CC BY
82
КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА
Том 12 • Номер 9 • сентябрь 2018 ISSN 1994-6929 Journal of Creative Economy
издательство
Креативная экономика
оценка личной эффективности сотрудника в системе аудита персонала
Малахова А.А.1, Кравцов Д.И1, Зябликов Д.В.1
1 Сибирский федеральный университет, Красноярск, Россия
АННОТАЦИЯ:_
В данной работе рассматривается проблема оценки личной эффективности работника в рамках проведения аудита персонала организации. Обобщен опыт в области аудита персонала, сформулированы ключевые направления его проведения. Предложено дополнить комплексный аудит системой оценки личной эффективности работника. Показаны возможности и недостатки данной системы оценки персонала, предложены направления ее совершенствования, что позволит повысить объективность, надежность результатов аудита персонала и положительно скажется на общеэкономических показателях организации в целом, повысит ее конкурентоспособность.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: аудит персонала, трудовые показатели, система оценки персонала, личная эффективность сотрудника.
Assessment of the employee's personal effectiveness in the personnel audit system
Malakhova A.A.1, KravtsovD.I.1, ZyablikovD.V.1
1 Siberian Federal University, Russia
введение
На сегодняшний день перед большинством предприятий встает вопрос наиболее рационального использования имеющихся ресурсов, в том числе оптимального использования кадров организации. Ухудшение финансового положения многих организаций является следствием недостаточно эффективного управления в целом, в том числе и персоналом. На фоне затянувшихся кризисных явлений в российской экономике многие предприятия недооценивают значимость проблем в области управления персоналом, полагая, что в этом направлении необходимо сокращать затраты в первую очередь. Такая позиция в итоге может привести к еще худшему состоянию в связи с тем, что снижается производительность и эффективность труда, значит, снижается отдача от использования персонала, что впоследствии сказывается и на снижении общеэкономических показателей работы организации.
Таким образом, проблемам в области управления персоналом необходимо уделять внимание в первую очередь, а для анализа системы
управления персоналом требуется эффективный инструмент, который позволит комплексно исследовать ее текущее состояние, выявить существующие проблемы и определить область для дальнейших улучшений. Таким инструментом может выступать аудит персонала.
Целью данного исследования является совершенствование аудита персонала организации путем дополнения традиционной процедуры аудита системой оценки личной эффективности работника.
Методические основы проведения аудита персонала
Аудит персонала широко применяется в практике зарубежных компаний, тогда как в отечественном кадровом менеджменте данное направление все еще находится на этапе становления, методики его проведения остаются дискуссионными в научных кругах и среди практикующих ЫЯ1-специалистов. Среди отечественных авторов, освещающих вопросы развития аудита персонала, необходимо отметить Т. В. Никонову, П. Э. Шлендера, М. Е. Смирнову, Н. П. Петроченко [1-3]. (Shlender, 2010; Voronina, 2018; Kibanov, 2013)
Отечественный опыт разработки методики проведения аудита обобщен в наиболее полном виде в трудах А. Я. Кибанова [3, 5] (Kibanov, 2013; Kibanov, Mitrofanova, Esaulova, 2016). В отечественной литературе сформулированы принципы и методы аудита персонала, разработана технология его проведения.
1 HR - общепринятая в кадровом менеджменте аббревиатура от англ. Human Resources - человеческие ресурсы.
ABSTRACT:_
In this paper authors consider the problem of assessing the employee personal effectiveness in the organization audit sphere. Experience in the field of personnel audit is generalized, the key directions of its carrying out are formulated. It is proposed to supplement the comprehensive audit with a system of assessing the personal effectiveness of the employee. The possibilities and shortcomings of this system of personnel assessment are shown, the directions of its improvement are proposed, which will improve the objectivity, reliability of the results of the audit of personnel and will have a positive impact on the overall economic performance of the organization as a whole, increase its competitiveness.
KEYWORDS: personnel audit, labor indicators, personnel evaluation system, personal efficiency of the employee
JEL Classification: J80, J89, M50, M51, M59 Received: 27.08.2018 / Published: 30.09.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Malakhova A.A. (malahovaanna0mail.ru)
CITATION:_
Malakhova A.A., Kravtsov D.I., Zyablikov D.V. (2018) Otsenka lichnoy effektivnosti sotrudnika v sisteme audita personala [Assessment of the employee's personal effectiveness in the personnel audit system]. Kreativnaya ekonomika. 12. (9). - 1491-1500. doi: 10.18334/ce.12.9.39358
Под аудитом персонала авторы данного исследования понимают систему комплексной независимой оценки трудовых показателей и кадрового потенциала в целом, в результате проведения которой устанавливается соответствие текущего состояния трудовых ресурсов стратегическим целям организации. Такой подход отражает целевую составляющую процесса аудита. С точки зрения социально-трудовых отношений аудит позволяет оценить организацию деятельности персонала на предмет соответствия существующей нормативно-правовой базе. Аудит также призван оценить эффективность работы с кадрами, степень достижения задач, которые стоят перед руководством компании, а также перед подразделениями, сравнивать эффективность работы различных департаментов.
В кадровом менеджменте аудит выполняет двойную функцию: аналитическую, так как представляет собой инструмент комплексного исследования; практическую, поскольку результаты его проведения дают возможность обоснованно принимать кадровые решения [8] (Kibanov, Genkin, Lavrenteva, 2018).
Выделяют четыре ключевых направления аудита: 1) аудит кадрового потенциала; 2) аудит функций системы управления персоналом; аудит организационной структуры системы управления; аудит эффективности управления персоналом [5] (Kibanov, Mitrofanova, Esaulova, 2016).
Аудит кадрового потенциала дает возможность комплексно оценить трудовые показатели, учитывающие количественную и качественную структуру персонала в динамике, оценить состояние и движение кадров, интенсивность использования персонала организации. Результаты его проведения дают возможность оценить кадровую обеспеченность, обосновать дополнительную потребность в персонале, при необходимости - пересмотреть состав и структуру штатной численности, учитывая потребности производственной программы [9] (Mineva, Akhunzhanova, Mordasova, 2017).
Аудит функций системы управления персоналом позволяет оценить эффективность организации отдельных подсистем системы управления персоналом, тем самым обосновать необходимые изменения в существующей системе мотивации, обучения, адаптации персонала, разработку социальных программ, направленных на поддержку и развитие персонала.
ОБ АВТОРАХ:_
Малахова Анна Андреевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры теоретических основ экономики (ma1ahovaanna0mai1.ru)
Кравцов Дмитрий Иванович, кандидат философских наук, старший преподаватель кафедры теоретических основ экономики» (zimazima720mai1.ru)
Зябликов Дмитрий Валерьевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры теоретических основ экономики (rewtyu0mai1.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Малахова А.А., Кравцов Д.И., Зябликов Д.В. Оценка личной эффективности сотрудника в системе аудита персонала // Креативная экономика. - 2018. - Том 12. - № 9. - С. 1491-1500. сЫ: 10.18334/се.12.9.39358
Аудит организационной структуры управления персоналом дает возможность оценить целесообразность выбранного подхода к управлению персоналом, проанализировать эффективность построения структуры HR-менеджмента на предприятии.
Аудит эффективности управления персоналом необходим для оценки эффективности использования трудовых ресурсов в целом, что важно при определении показателей результативности, связи трудовых показателей и общеэкономических показателей работы предприятия в целом, для оценки влияния персонала на конкурентоспособность организации, оценки готовности персонала к вводимым изменениям, инновационного потенциала, вовлеченности в решение стратегических задач, способности и желания развивать ключевые направления компании [4] (Malakhova, 2016).
На этапе планирования аудита персонала концептуальным вопросом является выбор методов его проведения и источников информации. Традиционно при проведении аудита более объективными источниками принято считать показатели деятельности организации и кадровой статистики по аналогии с аудитом в финансовой и технической сфере. Таким образом, аудиторы и эксперты опираются на такие данные, как показатели баланса рабочего времени, затрат на персонал, структуры фонда оплаты труда, уровня производительности труда, уровня общей заболеваемости, специальной оценки условий труда, аттестации персонала и др. При таком подходе социально-психологический портрет персонала играет не самостоятельную, а скорее вспомогательную роль, дополняя общую картину текущего состояния кадровых ресурсов. Подчеркнем, ресурсов, что согласуется с нормативным подходом, так как персонал рассматривается с позиции экономического подхода, в первую очередь внимание уделяется оценке отдачи от его использования.
Проведенные исследования доказывают, что состояние социально-психологического климата оказывает не меньшее влияние на эффективность работы и производительность труда [7] (Sochneva, 0). Согласно гуманистическому подходу, необходимо опираться на данные опросов, анкетирования персонала, оценивать уровень удовлетворенности организацией труда, существующей системой материальной и нематериальной мотивации в первую очередь. Поэтому получение результатов в данном направлении также должно входить в план проведения аудита персонала и использоваться в общем заключении наряду с общеэкономическими показателями.
Немаловажную роль в интерпретации результатов аудита играет оценка персонала, которая позволяет установить соответствие сотрудника занимаемой должности, планировать ключевые направления развития персонала, управлять внутрифирменной мобильностью, планировать индивидуальную деловую карьеру.
Оценка личной эффективности работников в рамках аудита персонала
Учитывая вышеизложенные методологические подходы к организации процесса аудита персонала, в рамках данного исследования нами был проведен аудит персонала в одном из региональных отделений действующего банка с разветвленной структу-
рой (далее - Отделение). При проведении аудита мы опирались на анализ трудовых показателей, дополненный разработанной в банке методикой оценки персонала по системе «5+» [6]. В результате количественного и качественного состава персонала Отделения было установлено, что в организации достаточно молодой штат сотрудников, а именно более 50% сотрудников имеют возраст до 30 лет. Уровень образования сотрудников организации высокий: высшее образование имеют 64%. Средний стаж работы в отделении составил 7,9 лет, что является фактором достаточного опыта персонала. Коэффициенты постоянства (в течение последних пяти лет на уровне 90-93%) и текучести (на уровне 3-5%) указывают на достаточно высокую стабильность структуры кадрового состава.
Руководствуясь принципами выборочного наблюдения, была сформирована репрезентативная выборка для проведения опроса на предмет оценки уровня удовлетворенности организацией труда и системой материальной и нематериальной мотивации. Опрос проводился на основе методики Денисона, перечень вопросов был детализирован и уточнен с учетом целей проводимого исследования и специфики работы Отделения. Результаты опроса показали, что около 40%, сотрудников Отделения не полностью удовлетворены существующей системой управления персоналом, однако при этом более половины (57%) не рассматривают смену места работы в обозримом будущем. Среди ключевых факторов, влияющих на низкую удовлетворенность трудом, можно отметить отсутствие возможности влиять на переменную часть заработной платы (46%), загруженность работой (23%), необходимость задержки на рабочем месте вне рабочего времени (15%), по оценке самих сотрудников. На основе вышеизложенных результатов опроса можно предположить, что работники не в состоянии влиять на размер получаемой премии либо не осведомлены о возможности их участия в ее формирования. Несомненно, данная проблема негативно сказывается на состоянии морально-психологического климата Отделения, сотрудники не удовлетворены существующей системой оплаты труда.
Анализируя механизм начисления премии, было установлено, что на ее результаты влияет эффективность проведения существующих бизнес-процессов, выражающаяся в таких показателях, как объем привлеченных вкладов, доля просроченной задолженности по ссудным операциям, увеличение оборота по эмитированным банковским картам и др. Несомненно, возможности улучшения данных показателей связаны с работой всех подразделений банка и рыночными тенденциями, возможности их улучшения в большинстве случаев не зависят от индивидуального сотрудника, особенно сложно оценить его вклад, если он работает в бэк-офисе, занимается исключительно учетными операциями.
При определении размера премии при оценке результатов процесса «Управление эффективностью деятельности» банка важную роль играет оценка персонала по системе «5+». Суть данной методики сводится к тому, что оценивается личная эффективность сотрудника по таким критериям, как «Личная Результативность»;
«Совершенствование профессиональных знаний»; «Инновация/оптимизация рабочего процесса»; «Работа в команде»; «Клиентоориентированность». Предполагаем, что именно на данные ориентиры - составляющие общей оценки - сотрудники в состоянии повлиять прежде всего. В связи с этим был проведен более детальный анализ применения данной системы оценки персонала в Отделении.
Оценка по системе «5+» проводится ежеквартально не позднее 25-го числа последнего месяца текущего квартала, учитывая сроки назначения и выплаты квартальной премии, а также для оценки годовых результатов. Для выставления оценки применяется шкала от «А» до «Е» в порядке убывания личной эффективности сотрудника. Ее выставление основано на сопоставлении фактически достигнутых результатов с плановыми. При этом градация «А» означает, что достигнутый показатель значительно превышает плановый, «В» - превосходит плановый; оценка «С» выставляется, если уровень показателя соответствует ожидаемому, оценка «Б» ставится, если сотрудник не достиг запланированного уровня, то есть работа по данному критерию требует улучшения, и оценка «Е» означает, что уровень достижения неудовлетворительный [6].
Руководитель проводит оценку, опираясь на рекомендованный уровень по указанным пяти критериям, при этом ряд критериев не уточнен количественно, не имеет точного измерения, что затрудняет объективную, однозначную трактовку показателя, формирующего оценку по критерию, и руководитель опирается на собственный опыт и суждения, что иногда может носить субъективный характер, а значит, остается непрозрачным для работника.
При выставлении оценки, согласно Регламенту проведения оценки по системе «5+», следует руководствоваться правилом, что «итоговая годовая оценка не может
Таблица 1
Правила выставления итоговых годовых оценок
Итоговая годовая оценка работника Условие выставления
«А» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «А», не допускается или «Е»
«В» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «А» или «В», не допускается ни одной «Е»
«С» На основании принципа преимущественного совпадения итоговых квартальных оценок
Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна или «Е»
«Е» Среди итоговых квартальных оценок должна быть хотя бы одна «Е», нельзя выставить при наличии хотя бы одной «А»
Источник: таблица приведена из Регламента оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+» [6].
Таблица 2
Пример формы оценки сотрудников по системе «5+»
Отчетный период
Подразделение
Руководитель
ФИО: Должность:
Критерий Оценка Комментарии
Личная результативность С Выполняет задачи и функционал, предусмотренные должностной инструкцией и планом работы, демонстрирует средний по подразделению уровень производительности труда и приемлемый уровень качества
Совершенствование профессиональных знаний С Осознает важность повышения уровня профессиональных знаний для эффективного выполнения своих должностных обязанностей, профессионально развивается
Инновация/оптимизация рабочего процесса D Не предлагает идеи по оптимизации собственного рабочего процесса, которые одобряются для дальнейшей реализации в подразделении
Работа в команде С Сотрудничает с командой коллег, не замыкаясь на своих обязанностях
Клиентоориентирован-ность С Старается искать взаимовыгодные решения, качественно и доброжелательно взаимодействует с клиентами, понимает потребности клиентов, самостоятельно разрешает конфликтные ситуации
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА С Уровень достижения показателей соответствует ожидаемому
Источник: составлено авторами на основе Регламента оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+» [6].
быть выше самой высокой итоговой квартальной оценки и/или ниже самой низкой итоговой квартальной оценки». Так, например, если все итоговые квартальные оценки на уровне «Б», то итоговая годовая оценка не может быть «С» (или выше) или «Е» [6]. Действуют также и другие правила, приведенные в таблице 1.
При подведении итоговой годовой оценки применяется правило преимущественного совпадения оценок, выставленных руководителем по отдельным критериям. Руководители получают форму от координаторов центрального отделения, в которой содержится информация о численности и структуре штатных сотрудников, которые должны быть оценены в текущем периоде.
В таблице 2 представлена типовая форма оценки сотрудника Отделения со средней итоговой градацией «С». Данная форма составляется в двух экземплярах: одна заполняется сотрудником как самооценка, вторая - руководителем после получения самооценки сотрудника.
□ "А"
□ "В"
□ "С"
□ "Д"
□ "Е"
Рисунок 1. Структура персонала Отделения по критерию оценки личной эффективности Источник: составлено авторами на основе результатов оценки личной эффективности по системе оценки «5+» [6].
В целях проведения данного исследования были проанализированы результаты оценки сотрудников Отделения по итогам I квартала 2018 г. По результатам оценки были выявлены следующие показатели: оценку «А» получили 8% сотрудников; оценку «В» - 13%; оценку «С» - 75%; оценку «Б» 1%; оценку «Е» - 2% (рис. 1).
Данные, приведенные на рисунке 1, указывают, что большинство сотрудников имеют оценку «С», что означает удовлетворительный уровень достижения плана большинством персонала. Тем не менее следует обратить внимание на необходимость повышения мотивации сотрудников, развития стремления повышать свою личную эффективность. Также следует, по возможности, устранять результаты работы на неудовлетворительном уровне оценки «Б» и «Е».
Оценка «С», несомненно, не является критичной, но такой сотрудник не демонстрирует высокую вовлеченность в решение стратегических задач Отделения, не проявляет инициативы, его инновационный потенциал задействован не полностью. При этом у работников остается неудовлетворенность организацией труда и действующей системой вознаграждения за труд. Таким образом, здесь следует искать область возможных улучшений.
Обсуждение результатов
Проведенный анализ позволил установить, что необходимо повышать степень осведомленности сотрудников о технологии проведения процедуры оценки для более точного понимания критериев ее выставления, прозрачности процедуры оценивания. Предлагается дополнить существующую процедуру оценки личной эффективности: во-первых, проводится самооценка сотрудника с точным доведением критериев оценивания и выставления градаций и оценка сотрудника руководителем; во-вторых, при несовпадении результатов должна быть предусмотрена процедура объективного рассмотрения причин несовпадения и вынесена итоговая оценка с обоснованием. Одним из вариантов решения данного конфликта может быть привлечение независимого эксперта из аналогичного регионального отделения банка. Возможно также анонимное оценивание сотрудников, то есть оценивающий эксперт не будет знать, какого именно
сотрудника он оценивает, а будет руководствоваться формальными критериями: предъявленными документами, расчетными показателями и др. Это позволит снизить вероятность субъективного суждения эксперта. При таком варианте проведения оценки личной эффективности сотрудник окажется вовлечен в процесс оценивания, а при более низком полученном результате у сотрудника не останется убеждения, что данная оценка является непрозрачной или подверженной негативному отношению к нему со стороны действующего руководителя. Вопрос назначения таких экспертов может решаться коллегиально, назначенной комиссией, а процедура выбора эксперта и оценивания им результатов, разрешение конфликта интересов внесены в действующий Регламент проведения оценки по системе «5+» в порядке уточнения.
Другим направлением совершенствования может выступать уточнение критериев, по которым выставляется оценка, особенно в отношении тех из них, по которым затруднительно получить количественную оценку, как например, сотрудничество с командой коллег в рамках критерия «Работа в команде», поиск взаимовыгодных решений в рамках критерия «Клиентоориентированность» и др. Несомненно, уточнение данных критериев и перевод их в измеримую плоскость, например, введение баллов, схемы ранжирования, сделает процедуру оценивания более объективной. Вопрос также касается и утверждения плановых показателей, относительно которых выставляется оценка. Можно предложить использовать «эталонные» показатели передовых отделений банка или бенчмаркинговые рыночные ориентиры. Вопрос выбора критериев оценивания и формулирования показателей для оценивания может выступать направлением дальнейшего исследования.
заключение
Таким образом, в данной работе обобщен опыт проведения аудита персонала организации, рекомендовано дополнить традиционную процедуру аудита персонала системой оценки «5+». Рассмотрены недостатки существующей системы «5+», устранение которых в предложенных направлениях может повысить объективность оценки личной эффективности работника, а также дополнит результаты комплексного аудита персонала, интерпретация которых позволит более грамотно организовать работу с персоналом, повысит вовлеченность сотрудников в достижение стратегических задач организации, положительно скажется на общеэкономических показателях ее деятельности, конкурентоспособности на банковском рынке.
Данный подход к проведению аудита персонала с включением методики оценки личной эффективности можно рекомендовать другим компаниям для более глубокого анализа эффективности использования трудовых ресурсов организации.
ИСТОЧНИКИ:
1. Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: Учебное пособие - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2010.
2. Воронина Л.И. Аудит: теория и практика: Учебник: В 2 частях. Часть 1: Теория - 4-е
изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2018.
3. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совер-
шенствования системы и технологии управления персоналом организации. - М.:
ГУУ, 2013.
4. Малахова А.А. Оценка персонала организации на основе компетентностного под-
хода // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ,
2016. - № 4. - url: https://elibrary.ru/item.asp?id=27379434.
5. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А Экономика управления персоналом:
Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016.
6. Регламент оценки личной эффективности работников ОАО «Сбербанк России» по
системе «5+» № 2182-3 от 29.04.2014
7. Сочнева Е.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения и роста в российской экономике. Elibrary.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/item.
asp?id=28898376.
8. Кибанов А.Я., Генкин Б.М., Лаврентьева И.В Управление персоналом в России: те-
ория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018.
9. Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А. Управление персоналом организа-
ции: технологии управления развитием персонала. - М.: ИНФРА-М, 2017.
REFERENCES:
Kibanov A.Ya. (2013). Otsenka ekonomicheskoy i sotsialnoy effektivnosti proekta sovershenstvovaniya sistemy i tekhnologii upravleniya personalom organizatsii [Assessment of economic and social efficiency of the project to improve the system and technology of personnel management] M.: GUU. (in Russian).
Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Esaulova I.A (2016). Ekonomika upravleniya personalom [Personnel management economics] M.: NITs INFRA-M. (in Russian).
Kibanov A.Ya.,Genkin B.M.,Lavrenteva I.V (2018). Upravlenie personalom v Rossii: teoriya, otechestvennaya i zarubezhnaya praktika [Personnel management in Russia: theory, domestic and foreign practice] M.: NITs INFRA-M. (in Russian).
Malakhova A.A. (2016). Otsenka personala organizatsii na osnove kompetentnostnogo podkhoda [The assessment of personnel of the organization on the basis of competence approach]. Sotsialno-ekonomicheskiy i gumanitarnyy zhurnal Krasnoyarskogo GAU. (4). (in Russian).
Mineva O.K., Akhunzhanova I.N., Mordasova T.A. (2017). Upravlenie personalom organizatsii: tekhnologii upravleniya razvitiem personala [Personnel management of the organization: technologies of personnel development management] M.: INFRA-M. (in Russian).
Shlender P.E. (2010). Audit i kontrolling personala organizatsii [Audit and controlling of the organization's personnel] M.: Vuzovskiy uchebnik. (in Russian).
Voronina L.I. (2018). Audit: teoriya i praktika [Audit: theory and practice] M.: INFRA-M. (in Russian).
