are grouped, the basic evaluation stages of efficiency in order to improve the system of staff incentives are considered. Examples of defining criteria for determining individual awards are given. Possible to the application rules for the assessment of the personal performance of the employees immediate supervisor and subsequent distribution of bonuses are described. Conclusions about the significance of the assessment of personal performance of employees of large organizations and the opportunities for its subsequent use in the enterprise are made.
Keywords: staff incentives, evaluation, efficiency, effectiveness, bonuses.
Для анализа и планирования различных областей деятельности крупных предприятий, таких как технологические процессы, бизнес-процессы, финансовые операции и технологии управления персоналом, необходимо использование измеримых и понятных показателей. Данные показатели будут также взаимоувязывать существующие в организации систему планирования и систему мотивации и стимулирования персонала, позволяя оценивать не только эффективность каждого отдельного работника, но и результативность работы отдельных подразделений и всей компании в целом. Кроме того, большое значение имеет возможность предоставления обратной связи работникам по результатам оценки как основной инструмент решения задачи повышения эффективности и результативности каждого отдельного сотрудника.
Эта задача не вызывает затруднений с теми категориями работников, чей труд легко измерим, а его результат очевиден. Однако ситуация обстоит гораздо сложнее с тем персоналом, чей труд носит преимущественно умственный характер, тяжело поддается количественной оценке, и по резуль-
татам работы которого трудно провести прямую параллель с основными показателями прибыльности и эффективности организации. В этом положении, как правило, наиболее целесообразным является внедрение системы премирования ^^ базирующейся на совокупности ключевых показателей деятельности предприятия. Однако достаточно часто в российских компаниях внедрение подобной системы носит, скорее, «имиджевый» характер, а система не связана со стратегическими целями организации и является «однобокой», не стимулирующей работников к повышению производительности своего труда. Чтобы не столкнуться с подобной ситуацией, предшествовать определению и формулировке самих показателей, направленных на оценку эффективности работников, должно быть определение модели премирования, которая будет внедряться в систему стимулирования персонала организации. Данная модель должна характеризовать, прежде всего, долю премии в структуре доходов работников и группы показателей, формирующих премиальный фонд.
Для построения модели первоначально необходимо решить ряд задач:
- определить стратегическую цель компании и соответствующие ей задачи;
- разграничить и четко сформулировать задачи каждого отдельного подразделения компании;
- определить возложенные на структурные подразделения компании функции, направленные на решение поставленных ранее задач;
- выявить точки взаимодействия и ответственность структурных подразделений организации по реализации решений для выполнения собственных задач и достижения стратегических целей компании.
Так, в одном из крупных российских Банков основными критериями для определения размеров премирования работников является выполнение целей, а также результаты оценки личной эффективности работников по системе «Оценка эффективности». Порядок расчета коэффициента зависимости от выполнения целей устанавливается отдельными внутренними нормативными документами Банка.
Для расчета размеров премии работникам подразделений устанавливаются следующие коэффициенты премирования:
Нормативный коэффициент премирования (Кнорм.) — коэффициент, определяющий нормативный уровень премирования по итогам работы.
Коэффициент зависимости от финансового результата Банка (Ксбкв) — коэффициент, определяющий зависимость размера квартального премирования от чистой прибыли Банка в целом.
Коэффициент зависимости от прибыли ТБ (Кприбкв) — коэффициент, устанавливающий зависимость размеров квартального премирования работников ТБ от выполнения плана по прибыли ТБ и прогноза выполнения по итогам работы за отчетный год показателей «Прибыль до налогов на прибыль».
Коэффициент зависимости от выполнения целей (Кцеликв) — коэффициент, определяющий зависимость размера квартального премирования работников от выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) и приоритетных проектов (ППР).
Коэффициент личной эффективности (КЭфкв) — коэффициент, определяющий личную эффективность работника по итогам работы за отчетный квартал.
Таким образом, премия сотрудника рассчитывается по формуле
Премия Кнорм. Ксбкв. Кприбкв Кцеликв КЭфкв.
Представленная система расчета премии многоуровневая и представляет собой достаточно сложный механизм. При этом большинство коэффициентов премирования не зависят от усилий одного конкретного работника, а в основном определяются текущей ситуацией в экономике, результативностью подразделений и всей компании в целом. Так, сотруднику достаточно трудно повлиять на коэффициенты прибыльности и финансового результата Банка, которые зависят от множества внутренних и внешних факторов. На коэффициент нормирования работник также влиять не может, так как этот показатель устанавливается для каждой должности и остается неизменным. Напрямую оказать влияние на величину премии сотрудник может только через коэффициент личной эффективности. Поэтому особенно важно сделать акцент именно на этом коэффициенте и детальной расшифровке для персонала возможностей влияния на него, а именно формализации стратегических целей компании, декомпозиции целей до уровня подразделений и отдельных должностей, определения характеризующих выполнение целей показателей, определения методик расчета этих показателей и шкал оценки.
Для организаций с преимущественной долей интеллектуального труда достижению этой цели способствует разработка и построение системы премирования персонала КР1 на основе существующих в организации философии, миссии и ценностях. Так, в рассматриваемом Банке одним из главных принципов деятельности является лидерство, трактуемое сотрудниками как готовность принимать на себя ответственность. Кроме этого, под лидерством понимается постоянное развитие и совершенствование, создание атмосферы взаимного уважения и доверия, стремление превзойти ожидания клиентов, постоянное повышение качества работы.
Поэтому в рамках системы оценки личной эффективности работников выделены следующие пять критериев, позволяющих определить эффективность каждого сотрудника в соответствии с ценностями организации:
- «Личная результативность» — оценивает производительность труда работника, качество и полноту выполнения поставленных перед работником задач, умение работать самостоятельно, соблюдение трудовой дисциплины, готовность брать на себя дополнительную нагрузку;
- «Совершенствование профессиональных знаний» — оценивает профессиональное развитие работника, навыки освоения новых методов работы;
- «Инновация / оптимизация рабочего процесса» — оценивает инициативность работника в оптимизации рабочего процесса, а также готовность работника выступать в качестве агента изменений в подразделении;
- «Работа в команде» — оценивает навыки сотрудничества с коллегами, умение учитывать командные интересы в работе, готовность «подстраховать» коллег в периоды пиковой нагрузки;
- «Клиентоориентированность (внешние / внутренние клиенты)» — оценивает навыки взаимодействия с клиентами, умение понимать и удовлетворять их потребности, умение самостоятельно разрешать конфликтные ситуации.
Еще одним проблемным вопросом при внедрении новой или совершенствовании существующей системы мотивации и стимулирования персонала на основе КР1 является определение метода оценки каждого показателя и ее шкалы. Наиболее простым в этом смысле представляется оценка по принципу «да / нет», при которой показатель считается выполненным, если достигнут желаемый и обозначенный ранее результат. Однако такой метод не позволяет проводить ранжирование качества достижения одной или другой цели. Вторым методом оценки является определение процентного выполнения задания, при котором определяется степень выполнения поставленных задач, необходимых для достижения ключевых показателей, но его использование более актуально при выражении КР1 в конкретных цифрах и количественных значениях. Наиболее эффективным и действенным для работников аппарата управления, снижающим субъективность оценки и повышающим объективность ее восприятия сотрудниками, считается метод установления шкалы оценки для каждого показателя. Такой метод позволяет не только количественно оценить выполнение задачи, но и установить дополнительные условия достижения целевого значения, а расчет денежного вознаграждения персонала производить исходя из установленных коэффициентов.
В рамках рассматриваемой системы оценки личной эффективности работников критерии оцениваются по пятибалльной буквенной шкале:
- «А» — значительно превосходит ожидания;
- «В» — превосходит ожидания;
- «С» — соответствует ожиданиям;
- — требует улучшения;
- «Е» — неудовлетворительно.
Подробное описание соответствия оценок «А», «С» и «Е» приводится в табл. 1. Оценки «В» и являются промежуточными между «А» и «С» и между «С» и «Е» соответственно.
В целях повышения объективности оценки для отдельных категорий работников могут устанавливаться иные описания критериев личной эффективности, прежде всего, основанные
Критерии эффективности оценки
на ключевых показателях эффективности, специфичных для конкретных подразделений. Внесение изменений в описание критериев инициируется руководителем соответствующего самостоятельного подразделения. Изменения разрабатываются совместно самостоятельным подразделением, инициировавшим внесение изменений, и Службой управления персоналом, согласуются с Финансовой службой и утверждаются руководителем функционального блока Центрального
Таблица 1
чной эффективности работника
наименование критерия Расшифровка оценок
E Р С В А
неудовлетворительно требует улучшения соответствует ожиданиям превосходит ожидания значительно превосходит ожидания
1 Личная результативность Выполняет не полностью объем возложенных задач и функций; качество работы и производительность труда ниже, чем у других работников подразделения, отказывается брать на себя дополнительный объем работ даже при острой производственной необходимости Между «Е» и «С» В целом, выполняет задачи и функционал, предусмотренные должностной инструкцией и планом работы; демонстрирует средний по подразделению уровень производительности труда и приемлемый уровень качества Между «С» и «А» Своевременно, качественно и в полном объеме выполняет собственные обязанности, в том числе в периоды крайней загруженности и стресса. Проявляет инициативу и берет на себя дополнительный объем работ (например, в отсутствие коллеги)
Нуждается в постоянной помощи и контроле со стороны руководителя и коллег Самостоятелен, не требует постоянного контроля; в период низкой загруженности по поручению руководителя берет на себя дополнительный объем работ В высшей степени самоорганизован — самостоятельно решает / предвидит проблемы в рамках своей компетенции, инициирует решения проблем, мешающих собственной производительности и производительности группы; в период низкой загруженности по собственной инициативе берет на себя дополнительный объем работ
Зафиксированы случаи нарушения трудовой дисциплины и рабочего распорядка, в том числе повлекшие за собой дисциплинарные взыскания Случаи нарушения трудовой дисциплины и рабочего распорядка отсутствуют либо предупреждены руководителем Случаи нарушения трудовой дисциплины и рабочего распорядка отсутствуют; дисциплина труда и исполнительность являются образцом для других работников
2 Совершенствование профессиональных знаний Не считает необходимым постоянное повышение уровня своих профессиональных знаний; не выражает стремления получать новые знания в своей и смежных областях; избегает участия в обучающих мероприятиях. Приступает к изучению вводимых в Банке новых форм управления и организации бизнес-процессов только после неоднократных указаний и замечаний руководителя подразделения Между «Е» и «С» Понимает важность повышения уровня профессиональных знаний для эффективного выполнения своих должностных обязанностей; профессионально развивается. По указанию руководителя изучает и использует в работе вводимые в Банке новые формы управления и организации бизнес-процессов Между «С» и «А» Совершенствует профессиональные знания; самостоятельно изучает лучшую практику и современные методы работы в своей области, а также вводимые в Банке новые формы управления и организации бизнес-процессов. С готовностью участвует в профессиональных семинарах и тренингах и активно использует полученные знания и опыт для повышения квалификации коллег
3 Инновация / оптимизация рабочего процесса Не предлагает идей по повышению качества работы и оптимизации рабочих процессов либо эти идеи носят заведомо нереалистичный характер; игнорирует позитивный инновационный опыт коллег, постоянно демонстрирует скептицизм Между «Е» и «С» Предлагает идеи по оптимизации собственного рабочего процесса, которые одобряются для дальнейшей реализации в подразделении; активно воспринимает позитивный инновационный опыт коллег Между «С» и «А» Предлагает ценные инновационные идеи по повышению качества работы и производительности труда в масштабах подразделения (функции, банка) и является лидером подразделения по их внедрению; активно делится инновационным опытом с коллегами («агент инноваций»)
4 Работа в команде Недостаточно сотрудничает с коллегами, совместные обсуждения зачастую перерастают в конфликт; настаивает на своей точке зрения в ущерб командным интересам; имеются существенные замечания относительно культуры общения Между «Е» и «С» Сотрудничает с командой коллег, не замыкаясь на своих обязанностях, старается искать взаимовыгодные решения; может «подстраховать» коллегу для достижения командного результата Между «С» и «А» Эффективно сотрудничает с командой коллег, ставит командные интересы выше личных и сугубо функциональных; берет на себя инициативу по поиску взаимовыгодных решений; является образцом для подражания по культуре общения в коллективе
5 Клиенто-ориентированность (внешние / внутренние клиенты) Недостаточно доброжелателен; ставит свои личные интересы и рабочие правила выше интересов клиента, зафиксированы обоснованные претензии со стороны клиентов к работе работника Между «Е» и «С» Качественно и доброжелательно взаимодействует с клиентами; понимает потребности клиентов; самостоятельно разрешает конфликтные ситуации Между «С» и «А» Предвосхищает потребности клиента и своевременно предлагает решения для удовлетворения этих потребностей; опыт и методы работы работника с клиентами рекомендуются руководителем подразделения как эталонные для других работников подразделения
аппарата Банка. Служба управления персоналом осуществляет централизованное хранение реестра утвержденных изменений и организует информирование работников Банка об изменениях в описаниях критериев личной эффективности.
Для понимания критериев, по которым производится оценка личной эффективности, при проведении оценки работника впервые руководитель должен ознакомить подчиненных работников с описанием оценочной шкалы, а также в начале каждого оценочного периода довести до работников основные требования по уровню результативности, текущие задачи и критерии оценки, которые являются ключевыми в данном оценочном периоде.
После выполнения всех указанных выше этапов руководство организации должно обратить внимание на то, кто будет оценивать достижение тех или иных показателей труда работников. В идеальном случае такая оценка должна осуществляться независимым лицом — сотрудником другого отдела, консультантом или одновременно несколькими специалистами, например, руководителем и коллегами оцениваемого работника. Однако, как правило, данная обязанность возлагается на непосредственного руководителя подразделения, как наиболее сведущего сотрудника, ежедневно наблюдающего за своими подчиненными и имеющего возможность обсудить те или иные результаты, ошибки или, наоборот, достижения на протяжении всего процесса трудовой деятельности.
Оценка личной эффективности работника по данной системе осуществляется непосредственным руководителем и основана:
- на постоянном наблюдении за деятельностью и поведением работников;
- на самооценке работников;
- на объективных данных о личной эффективности работников.
Так как подобная оценка достаточно трудоемка и должна объективно учитывать показатели трудовой деятельности работников, ее нецелесообразно проводить каждый месяц ввиду больших затрат времени руководителя и возможного субъективного суждения о результатах работы сотрудников, формирующегося под воздействием различных личностных, экономических и других факторов. Поэтому в рассматриваемом Банке оценка личной эффективности работников проводится ежеквартально и по итогам работы за год в целях повышения эффективности деятельности работников, усиления взаимопонимания работников и руководителей, а также формирования стандартов поведения и работы, необходимых для достижения стратегических целей организации. Результаты оценки личной эффективности работников используются в целях карьерного продвижения работников для определения необходимого работнику обучения, а также при квартальном и годовом премировании для определения размера индивидуальных премий работников.
Результаты работы и оценки личной эффективности работника обсуждаются непосредственным руководителем и работником в рамках обязательной обратной связи, в ходе которой руководитель на конкретных примерах объясняет работнику оценку за истекший оценочный период и рекомендует дальнейшие действия по повышению результативности и личной эффективности работника. Эти данные остаются строго конфиденциальными, режим их неразглашения обязаны соблюдать руководители всех уровней, а также персонал, обеспечивающий функционирование системы оценки. В начале каждого оценочного периода каждый руководитель доводит до работников основные требования по уровню результативности, текущие задачи и критерии оценки, которые являются ключевыми в данном оценочном периоде.
Так как внедрение подобной системы одной из главных целей имеет цель стимулирования трудовой активности сотрудников за счет материального вознаграждения, то итоговые баллы должны иметь прямо пропорциональное отношение как с выплачиваемой персоналу премией, так и с рассчитанным на подразделение фондом оплаты труда в рамках сумм, выделенных под эти цели планом по труду. Поэтому для выставления итоговых балльных оценок на предприятиях разрабатываются правила, позволяющие соблюдать упомянутые требования, не выходить за рамки премиального фонда и не обесценивать результаты труда высокоэффективных работников.
правила оценки и распределения премиального фонда по итогам оценки личной эффективности работников
за квартал
При проведении квартальной оценки в рамках рассматриваемой системы непосредственный руководитель выставляет работникам оценки по каждому из критериев исходя из соответствия результатов работы конкретного работника в данном квартале описаниям критериев оценки. В случае неполного совпадения результатов работы работника с описаниями критериев для оценок «Л», «С» и «Е» выставляются промежуточные оценки и «В».
По результатам оценки пяти критериев по совокупности оценок по критериям каждому работнику выставляется итоговая квартальная оценка путем вынесения управленческого суждения непосредственного руководителя, при этом критерии оценки работника не имеют строго установленного веса в итоговой квартальной оценке. Непосредственный руководитель самостоятельно определяет, какие из критериев являлись ключевыми для оценки деятельности работника в отчетном квартале на основании своего субъективного мнения. Итоговая квартальная оценка выставляется исходя из преимущественного совпадения описаний критериев с личной эффективностью, показанной работником в данном квартале, при учете напряженности поставленных перед работником задач, сроков их выполнения, а также влияния прочих факторов, не подконтрольных работнику.
Для получения работником итоговой квартальной оценки «Л» среди его оценок по пяти критериям не должно быть <^» и «Е», а также допускается не более одной оценки «С». И наоборот, если хотя бы по одному из критериев выставлена оценка «А», итоговая квартальная оценка работника не может иметь значение «Е».
Для последующего распределения денежного вознаграждения за квартал, фонд руководителя используется исключительно в целях премирования работников, показывающих высокий уровень личной эффективности и получивших оценки «Л» и «В». При этом оценка «А» предполагает исключительный уровень личной эффективности работника, поэтому в компании устанавливается максимальное возможное количество оценок «А», зависящее от численности работников в конкретном подразделении (см. табл. 2).
Таблица 2
Распределение количества оценок категории «А» при проведении квартальной оценки
Численность работников в подразделении Максимальное количество оценок «А»
Более 30 10% от общего числа оценок
20-30 3 оценки
10-20 2 оценки
Менее 10 1 оценка
правила оценки и распределения премиального фонда по итогам оценки личной эффективности работников за год
Итоговая годовая оценка выставляется непосредственным руководителем одновременно с выставлением итоговой оценки за IV квартал и выводится по совокупности итоговых квартальных оценок по принципу преимущественного совпадения (см. табл. 3). При выставлении итоговой годовой оценки непосредственный руководитель опирается на данные о личной эффективности работника, результаты работы за год и свое управленческое суждение.
Таблица 3
Правила выставления итоговых годовых оценок
Для целей вознаграждения по итогам работы за год фонд руководителя также используется только для премирования работников, получивших итоговые годовые оценки «А» и «В», а максимально возможное количество оценок «А» рассчитывается согласно табл. 4.
Таблица 4
Распределение количества оценок категории «А» при проведении годовой оценки
Руководитель самостоятельного подразделения вправе по своему усмотрению перераспределять количество оценок «А» между подчиненными подразделениями, не превышая при этом максимально возможного количества оценок.
В результате использования на предприятии подобной продуманной и четко структурированной системы оценки личной эффективности работники быстрее адаптируются и принимают существующую в организации систему ценностей, а также осознают взаимосвязь между своими усилиями по достижению поставленных целей и проявлению требуемых в компании компетенций и фактическим вознаграждением за свой труд.
Таким образом, осуществление оценки личной эффективности сотрудников крупных организаций с преимущественно интеллектуальным трудом является важным фак-
тором, позволяющим вовлекать персонал в трудовую деятельность и стимулировать его к трудовой активности. Внедрение показателей оценки личной эффективности отдельных работников позволяет не только ориентировать персонал на достижение требуемых результатов за счет материального стимулирования, но и развивать трудовой потенциал персонала, используя результаты оценки для последующего планирования индивидуального развития и карьерного продвижения работников.
литература
1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика [Текст] / Е. Ветлужских — М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2007.
2. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Корюкина Ю.А. Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) как средство реализации стратегии компании, контроля и мотивации персонала [Текст] / Ю.А. Корюкина, К.С. Пивнева, С.М. Самохвалова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. — 2016. — № 6. — Т. 2. С. 256-258.
4. Митрофанова Е.А. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда [Текст] / Е.А.Митрофанова // Кадровик. — 2010. — № 8. — С. 30-34.
5. Мозговой А.И. Мотивация персонала на основе системы показателей [Текст] / А.И. Мозговой // Интернет-журнал «Науковедение». — 2016. — № 5(24).
6. Палаткина А.В. Применение системы ключевых показателей эффективности для мотивации персонала [Текст] / А.В. Палаткина // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. — 2013. — № 4(190). — С. 133-137.
7. Попович А.М. Создание эффективной системы показателей оценки персонала на базе KPI как инструмента реализации стратегии [Текст] / А.М. Попович, И.С. Хвоина // Вестник Омского университета. Сер.: «Экономика». — 2012. — № 2. — С. 119-125.
8. Старцева Н.В. Разработка ключевых показателей эффективности на основе принципа соприкосновения интересов между подразделениями компании [Текст] / Н.В. Старцева, Е.Н. Кошкина // Вестник международного института экономики и права. — 2013. — № 2(11). — С. 68-77.
9. Управление персоналом организации [Текст] / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.
10. Ярышина В.Н. Использование KPI как направление развития системы грейдов [Текст] / В.Н. Ярышина // Теория и практика общественного развития. — 2012. — № 8. — С. 346-349.
references
1. Vetluzhskih E. Motivacija Ioplata truda: Instrumenty. Metodiki. Praktika [Motivation and remuneration of labour: Tools. Methods. Practice.] Moscow, Al'pina Biznes Buks, 2007.
2. Kibanov A.Ja., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V Motivacija I stimulirovanie trudovoj dejatel'nosti [Motivation and stimulation of labour activity]. Moscow, INFRA-M Publ., 2008.
3. Korjukina Ju.A., Pivneva K.S., Samohvalova S.M. Klyuchevye pokazateli effektivnosti deyatel'nosti (KPI) kak sredstvo realizatsii strategii kompanii, kontrolya i motivatsii personala [Key performance indicators (KPIs) as a means of implementing company strategy, control and motivation]. Aktual'nye problem aviacii I kosmonavtiki [Actual problems of aviation and cosmonautics]. 2016, I. 6, V. 2, pp. 256-258.
Общее правило Итоговая годовая оценка не может быть выше самой высокой итоговой квартальной оценки и (или) ниже самой низкой итоговой квартальной оценки; например, если все итоговые квартальные оценки — <Ю», итоговая годовая оценка не может быть «С» (или выше) или «Е»
Итоговая годовая оценка работника Условие выставления
«А» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «А», не допускается <Л» или «Е»
«В» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «А» или «В», не допускается ни одной «Е»
«С» На основании принципа преимущественного совпадения итоговых квартальных оценок
Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна <Л» или «Е»
«Е» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «Е», нельзя выставить при наличии хотя бы одной «А»
Численность работников в подразделении Максимальное количество оценок «А»
Более 30 20% от общего числа оценок
20-30 6 оценок
10-20 4 оценки
Менее 10 2 оценки
4. Mitrofanova E.A. Osnovnye elementy sistemy stimulirovaniya i oplaty truda [The basic elements of incentive systems and remuneration]. Kadrovik [HR]. 2010, I. 8, pp. 30-34.
5. Mozgovoj A.I. Motivatsiya personala na osnove sistemy pokazateley [Motivation of staff on the basis of indicator system]. Internet-zhurnal Naukovedenie [Internet journal of the sociology of Science]. 2016, I. 24.
6. Palatkina A.V. Primenenie sistemy klyuchevykh pokazateley effektivnosti dlya motivatsii personala [The application of the system of key performance indicators to motivate staff]. Nauchnyj vestnik Moskovskogo gosudarstvennogo tehnicheskogo universitetagrazhdanskoj aviacii [Scientific Bulletin of Moscow state technical University of civil aviation]. 2013, I. 4(190), pp. 133-137.
7. Popovich A.M., Hvoina I.S. Sozdanie effektivnoy sistemy pokazateley otsenki personala na baze KPI kak instrumenta realizatsii strategii [Creating an effective system of indicators of assessment of personnel on the basis of KPI as a tool for stra-
tegy realization]. Vestnik Omskogo universiteta. Serija «Jeko-nomika» [Bulletin of Omsk University. Series "Economics"]. 2012, I. 2, pp. 119-126.
8. Starceva N.V., Koshkina E.N. Razrabotka klyuchevykh pokazateley effektivnosti na osnove printsipa soprikosnoveniya interesov mezhdu podrazdeleniyami kompanii [Development of key performance indicators on the basis of the principle of common interest between divisions of a company]. Vestnik mezhdunarodnogo institute jekonomiki Iprava [Vestnik of the international Institute of Economics and law]. 2013, I. 2(11), pp. 68-77.
9. Upravlenie personalom organizacii [The management staff of the organization]. Moscow, Infra-M Publ., 2009. 638 p.
10. Jaryshina V.N. Ispol'zovanie KPI kak napravlenie razvitiya sistemy greydov [The use of KPIs as the direction of the development of grading system]. Teorija Ipraktika obshhest-vennogo razvitija [Theory and practice of social development]. 2012, I. 8, pp. 346-349.
РУКОВОДСТВО ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ ЧЕЛОВЕКА ЧЕЛОВЕКОМ*
•технология полного контроля над бизнесом
ozon.ru
Гагин Т.
руководитель-эксперт. руководство по эксплуатации человека
человеком
М.: Добрая книга, 2017, 440 с.
Оригинальная авторская методика, основанная на синтезе последних достижений менеджмента, организационной психологии, бихевиоризма, НЛП и теории систем. Технологии решения типичных управленческих проблем, с которыми сталкиваются собственники и топ-менеджеры. Книга полностью построена на отечественном опыте, применяется во многих успешных организациях. В этой книге:
• 440 страниц;
• более 500 практических приемов и технологий решения типичных управленческих проблем;
• более 300 оригинальных примеров;
• более 500 оригинальных и нетрадиционных управленческих решений, которые работают и дают результаты; ответы на «вечные» вопросы любого руководителя: как заставить сотрудников работать — успешно и с удовольствием? Как подбирать в организацию правильных людей? Как покончить с хаосом и навести порядок в организации (отделе, рабочей группе)? Как раз и навсегда покончить с постоянными авралами? И многое другое.
РУКОВОДСТВО ДЖОЗЯАСПОЯЬСМ
по порбору программистов и управпению ими
Джоэл Спольски
руководство джоэла спольски по подбору программистов и управлению ими
М.: Вильямс, 2017, 144 с.
Известный эксперт по вопросам организации работы компаний по разработке программного обеспечения Джоэл Спольски легко и понятно объясняет, как найти, отобрать, увлечь и нанять на работу лучших технических специалистов. Кроме того, много внимания уделяется созданию хороших условий труда для людей, которые этого действительно заслуживают.
Книга будет полезна всем, кто нанимает на работу программистов или руководит ими в организации.
Буянова А.В., Приженникова А.Н.
оплата труда
Учебное пособие. — М.: Оригинал-макет, 2017, 80 с.
В пособии раскрыты правовые вопросы оплаты труда, что является важной составляющей трудового права. Законодательство приводится по состоянию на июль 2016 г.
Учебное пособие предназначено для студентов бакалавриата, обучающимся по на правлениям «Юриспруденция», «Менеджмент», «Государственное и муниципальное управление», «Экономика (налоги и налогообложение)».
