Оценка конкурентного потенциала предприятий индустрии развлечений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Виталина СТАЛЬНАЯ

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ

Стальная Виталина Алексеевна,

научный сотрудник Камской государственной инженерноэкономической академии

К настоящему времени сформировались основные сегменты отечественной индустрии развлечений. Рынок развлечений начинает набирать обороты благодаря росту покупательной способности населения, корректировке ценовой политики производителями, совершенствованию законодательной базы и накопленному опыту в управлении объектами индустрии развлечений. В Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах наметилась тенденция укрупнения объектов развлекательной индустрии, строительства больших развлекательных комплексов с развитым ассортиментом новейшего оборудования. Отличи-

тельной особенностью нынешнего этапа развития индустрии развлечений в России является ее проникновение и становление в российских регионах. Уже сейчас объем инвестиций в индустрию развлечений прогрессирует даже увереннее, чем в сферу торговли, лидировавшую по темпам роста вплоть до последнего времени. Так, например, в Москве доля инвестиций в данную отрасль составляет уже 7% всех инвестиций в город за год. Для сравнения: доля инвестиций в банковскую сферу — 9%, в промышленность — 8%1.

Одновременно с развитием и укрупнением рынка развлечений ужесточается и конкурен-

ция, что вынуждает предпринимателей мобилизовать все больше сил, искать новые резервы и инструменты управления бизнесом.

Для сферы услуг, в которую входят и предприятия индустрии развлечений, особое значение приобретают внутренние резервы повышения конкурентоспособности (работа персонала, организация процесса создания продукта), поскольку, во-первых, сам продукт (услуга) неотделим от места его реализации, а удовлетворенность услугами определяется качеством самого персонала и организации процесса обслуживания. Данная статья нацелена на разработку и представление модели, позволяющей произвести оценку конкурентного потенциала предприятий, занятых обслуживанием людей, в частности — предприятий индустрии развлечений.

Рыночное положение предприятия любой сферы деятельности определяется его конкурентоспособностью. Конкурентоспособность направлена на будущее, зависит и формируется конкурентным потенциалом предприятия, его стратегией. В работе Х. Фасхиева2 дана следующая трактовка термину «конкурентный потенциал»: «Конкурентный потенциал предприятия характеризует его способность разрабатывать, изготавливать, реализовывать и обслуживать

1 Шевченко А. Доходное место: Большая игра // Ведомости. - 28.06.2004. - № 110 (1150).

2 Фасхиев Х.А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление // Экономическое возрождение России. - 2 (16). - 2008.

товары, превосходящие по качеству и цене аналоги. Конкурентный потенциал предприятия ограничивается его «забором», то есть складывается из всего того, что происходит во внутренней среде. Если предприятие способно обеспечивать конкурентоспособность своих товаров в любой момент времени, то у него высокий конкурентный потенциал...»; «Чтобы иметь на выходе товар на «отлично», у него как входящие ресурсы, так и система их преобразования в товар, то есть конкурентный потенциал, должны соответствовать оценке «отлично».

Можно утверждать, что проблема оценки и управления конкурентным потенциалом особое значение имеет для услуговых взаимоотношений, поскольку предприятия, работающие в сфере услуг не в состоянии выйти за пределы такого «забора», в силу неотделимости услуги и предприятия, а вся внутренняя среда организации является частью и источником самой услуги.

Суммировав различные подходы к определению понятия «конкурентный потенциал»3 можно заключить, что под конкурентным потенциалом предприятия индустрии развлечений понимается совокупность имею-

щихся ресурсов и возможностей, обеспечивающих способность организации функционировать в конкурентной среде и способствующих достижению конкурентных преимуществ.

В настоящее время реальных инструментов как оценки, так и управления внутренним состоянием предприятием сферы услуг нет. Широко распространенный для оценки состояния предприятия SWOT-анализ, характеризующий его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, относится к качественной оценке, то есть не формализован. По его результатам невозможно сопоставлять состояния конкурентов, изучать динамику потенциала. SWOT-анализ не позволяет моделировать уровень потенциала предприятия, а лишь указывает на направления необходимых преобразований. Помимо указанного метода, в ряде работ представлены методики оценки конкурентного потенциала предприятий машиностроительного комплекса. Тогда как процесс управления конкурентным потенциалом предприятий развлекательной инфраструктуры, как и сферы услуг в целом, отличен от процесса управления физическими товарами. Это обусловлено главным образом рядом специфических особенностей услуги, определяющих ее природу.

Для того чтобы оценить уровень потенциала, необходим надежный инструмент его измерения. Управленцам хорошо известно изречение «невозможно управлять тем, что нельзя измерять». Результаты измерения конкурентного потенциала могут быть использованы для управления его уровнем, определения конкурентоспособности предприятий, выборе объектов финансовых вложений.

Начнем с того, что объективная оценка объекта возможна тогда, когда выяснены его основные свойства, которые выражаются конкретными показателями. На конкурентный потенциал влияют множество факторов, но значимость их неодинакова. Определим составляющие конкурентного потенциала предприятий индустрии развлечений исходя из теории маркетинга услуг.

Анализ международных концепций маркетинга услуг позволяет заключить — несмотря на то что они разработаны различными исследователями из разных стран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы. Так, все модели отталкиваются от специфики услуги: неосязаемость, неотделимость от источника, несох-раняемость и непостоянство

3 Степанов А. Я., Иванова Н.В. Категория «потенциал» в экономике. Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mаrketing. spb.ru/read/article/a66.htm, свободный. - Загл. с экрана; Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия?// Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - № 4; Гараев И.М. Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг // Бс^ес^ информационные и социально-экономические аспекты создания современных технологий. - 2004. - № 15 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kampi.ru/scitech.

качества. Все модели сходятся на том, что наиболее важными моментами в деятельности предприятий сферы услуг являются персонал, процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания, поскольку в каждом из этих элементов содержится та или иная подсказка о характере и качестве услуги. Суммировав данные положения, можно сделать общий вывод о том, что составляющими конкурентного потенциала предприятий сферы услуг, в частности — предприятий развлекательной направленности — являются: процесс обслуживания, персонал, внешнее окружение. Именно эти составляющие являются основой создания конкурентных преимуществ и приоритетного спроса у потребителей на рынке (рис. 1).

Основополагающим фактором в достижении и поддержании конкурентных преимуществ на рынке развлечений является качество составляющих конкурентного потенциала. Повышая качественные характеристики выделенных составляющих конкурентного потенциала, предприятие получает значительные преимущества перед конкурентами.

I. Качество процесса обслуживания по сути отражает качество интерактивного маркетинга, который характеризует процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы. Главная его задача — создание и обеспечение качественных стандартов обслуживания. Важ-

но подчеркнуть, что ни фактор «персонала», ни фактор «материального подтверждения» не могут компенсировать недостатки в организации процесса обслуживания. Организационное качество услуги оказывает немалое влияние на восприятие потребителем качества услуги. Так, время ожидания, материальные элементы влияют на восприятие качества услуг. Количество времени, потраченного на получение услуги, часто очень важно для потребителя, когда важна своевременность услуги.

II. Качество персонала. В любом деле человеческий труд является важной составляющей прибыльности фирмы. В сфере обслуживания (услуг), особенно в индустрии развлечений, человеческий труд приобретает такое значение, при котором само существование единого организационно-экономического механизма ставится в прямую зависимость от количества и особенно от качества самого труда. Так как услуги по своей сути нематериальны и характеризуются неотъемлемостью от персонала, межличностное взаимодействие обслуживающего персонала и потребителя, происходящее во время предоставле-

ния услуги, зачастую оказывает самое большое влияние на восприятие качества услуги. На качество взаимодействия влияют качество поведения, отношения и мастерства обслуживающего персонала. Под отношением потребитель понимает то, насколько персонал дружествен к нему, хочет помочь и выражает понимание потребностей потребителя. Поведение — это то, как реализуется персоналом их отношение, а мастерство — как хорошо они умеют делать свою работу.

Следует отметить, что на предприятиях, занятых развлечением людей, человеку должно уделяться особое внимание по целому ряду обстоятельств. Во-первых, индустрия развлечений является одной из наиболее доходных сфер деятельности, где прибыль зависит от профессионализма работающего персонала. Особенно ярко это проявляется в деятельности таких крупных объектов индустрии развлечений, как игорноразвлекательные корпорации. Главный принцип философии, например, крупнейшей игорной корпорации ИаггаЬ’з проявлен в лозунге: «Люди, работающие в казино, — главное его богат-

Рис. 1. Составляющие конкурентного потенциала объектов развлекательной инфраструктуры

ство». Во-вторых, взаимоотношения персонала с клиентами во время обслуживания являются определяющими для функционирования казино. Во многом уровень взаимоотношений между служащим и клиентом, их характер в своей совокупности и составляют сущность самого явления «обслуживание». В-третьих, изменение отношения к человеку связано и с усилением конкуренции в самой индустрии развлечений.

III. Качество внешнего окружения. Исследователи называют внешнее окружение «стержнем услуги». Из-за того, что услуги нематериальны и требуют присутствия потребителя во время процесса предоставления услуги, окружающие внешние условия могут иметь существенное влияние на общее восприятие качества услуги. На качество внешнего окружения влияют окружающие условия процесса услуги (нематериальные аспекты: температура, аромат, музыка, освещенность, свежесть воздуха, чистота), дизайн (воплощение формы экстерьера и интерьера: расположение, планировка, выкладка, разбивка, оформление) и социальные факторы (число и класс присутствующих людей, их поведение).

Эффективность управления конкурентным потенциалом предприятия в итоге проявляется в устойчивом конкурентном положении фирмы на рынке,

высокой удовлетворенности клиентов, наличии лояльного круга потребителей. Поскольку удовлетворение от потребления услуги и лояльность может сформироваться только после восприятия качества услуги, то для того, чтобы исследовать удовлетворенность потребителей, необходимо оценить качество оказываемых компанией услуг. Причем оценка должна носить как можно более объективный характер — то есть должна проводиться непосредственно потребителями.

Как было установлено выше, составляющие конкурентного потенциала являются носителями воспринимаемого качества услуг. Поэтому произвести оценку конкурентного потенциала предприятия индустрии развлечений возможно через воспринимаемое качество услуг. В основе современных концепций качества услуг лежит предположение о том, что существует разрыв между ожиданиями потребителя и его восприятием итогового результата. И само воспринимаемое качество определяется как «общее суждение или предпочтение относительно услуги, возникающее в результате сравнения потребителем ожиданий от услуги с его восприятием реального исполнения услуги» (например, Гренроос, Берри и др.)4.

Таким образом, в первую очередь необходимо спросить у по-

требителя о том, что он ожидает получить при взаимодействии с компанией, предоставляющей услугу. А затем оценивать качество услуг на основе сравнения с потребительскими ожиданиями. Данная концепция в полной мере реализуется в модели ЗЕРУ011А1_, которая используется для оценки воспринимаемого качества услуг. ЗЕРУ011А1_ является сегодня единственным исследовательским инструментом, доказавшим стабильность факторной структуры, и отсюда универсальность в различных секторах рынка услуг, включая розничные услуги. Необходимость применения ЗЕРУ011А1_ для оценки конкурентного потенциала объекта развлекательной инфраструктуры объясняется отсутствием в отечественной и зарубежной специальной литературе других работ, предлагающих универсальные инструменты измерения качества сервиса на предприятии, вне зависимости от конкретного сектора сферы услуг.

Ожидания клиента включают множество «тонких» измерений качества, которые целиком зависят от усилий «человеческого фактора»: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т. д. В 1990 году Пара-сурман с коллегами опубликовал стандарт метода, указывая в нем на оптимальный, по их мнению, подбор стимулов

4 Багиев Г.Л., Алексеев А.А. Основы проведения маркетинговых исследований. Модели SERVQUAL и SERVPERF [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m1 /005.htm, свободный. - Загл. с экрана.

и атрибутов для исследования (табл. 1)5.

Поскольку настоящий метод был сориентирован для исследования именно услуг (рассмотрение товарных групп в него первоначально не было включено), то стандарт стал включать в себя пять базовых стимулов анализа (quality dimensions). Для обозначения данных факторов часто используется аббревиатура RATER, по первым буквам названий факторов.

Применимость модели SERVQUAL к оценке конкурентного потенциала предприятий индустрии развлечений обусловлена возможностью спроецировать результаты оценки базовых стимулов модели на составляющие конкурентного потенциала объекта. Так, например, через оценку стимулов «Надежность», «Отзывчивость, реактивность» становится возможной оценка качества процесса обслуживания центра развлечений (табл. 2).

Для реализации модели SERVQUAL необходима адаптация классического вопросника, выбор методов сбора информации и разработка исследовательского инструментария. Во-первых, необходимо сформировать комплекс из трех видов анкет. Первая анкета оценивает ожидания потребителей относительно самого совершенного провайдера развлекательных услуг («предпочитаемый» комп-

лекс услуг). Вторая анкета оценивает восприятие качества полученной услуги потребителем в конкретном развлекательном заведении. В третьей анкете потребитель высказывает мнение относительно важности, значимости выделенных критериев качества услуги.

Данный инструментарий необходимо разработать с учетом возможности использования результатов для оценки отдельных составляющих конкурентного потенциала центра развлечений. Для этого вопросы анкет условно следует разбить на три комплексных блока. В первой части

Таблица 1

Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Измерение Краткое описание измерения

Надежность (Reliability) Гарантия и точность оказания заявленной услуги. Корректность, внимательность, надежность, способность точно оказать обещанную услугу

Реактивность, отзывчивость, (Responsiveness) Помощь потребителям и обеспечение быстрого обслуживания. Активность реакции персонала. Стремление помочь потребителям и предоставить желаемую услугу незамедлительно.

Компетентность, убедительность (Assurance) Воспринимаемая компетентность, вежливость работников и их способность создавать атмосферу доверия и сохранения конфиденциальности. Способность вызвать у клиента доверие к фирме.

Эмпатия (Empathy) Степень индивидуального внимания персонала фирмы к потребителям. Доступность - легкость физического и психологического контакта с сотрудниками. Коммуникативность - стремление фирмы информировать потребителей об услугах на понятном им языке. Понимание - стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним. Выражение заботы, обеспечение искреннего внимания к каждому клиенту, проявление индивидуального подхода.

Материальность (Tangibles) Физическое обслуживание и имеющееся оборудование, внешний вид персонала; доступно изложенные коммуникационные материалы. Внешнее впечатление от услуги. Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала информационных материалов и других физических свидетельств услуги. Создание комфортной среды для клиентов.

Таблица 2

Оценка конкурентного потенциала через базовые стимулы модели SERVQUAL

Составляющие конкурентного потенциала объекта развлекательной инфраструктуры Базовые стимулы модели SERVQUAL

1. Внешнее окружение ,...э _ Материальность (Tangibles)

2. Процесс обслуживания Отзывчивость, реактивность r (Responsiveness)

^ Надежность, точность (Reliability)

3. Персонал f Эмпатия (Empathy)

Компетентность, убедительность 4 (Assurance)

5 Там же.

необходимо оценить центр развлечений по критериям, характеризующим материальную составляющую конкурентного потенциала; второй блок вопросов должен характеризовать организацию процесса обслуживания; последний блок должен способствовать оценке работы персонала.

Оценка критериев производится в соответствии с методикой — по 5-балльной шкале Лайкерта (полностью не согласен — полностью согласен). Обработка анкет сводится к расчету средних баллов по выделенным критериям качества, а также к расчету коэффициентов качества6.

Качество услуги для одного респондента рассчитывается как разность количества баллов, соответствующих ожидаемым и воспринимаемым характеристикам услуг, которая и соответствует искомому «расхождению».

0= Р; - £, (1)

где

Q: — коэффициент качества (quality) услуги по /-му критерию; P — потребительское восприятие (perception) качества по критерию i;

£i— потребительское ожидание (expectation) качества по i-му критерию.

В литературе подчеркивается, что удовлетворительным результатом считаются негативные

коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Положительные значения коэффициентов указывают на «суперкачество» и, как правило, в исследованиях встречаются редко. Отрицательное значение отклонения свидетельствует о том, что ожидания потребителя не удовлетворены, и чем больше отклонение, тем больше разрыв между тем, что хочет потребитель, и тем, что он в действительности получает.

В некоторых случаях удобно рассчитывать частный индекс

.7.

(2)

N

Яинт = X Чг ХКг> (3)

1=1

где

0инт — интегральный индекс качества услуги;

К— весовой фактор атрибута /-го критерия качества услуги;

N — количество критериев, характеризующих качество данной услуги.

1г

, (4)

качества услуги'

q= Р; - E,

где

qj — частный индекс качества услуги по /-му критерию.

После того как выполнены такие расчеты для конкретной выборки своих клиентов, можно оценить степень расхождений по различным блокам модели SERVQUAL, характеризующих состояние отдельных составляющих конкурентного потенциала, а также рассчитать общий индекс качества, получившего название SQI (service quality index). Общий индекс (средневзвешенный по величине значимости параметров) позволяет сопоставить и проранжировать игорные заведения по комплексному показателю, выявить «лидеров» и «аутсайдеров»8:

i=1

где

/;. — потребительская оценка важности (importance) /-го критерия качества услуги.

Очевидно, что чем ближе величина интегрального индекса к единице, тем выше уровень качества услуг, и наоборот.

Предложенная методика оценки качества сервиса с помощью определения отношения клиента отличается от простой оценки его удовлетворенности тем, что вторая является более динамичной по своей природе. Качество же сервиса представляет собой усвоенную предрасположенность, которая является более стабильной во времени и может иметь благоприятный или неблагоприятный характер и которая создается из последовательности дискретных, «приносящих удовлетворение» контактов с провайдером услуги. В итоге можно определить следующие типы внутренних «рас-

6 Миляева Л.Г. Методологические подходы к оценке качества образовательных услуг / Л.Г.Миляева, Н.В. Волкова // Управление качеством образования, продукции и окружающей среды: тр. межрегиональной научно-практической конф., 3-4 июля 2003 г. / Алт. гос. техн. ун-т ; под редакцией д.т.н., проф. А.Г. Овчаренко. - 2003. - С. 167.

7 Там же. - С. 168.

8 Там же. - С. 169.

хождений», которые способны обеспечить несоответствие качества услуги ожиданиям клиента:

♦ непонимание руководством компании ожиданий клиентов;

♦ неумение руководства компании установить стандарты качества, соответствующие этим ожиданиям;

♦ неспособность компании обеспечить качество сервиса, соответствующее установленным стандартам;

♦ несоответствие передаваемой фирмой информации о качестве сервиса его фактическому уровню9.

Данные расхождения позволяют идентифицировать не только ожидания и восприятия качества услуг их потребителями, но и проанализировать деятельность организации с точки зрения направленности основных усилий при формировании и использовании конкурентного потенциала, а также идентифицировать имеющиеся внутренние барьеры, препятствующие возможности предоставления клиентам услуг того качества, на которое они рассчитывают.

Следует отметить, что качество исполнения услуг во многом зависит от лояльности внутрифирменного персонала, особенно той его части, которая непосредственно вступает в контакт с клиентами. Поэтому еще одним источником формирования конкурентного потенциала является качество системы управления персоналом. Источником оцен-

ки системы управления персоналом являются работники и их удовлетворенность работой вкомпании. Ключ к успешной реализации системы управления взаимоотношениями с клиентами и полной реализации конкурентного потенциала заключается в нахождении оптимального сочетания механизмов удовлетворения потребностей, как клиентов, так и персонала. Вследствие этого, общая оценка эффективности использования конкурентного потенциала предприятия сферы услуг должна быть комплексной и иметь как внешнее (оценка удовлетворенности клиентов), так и внутреннее направление (оценка удовлетворенности персонала как внутренних клиентов), то есть должна суммировать оценочные показатели удовлетворенности всех заинтересованных сторон: как потребителей, так и персонала.

Если методология внешней оценки разработана и широко применяется, то, к сожалению, применение таких методик в контексте внутреннего маркетинга является мало проработанным.

Труд в индустрии развлечений — это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки... Любой объем работы необходимо выполнить, что называется, здесь и сейчас, что-либо отложить на завтра не-

возможно, но при всей сложности и ответственности задач персонала клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников. В такой ситуации необходимо тщательным образом подходить к формированию удовлетворенности работой контактного персонала. Удовлетворенность работой зависит от комбинации различных факторов. Поэтому на начальном этапе оценки состояния персонала, как одного из составляющих конкурентного потенциала, должно стать определение базовых стимулов для анализа удовлетворенности работой сотрудников предприятий развлечений.

Оценку удовлетворенности персонала предлагается производить по аналогии с традиционными формулами расчета удовлетворенности качеством товара/услуг:

N

иинт = X4 X^ , (5)

г=1

где

иинт — интегральный индекс удовлетворенности работой;

б — частный индекс удовлетворенности работой по /-му критерию;

\М; — весовой коэффициент /-го критерия;

N— количество критериев оценки удовлетворенности работой.

Частные индексы удовлетворенности работой по 1-му критерию определяются путем деле-

9 Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - № 3. - 2002.

ния достигнутых значений на предельное значение их оценки: б= д,+ Яшх, (6)

где

д — восприятие персоналом /- го критерия оценки; дтах — максимальная оценка, в соответствии с принятой шкалой оценки.

N

Щ = к, - Xк,, (7)

,=1

где

к — оценка важности Аго критерия удовлетворенности работой.

Чем ближе величина интегрального индекса к единице, тем выше уровень удовлетворенности работой, и наоборот.

Индекс удовлетворенности трудом контактного персонала показывает как общее состояние внутреннего маркетинга, так и отдельные ее составляющие во взаимосвязи. Измерение удовлетворенности персонала позволяет определить структуру мотивации работников предприятия, социально-психологический климат, отношения с руководством, дает возможность прогнозировать стабильность и лояльность персонала. Подобие методик расчетов оценок удовлетворенности позволяет обеспечить их совместимость при расчете общей оценки состояния конкурентного потенциала. Оценку состояния конкурентного потенциала, а по сути — комплексную оценку состояния удовлетворенности заинтересованных сторон — клиентов и персонала, можно выразить следующим образом:

Р = 0,5 х О + 0,5 х и , (8)

инт инт

где

Р— оценка состояния конкурентного потенциала;

Оинт — интегральный индекс качества услуг казино; иинт — интегральный индекс удовлетворенности контактного персонала;

0,5 — коэффициенты, учитывающие вклад частных оценок в комплексный показатель.

Коэффициенты (0,5) введены для обеспечения пропорциональности участия индекса качества услуг казино (Оинт) и индекса удовлетворенности контактного персонала (иинт) в комплексном показателе. Очевидно, чем ближе итоговая оценка к единице, тем лучше состояние конкурентного потенциала игорного заведения.

На рисунке 2 представлен алгоритм оценки состояния конку-

рентного потенциала предприятия индустрии развлечений.

В целом, оценка потребительской удовлетворенности характеризует состояние внешнего маркетинга, а оценка удовлетворенности персонала является свидетельством эффективности функционирования внутренней маркетинговой системы.

Оценка состояния маркетинга как внешнего, так и внутреннего, является важной составной частью процесса управления маркетингом. По результатам анализа полученных данных корректируется общая стратегия маркетинга, обеспечивающая долгосрочное выживание фирмы.

В перечень показателей, характеризующих конкурентный потенциал, должны быть включены показатели, определяющие специфику деятельности

Оценка состояния конкурентного потенциала объекта развлекательной инфраструктуры

Внешняя оценка (со стороны потребителя)

Состояние «внешнего» маркетинга

Модель БЕР\/диА1_, Модель оценки

адаптированная к оценке удовлетворен ности

качества услуг персонала

Индекс суммарной Суммарный индекс

потребительской оценки удовлетворен ности

качества услуг персонала

Внутренняя оценка (со стороны персонала)

Состояние «внутреннего» маркетинга

Комплексная оценка удовлетворенности заинтересованных сторон, характеризующая состояние конкурентного потенциала:

Р =0,5x0 +0,5x11

1 ^ынт ' инт

Рис. 2. Схема оценки состояния конкурентного потенциала игорного заведения

предприятия. Естественно, что перечень показателей конкурентного потенциала предприятий разных направлений деятельности, даже в рамках самой индустрии развлечений, будет отличаться. Потенциал аквапарка, казино, конгрессного центра или тематического парка не может характеризоваться одними показателями. Количество и состав показателей определяются исходя из их значимости, воз-

можности получения, целей оценки.

Рассмотрим возможность применения представленных моделей на примере оценки конкурентного потенциала двух игорно-развлекательных центров ТКДЦ «Батыр» и ИРК «Золотой Медведь», расположенных в г. Набережные Челны. Ниже представлена профильная карта одного из исследуемых

объектов, составленная на основе классификационных признаков объектов развлекательной инфраструктуры (рис. 3).

После предварительной экспресс-диагностики совместно со специалистами в области игорной индустрии сформулированы основные критерии оценки качества услуг игорного заведения. Адаптированный опросник включил 15 параметров для

НАИМЕНОВАНИЕ ОБЪЕКТА:

Игорно-развлекательный комплекс «Золотой Медведь»

БАЗОВЫЕ УСЛУГИ:

СОПУТСТВУЮЩИЕ УСЛУГИ:

Организация и проведение азартных игр

Материально-техническая база:

- Игровые залы: общий зал, Уір-зал, Private-room

- Игровое оборудование: покерные столы (6), Блэк Джек (2), Рулетка (4)

Контактный персонал: крупье (40 чел.)

Услуги питания: бар, ресторанная зона; Танцевальная площадка, бильярд.

Характеристика базового вида развлекательных услуг

Источник положительных эмоций и впечатлений Азартные игры

Форма представления Реальные

Количество участников в развлекательной деятельности Групповые

Интенсивность деятельности в процессе развлечения Пассивные развлечения - не требуют активной физической деятельности

Возраст участников Целевой сегмент образуют люди среднего и старшего возраста

Тип объекта развлекательной инфраструктуры

Основная специализация Азартные игры

Профиль объекта Взрослый

Способ расположения Indoor

Доступность Массовые услуги - «Общий игровой зал» Камерные услуги - «Vip-зал», «Private room»

Тип объекта по спектру предлагаемых услуг

Специализированное предприятие

Пропускная способность чел./сутки до 1 000

Тип взаимодействия персонала и клиентов

Высокоперсонифицированный

Персональная коммуникация, личное взаимодействие персонала и потребителя в процессе оказания услуг развлекательного характера

Рис. 3. Профильная Карта объекта развлекательной инфраструктуры

оценки воспринимаемого качества работы казино (табл. 3). Этот перечень может быть продолжен или сужен для каждой конкретной отрасли.

В соответствии с методикой, критерии оценки условно разбиты на три комплексных блока. В первой части (пять критериев) предлагается оценить казино по критериям, характеризующим материальную составляющую конкурентного потенциала;второй блок критериев (с 6 по 10) характеризует организацию процесса обслуживания; критерии с 11 по 15 позволяют произвести оценку работы персонала.

Далее, на основе результатов интервью с различными категориями работников контактной

зоны одного из развлекательных центров были установлены основные мотивы деятельности, способные охарактеризовать состояние системы внутриорга-низационного маркетинга. Перечень составил 14 параметров. На основе данных параметров составлена анкета для оценки удовлетворенности персонала, как одного из составляющих конкурентного потенциала предприятия сферы развлечений.

В таблице 3 приведены данные относительно обобщенного портрета казино. На основании полученной информации можно составить представление об идеальном участнике игорного рынка. Наибольшей информативностью в данном случае обладает

показатель средней величины. В третьем столбце для получения рангов атрибутов сумма их средних величин приведена к единице. По полученным данным можно сделать следующий аналитический вывод: наиболее важными критериями в оценке материальной составляющей услуг игорного заведения являются «Современность и удобство использования игрового оборудования и принадлежностей», «Привлекательность и опрятность внешнего вида персонала казино». В организации процесса обслуживания приоритет принадлежит таким факторам, как «Профессионализм работы крупье за игровым столом (быстрота, точное и без-

Таблица 3

Статистические меры оценок важности критериев и ожидания клиентов относительно отдельных параметров качества услуг игорного заведения

Направленность оценки Параметры Показатели важности критериев Показатели ожи -дания клиентов

Средняя величина Ранг важности СКО* Среднее значе- ние

Материальная составляющая 1. Современность и удобство использования игрового оборудования и принадлежностей 4,67 0,073 0,401 4,722

2. Состояние интерьера помещений в казино 3,72 0,058 0,475 3,611

3. Удобство расположения игровых столов и автоматов, сцены, кассовой, барной и других зон казино 3,44 0,054 0,605 3,444

4. Состояние системы вентиляции и кондиционирования в помещении казино 4,33 0,068 0,556 4,444

5. Привлекательность и опрятность внешнего вида персонала казино 4,28 0,067 0,519 4,611

Процесс обслуживания 6. Быстрота реагирования персонала казино на просьбы клиентов 4,94 0,077 0,198 4,889

7. Наличие возможностей и готовность оказать дополнительные услуги 3,72 0,058 0,519 4,333

8. Профессионализм работы крупье за игровым столом (быстрота, точное и безошибочное ведение игры) 4,94 0,077 0,105 4,944

9. Внимательность и аккуратность персонала в исполнении заказов и предоставлении услуг 4,39 0,069 0,346 4,778

10. Надежность системы видеонаблюдения и безопасности в казино 4,39 0,069 0,494 4,556

Персонал 11. Проявление заботы и уважения к клиентам 4,11 0,064 0,475 4,389

12. Знание персоналом казино потребностей своих клиентов и проявление индивидуального подхода 4,22 0,066 0,494 4,556

13. Доброжелательность и вежливость персонала казино в отношениях с клиентами 4,5 0,070 0,401 4,722

14. Наличие у крупье коммуникационных навыков, культуры общения и поведения за игровым столом 4,17 0,065 0,222 4,000

15. Доверие к сотрудникам казино, сохранение конфиденциальности 4,11 0,064 0,519 3,778

СКО - Среднеквадратическое отклонение.

ошибочное ведение игры)» и «Быстрота реагирования персонала казино на просьбы клиентов». Наивысшие значения при оценке персонала получили такие критерии, как «Доброжелательность и вежливость персонала казино в отношениях с клиентами» и «Знание персоналом казино потребностей своих клиентов, проявление индивидуального подхода».

Далее необходимо выявить показатели ожиданий клиентов относительно приведенных параметров. В столбцах 5 и 6 таблицы 3 представлены данные относительно обобщенного портрета казино — идеальном участнике игорного рынка, ожи-

Таблица 4

Воспринимаемое состояние объекта развлечений

Параметры «Батыр» «Золотой Медведь»

Qi Коэффициенты качества услуги по і-му критерию Индексы с учетом ранга важности Qi Коэффициенты качества услуги по і-му критерию Индексы с учетом ранга важности

1. Современность и удобство использования игрового оборудования и принадлежностей -0,167 0,070 -0,833 0,060

2. Состояние интерьера помещений в казино 0,722 0,070 0,944 0,073

3. Удобство расположения игровых столов и автоматов, сцены, кассовой, барной и других зон казино 1,000 0,070 -0,778 0,042

4. Состояние системы вентиляции и кондиционирования в помещении казино. -2,333 0,032 0,444 0,075

5. Привлекательность и опрятность внешнего вида персонала казино -0,722 0,056 -0,167 0,064

6. Быстрота реагирования персонала казино на просьбы клиентов. -0,444 0,070 -2,444 0,039

7. Наличие возможностей и готовность оказать дополнительные услуги 0,556 0,066 -1,222 0,042

Профессионализм работы крупье за игровым столом (быстрота, точное и безошибочное ведении игры) -0,944 0,063 -0,833 0,064

8. Внимательность и аккуратность персонала в исполнении заказов и предоставлении услуг -0,444 0,062 -2,333 0,035

9. Надежность системы видеонаблюдения и безопасности в казино -0,222 0,065 -1,667 0,044

10. Проявление заботы и уважения к клиентам -1,389 0,044 0,278 0,068

11. Знание персоналом казино потребностей своих клиентов и проявление индивидуального подхода -0,444 0,060 -0,111 0,064

12. Доброжелательность и вежливость персонала казино в отношениях с клиентами -1,056 0,055 -0,611 0,061

13. Наличие у крупье коммуникационных навыков, культуры общения и поведения за игровым столом -0,444 0,058 0,222 0,069

14. Доверие к сотрудникам казино, сохранение конфиденциальности -0,667 0,053 0,222 0,068

Р инт - интегральный индекс качества услуги 0,893 0,869

дания клиентов относительно отдельных параметров качества услуги игорного заведения.

Далее респонденты выражали свою оценку по тем же критериям относительно работы конкретных казино (табл. 4, рис. 4).

Затем результаты оценок сравнивались со значениями ожиданий, разница и соотношение показывают, насколько хорош результат (алгоритм «Ожидание Минус Восприятие»; «Восприятие/Ожидание») (рис. 5). Если ожидаемые оценки превышают

Материальная

составляющая

Процесс обслуживания

Персонал

і і 'Золотой медведь" і і "Баты р"

•Ожидания клиентов

Рис. 4. Сумма частных индексов качества услуг по отдельным составляющим конкурентного потенциала казино

реальные, компания работает успешно. Если ожидаемые оценки ниже реальных — компании необходимо принимать меры по повышению показателей по тем или иным критериям. Если ожидаемые оценки совпадают с реальными — компания достаточно успешна.

По итогам проделанных этапов можно провести сравнение идеальной (ожидаемой оценки) и реальных (по результатам восприятия) компаний — участников рынка.

Для расчета интегрального показателя суммируем частные индексы качества услуг казино

с учетом ранга важности критериев в соответствии с формулой 3.

N

<2инт (КРЦ "Батыр")= X ® =

і=1

=0,893,

0>инт (КРЦ "ЗолотойМедведь")=

N

= X Ч =0,869.

і=1

На следующем этапе, в соответствии с методикой исследования, необходимо произвести оценку удовлетворенности контактного персонала исследуемых казино. Оценка опирается на «Анкеты удовлетворенности работой»,заполняемые сотрудниками контактной зоны казино.

Результаты были определены путем подсчета средних баллов по каждому из атрибутов по важности.

В соответствии с данными таблицы можно выделить группу наиболее важных атрибутов. Это хорошая заработная плата (0,084), удобство графика работы (0,084), доверительные взаимоотношения в коллективе (0,071). Повышенное внимание к третьему по значимости фактору — «доверительные взаимоотношения в коллективе», обусловлено главным образом спецификой работы контактного персонала казино (особенно дилеров), поскольку работа в казино предполагает работу

Компоненты качества работы персонала

Компоненты материальной составляющей

4

Компоненты качества процесса обслуживания

Ожидания клиентов Средняя оценка присутствия критериев

ИРК «Золотой медведь» ТКДЦ «Батыр»

■

Рис. 5. Радар «Ожидание - Восприятие» по критериям конкурентного потенциала игорного заведения, средние баллы

Таблица 5

Расчет частных показателей и интегрального индекса удовлетворенности трудом

Критерии Ранг важности критерия «Золотой медведь» «Батыр»

1. Хорошая заработная плата 0,084 0,058 0,072

2. Удобство графика работы 0,084 0,045 0,069

3. Доверительные взаимоотношения в коллективе 0,080 0,072 0,069

4. Определенность круга функциональных обязанностей 0,077 0,045 0,053

5. Возможность снятия физической и стрессовой нагрузки, восстановления душевного равновесия 0,077 0,039 0,052

6. Ясность системы зарплаты, обоснованность премий и штрафов 0,077 0,044 0,064

7. Надежность рабочего места 0,074 0,041 0,043

8. Безопасность работы 0,068 0,059 0,054

9. Возможность обучения и повышения профессионального мастерства 0,068 0,067 0,054

10. Возможность получения отпуска в удобное время 0,065 0,049 0,056

11. Состояние санитарно-гигиенических условий работы 0,062 0,049 0,039

12. Признание заслуг и уважение 0,059 0,043 0,057

13. Возможность продвижения по службе 0,059 0,035 0,055

14. Возможность наиболее полного использования способностей и умений 0,059 0,048 0,050

и инт - интегральный индекс удовлетворенности работой 0,702 0,795

в команде (крупье — инспектор; крупье — инспектор — чипер), и хорошие взаимоотношения между данными категориями персонала оказываются решающими для качественного исполнения услуги. Следующий вопрос касается определения уровня исполнения по каждому критерию удовлетворенности персонала двух исследуемых объектов. В последних столбцах таблицы представлены данные относительно оценок присутствия атрибутов удовлетворенности и их важности.

Рассчитаем частные показатели удовлетворенности персонала и интегральный индекс удовлетворенности трудом (табл. 5). В таблице критерии расположены по мере убывания их значимости.

Определим общую оценку состояния конкурентного потенциала исследуемых объектов, согласно формуле 8.

Р (КРЦ «Батыр») = 0,5 х х 0,893 + 0,795 = 0,844, Р(ИРК «Золотой Медведь») = = 0,5 х 0,869 + 0,5 х 0,702 =

= 0,785.

Интегральная оценка позволяет составить рейтинг игорных заведений по состоянию конкурентного потенциала. По величине групповых показателей можно судить о том, по каким аспектам деятельности предприятие опережает конкурентов, а по каким отстает. Выявляя проблемные показатели по группам, можно разработать отдельные мероприятия по их улучшению.

Представленная модель оценки имеет ряд преимуществ: во-первых, обладает существенной объективностью, поскольку оценка производится непосредственно потребителями услуг, во-вторых, по результатам оценки возможно сравнение общего состояния их конкурентного потенциала, а также в разрезе отдельных его составляющих. В-третьих, представляется возможным проследить динамику потенциала объекта в исследуемый период, а также моделировать уровень потенциала предприятия. Помимо этого, модель легко адаптируема к различным направлениям деятельности в сфере услуг.