CC BY
305
ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ КРЕ ДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В РОССИИ
Т. А. ТРУФАНОВА, О. И. ЧЕРНИЦКАЯ
Для разработки эффективной системы стимулирования и мотивирования сотрудников кредитных организаций в статьей рассмотрены особенности и проблемы системы премирования персонала в банках и небанковских кредитных учреждениях. Выявлена специфика деятельности данных организаций, находящая отражение в особенностях содержания и организации труда, в том числе в стимулировании трудовой деятельности персонала, основной формой которого остается материальное вознаграждение в виде заработной платы. Наиболее гибким инструментом воздействия на трудовую деятельность персонала была определена премия. Охарактеризована структура и основные элементы системы премирования, на основании чего предложена формула расчета индивидуальной премии сотрудника кредитной организации. Проанализирован дополнительно такой элемент системы, как личная эффективность сотрудника, на примере методики Сбербанка России, основанной на оценке компетенций, - «5+». Определены проблемы данной методики по пяти блокам, снижающие эффективность ее применения и получившие отражение в невыполнении таких принципов построения системы КПЭ, как адресность, сопоставимость, достижимость, разумность. Основная причина столь низкой информационной продуктивности методики оценки личной эффективности сотрудника о его трудовой деятельности и вкладе в развитие организации - связана с формальным ее применением, и не адаптированностью данной зарубежной оценки к специфике и особенностям работы отечественных компаний.
Ключевые слова: кредитная организация, система премирования, ключевые показатели эффективности, оценка личной (индивидуальной) эффективности.
Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит от применяемых в нем технологий работы с персоналом, мотивирующих сотрудников к достижению ключевых целей компании. Данное правило не является исключение и для кредитных организаций: банков и небанковских кредитных учреждений.
Кредитная организация представляет собой юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации имеет право осуществлять банковские операции.
Специфика функций, возложенных на кредитные организации и высокий уровень конкуренции в данном сегменте предопределяют некоторые особенности в содержании и организации труда.
Долгосрочными целями кредитных организаций являются повышение производительности труда, освоение новых сегментов рынка, расширение сектора оказываемых услуг и повышение их качества, применение современных технологий в своей деятельности, совершенствование организации труда и подготовки кадров.
Данные обстоятельства предполагают:
- высокую ответственность каждого сотрудника за осуществляемые им операции;
- постоянную необходимость в развитии персонала, повышении их квалификации, углублении специализации;
- высокий уровень интеллектуальной составляющей в их труде и пр.
Все вышеизложенное оказывает прямое и косвенное влияние на мотивацию труда сотрудников кредитных организаций, основной формой стимулирования которых остается материальное вознаграждение.
Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения, и, в первую очередь, расходы, связанные с оплатой труда сотрудников - заработная плата.
Заработная плата большинства сотрудников кредитных организаций предполагает фиксированный оклад и различные надбавки, в том числе в виде премий.
Несмотря на значимую роль оклада в системе стимулирования сотрудников, наиболее гибкой
формой воздействия на трудовую деятельность персонала остается премирование.
Система премирования работников кредитных организаций характеризуется многокомпо-нентностью, в соответствии с чем может включать в себя следующие элементы:
- премирование за отчетный месяц, квартал,
год;
- единовременные премии за выдающийся вклад в развитие банка и особые результаты;
- конкурсное премирование;
- премирование в соответствии с выполнением индивидуальных заданий и пр.
Системы расчета премии, используемые в рамках одного небанковского кредитного учреждения или банка, могут значительно отличаться в зависимости от факторов:
- уровень в иерархии управления;
- занимаемая должность;
- закрепленные бизнес - задачи и конкретные функции;
- обслуживание юридических или физических лиц;
- прочее.
Общими принципами системы премирования является расчет выплаты пропорционально фактически отработанному времени в отчетном периоде, исчисляемого либо в днях, либо часах; а также должностным окладам, установленным зачастую в соответствии с полученным разрядом или иным классификатором.
Важным элементом премирования сотрудников является премиальный фонд, размер которого определяется на основе ряда коэффициентов.
Общий коэффициент премирования сотрудника является интегрированным показателем, включающим в себя установленный нормативный коэффициент премирования (в соответствии с категорией сотрудника, также его должностью, ставкой, разрядом и пр.), исчисляемый должностными окладами; коэффициент прибыли банка определяется в соответствии с конечным финансовым результатом деятельности самой организации; коэффициент выполнения КР1 (КПЭ - ключевые показатели эффективности), устанавливаемый в разрезе конкретного структурного подразделения.
С учетом данных показателей и имеющегося фонда оплаты труда и определяется премиальный фонд.
Индивидуальный же размер премирования исчисляется с учетом системы личной эффективности сотрудника. Примером данной системы является методика, основанная на оценке компетенций, - «5+», используемая в Сбербанке России.
В рамках данной системы оценки личной эффективности осуществляется анализ работника по 5-ти компетенциям:
- результативность;
- профессионализм и дисциплина;
- инновационность;
- работа в команде;
- клиентоориентированность.
Данные компетенции оцениваются, как на основании объективных количественных и качественных показателей результатов труда, так и на основании личного мнения руководителя и сотрудника.
При этом каждая компетенция оценивается по пятибальной буквенной шкале:
1. «А» - значительно превосходит ожидания;
2. «В» - превосходит ожидания;
3. «С» - соответствует ожиданиям;
4. <^» - требует улучшений;
5. «Е» - неудовлетворительно.
Вес оценки из каждой компетенций в общей оценке премирования сотрудника может устанавливаться руководителем по своему усмотрению, а также отличаться для разных работников, занижающих одну должность.
Компетенция «результативность» отражает уровень выполнения поставленных перед сотрудником целей и бизнес-задач в отчетном периоде (КПЭ).
Компетенция «профессионализм и дисциплина» позволяет оценить качество работы и основных полученных результатов в соответствии с установленными нормативами и с учетом допущенных ошибок.
Компетенция «инновационность» характеризует инициативность работника по оптимизации всего рабочего процесса, его желание и готовность внедрять инновационные методы в своей работе.
Оценка компетенции «работа в команде» дает представление о желании сотрудника осуществлять совместную общую деятельность с коллегами в случае острой необходимости, принимать на себя роль наставника для молодых сотрудников и пр.
Компетенция «клиентоориентированность» позволяет оценить качественное и доброжелательное отношение сотрудника к клиенту. Основным источником данной информации могут являться отзывы в книге жалоб и предложений.
Таким образом, формула для расчета индивидуальной премии сотрудника может иметь следующий вид:
Псот = О*Кнорм*Кпр*Ккпэ*Кл.Эф*Кот.в, + Пк/ед (1.1),
где Псот - индивидуальная премия сотрудника за квартал;
О - должностной оклад сотрудника;
Кнорм- нормативный коэффициент премирования;
Кпр- коэффициент прибыли банка;
Ккпэ- коэффициент выполнения КПЭ по структурному подразделению;
Кл.эф - коэффициент личной (индивидуальной) эффективности сотрудника;
Кот.е. - коэффициент отработанного времени;
Пк/ед - единовременная или конкурсная премия.
Однако данное формализованное отражение системы премирования не дает представления о проблемах, возникающих на практике.
Зачастую наиболее некорректным и вызывающим сомнения в объективности в системе премирования является коэффициент личной (индивидуальной) эффективности сотрудника, особенно в отделах, не работающих с физическими лицами.
Характеристики системы КПЭ,
Проблема оценки «результативность индивидуальной деятельности сотрудника» кроется в отсутствии, как сбалансированной системы показателей, так и определения самих КПЭ сотрудников и несвоевременном доведении информации по ним.
Отметим, что ключевые показатели эффективности - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ - это инструмент измерения поставленных целей, которые для каждого сотрудника должны быть выражены в виде конкретных и достижимых показателей. Основные характеристики данной системы, предопределяющие ее эффективность, отражены в таблице 1.
Таблица 1
деляющие ее эффективность [2]
№ Характеристика Содержание характеристики
1. Адресная принадлежность Распределение зоны ответственности за каждый показатель на индивидуальной или коллективной основе.
2. Правильная ориентация Привязка установленных показателей с целями организации
3. Достижимость Поставленные показатели должны быть достижимы
4. Открытость к действиям Возможность вмешиваться в рабочий процесс с целью влияния на конечный результат
5. Обеспечение прогнозирования Установленные показатели определяются на основе желательных будущих результатов
6. Ограниченность Выделение только ключевых показателей, позволяющих сконцентрировать внимание на их достижение
7. Легкость восприятия Установленные показатели должны быть просты для восприятия и понимания индивида
8. Сбалансированность и взаимосвязь Показатели должны быть согласованны и не противоречить друг другу
9. Инициирование изменений Измерение показателей должно инициировать положительную цепную реакцию изменений
10. Простота измерения Возможность количественной оценки достижения установленных показателей на разных этапах работы
11. Подкрепленность индивидуальными стимулами Система показателей должна мотивировать сотрудника и коллектив
12. Релевантность Положительный эффект от достижения выявленных показателях снижается, что предполагает необходимость периодического пересмотра системы показателей
13. Сопоставимость Возможность сопоставить и сравнить показатели
14. Разумность Введение того или иного показателя в систему должно быть обосновано необходимостью и его важностью
В кредитных организациях на верхнем уровне управления КПЭ определяются в соответствии с достаточно крупными финансовыми категориями: показатель прибыли; объема продаж; расходы; размер резервов по кредитному портфелю и пр. Однако, продвигаясь от центрального аппарата к конкретным территориальным подразделениям, коли-
чество показателей, характеризующих эффективность их деятельности, значительно растет, которые кроме того приобретают специфический характер, в соответствии с закрепленными за ними функциями.
Даже при условии, что до руководителя отдела КПЭ доводятся в конкретных наименованиях и числовых значениях - дальнейшее распределение
ключевых показателей эффективности за сотрудниками затруднительно.
Перед руководителем подразделения стоит проблема: разработать индивидуальную систему КПЭ для каждого сотрудника, или универсальную.
Разработка универсальной сбалансированной системы показателей эффективности для сотрудников осложняется тем обстоятельством, что лица, находящиеся в одном отделе, на одной должности выполняют различный функционал. В подразделении, занимающемся кредитованием юридических лиц, сотрудник может специализироваться на аналитике сделки и финансового положения заемщика; заниматься сопровождением кредитной документации, или же привлекать новых клиентов и оказывать им сопутствующие услуги. Таким образом, вклад каждого сотрудника отдела будет отражен в большей или меньшей степени в одной из четырех групп показателей:
- финансовая;
- клиентская - отношения с потребителем;
- внутренняя - организация бизнес-процессов;
- перспектива обучения и развития [ 1].
Данное обстоятельство осложняет сопоставимость полученных результатов каждым сотрудником и их оценку.
Разработка индивидуальных систем показателей эффективности представляет собой еще более долгий и сложный процесс, который предполагает:
1. Информирование сотрудников об общей концепции КПЭ банка, территориального подразделения, отдела и т. д.
2. Определение и формирование функционала каждого сотрудника.
3. Разработка показателей эффективности выполняемых бизнес-задач:
- название процесса;
- стандартное время на обработку процесса;
- возможные ошибки в данном процессе;
- способ получения информации, варианты сравнений (время, объем);
- приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок;
4. Мониторинг проведенного процесса и реализованной функции, анализ ошибок.
5. Определение «стартовых нормативов» численных значений КПЭ для улучшения эффективности.
6. Доведение информации до исполняющего звена.
7. Корректировка разработанных ранее показателей с учетом выявленных проблем и изменяющихся требований [3].
Следовательно, оценка результативности индивидуальной деятельности сотрудника посредствам системы КПЭ, является малоэффективной по причине непроработанности таких ее характеристик, как адресность и сопоставимость.
Также при разработке и эксплуатации системы ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников в кредитных организациях зачастую нарушается характеристика достижимости пороговых значений.
В большинстве кредитующих подразделениях устанавливается минимальное количество сделок, проводимых за месяц, в расчете на одного штатного сотрудника. Принципиальным в данных обстоятельствах является учет емкости, возможностей рынка, имеющейся и потенциальной базы клиентов. В противном случае установленные показатели будут восприниматься работниками как завышенные, недостижимые, и могут полностью демотивировать их трудовую деятельность.
Оценка компетенций «профессионализм и дисциплина» сотрудника является размытой и малорег-ламентированной. Для определения эффективности работника по данному направлению оцениваются полученные им результаты за отчетный период и допущенные ошибки. Однако данные показатели деятельности отражены в виде системы КПЭ, которые учитываются в первом блоке индивидуальной оценки эффективности персонала - «результативность». Таким образом, остается непонятным в чем принципиальная разница в оценке данных двух компетенций («профессионализм и дисциплина» и «результативность»), дублирующих друг друга, и целесообразность использования их обеих.
Следующей компетенцией, подвергающейся оценки в системе личной эффективности сотрудника, является - «инновационность». Развитие инновационных методов работы с клиентами, новых технологий, соответствующих требованиям времени, - одна из заявленных задач «Сбербанка России». Однако специфической чертой кредитных организаций является строгая регламентация трудовой деятельности любого сотрудника, ввиду высокой его материальной ответственности. Незначительное отклонение от нормативных документов, распоряжений, регламентов является весомым аргументом для лишения сотрудника премии или его увольнения, даже если в результате его действий никаких негативных последствий выявлено не было.
Во многих крупных кредитных организациях для сотрудников открыт «Банк идей/инноваций», куда непосредственно можно отправить свои предложения по нововведениям. Тем не менее, каким образом проводится анализ данных пред-
ложений, каким компетентным органом, как в случае внедрения идеи, оценивается ее экономическая эффективность и какими правами обладает сотрудник, инициирующий ее - остается не совсем понятным. Поэтому творческая деятельность сотрудника кредитной организации по созданию инноваций и совершенствованию трудового процесса является исключительно редкой, что делает оценку компетенции «инновационность» на ежемесячно и ежеквартальной основе по каждому работнику нецелесообразной.
Оценка компетенции «работа в команде» является наиболее субъективной и основывается на мнении руководителя. Приоритетным направлением в деятельности любого сотрудника банка и небанковских учреждений является выполнение индивидуальных заданий, плановых показателей, ввиду высокой конкуренции внутри организации и на внешнем рынке. Обучение же новых сотрудников чаще всего не регламентируется и не предусматривает для «наставника» материальных и нематериальных стимулов. Весовое значение данной компетенции в оценке индивидуальной эффективности персонала достаточно низкое и не приоритетное.
Оценка компетенции «клиентоориентирован-ность», используемая для большинства сотрудников кредитной организации, уместна для персонала непосредственно работающих с клиентами -фронт-офис. Для работников мидл- и бэк-офиса оценка данной компетенции затруднительна и малоэффективна.
Принимая во внимание выделенные проблемы, можно констатировать тот факт, что система оценки личной (индивидуальной) эффективности сотрудника, используемая во многих крупных организациях не только банковской сферы, является крайне не проработанной и абсолютно не адаптированной к специфике и особенностям той или иной компании.
Резюмируя все вышеизложенное, можно отметить ряд особенностей в системе премирования сотрудников кредитных организаций в России:
1. Премия остается наиболее гибкой формой стимулирования персонала по сравнению с окладом, и современная тенденция такова, что надбавки составляют все большую часть в общем размере заработной платы сотрудников.
2. Система премирования, виды возможных надбавок, условия их получения в обязательном порядке отражены и закреплены в общих регламентах кредитной организации на высшем уровне управления, а также во внутренних нормативных документам и указах территориальных подразделений.
3. Система премирования сотрудников современных кредитных организаций отличается много-
компонентностью и структурной сложностью, входящих в нее элементов.
4. Оценка личной эффективности сотрудника, являющаяся неотъемлемой частью современной системы премирования в большинстве кредитных организаций, отличается низкой продуктивностью.
В свою очередь, выявление и понимание имеющихся особенностей и проблем системы премирования сотрудников кредитных организаций позволяет учесть их при формировании системы стимулирования персонала в компании и повысить ее эффективность.
Литература
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. М., 2003.
2. Клочков А. К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М., 2010.
3. Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка // Управление в кредитной организации. 2008. № 4.
* * *
FEATURES AND PROBLEMS OF SYSTEM OF AWARDING OF THE STAFF OF CREDIT ORGANIZATIONS IN RUSSIA
T. A. Trufanova, O. I. Chernitskaya
For development of effective system of stimulation and motivation of the staff of credit organizations in article features and problems of system of awarding of the staff in banks and nonbank credit institutions are considered. Specifics of activity of data of the organizations, finding reflection in features of the contents and the work organization, including in stimulation of work of the staff which main form is a material remuneration in the form of a salary are revealed. The most flexible instrument of impact on work of the staff defined an award. The structure and basic elements of system of awarding on the basis of what the formula of calculation of an individual award of the employee of the credit organization is offered is characterized. In addition such element of system as personal efficiency of the employee, on the example of the technique of Sberbank of Russia based on an assessment of competences, - «5+» is analyzed. Problems of this technique are determined by five blocks, its applications reducing efficiency and received reflection in non-performance of such principles of creation of system of KPI as addressing, comparability, approachability, rationality. The main reason for so low information efficiency of a technique of an assessment of personal efficiency of the employee about his work and a contribution to organization development is connected with its formal application, and not adaptedness of the given foreign assessment to specifics and features of work of the domestic companies.
Key words: credit organization, awarding system, key indicators of efficiency, assessment of personal (individual) efficiency.
