CC BY
42
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
САРКИСОВ С.Э.
ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье рассматриваются некоторые проблемы оценки инновационного потенциала страховой организации в современных условиях. Показано, что в результате инновационный потенциал страховой организации находит свое реальное воплощение в инновационных страховых продуктах через инновационную активность и инновационную восприимчивость страховой организации.
Ключевые слова: инновационный потенциал, страховая организация, государственное регулирование, конкуренция.
SARKISOV S.E.
EVALUATION OF INNOVATIVE POTENTIAL OF AN INSURANCE ORGANIZATION
Abstract. The article discusses certain problems of evaluation of the innovative potential of an insurance organization in modern conditions. It is shown that as a result, the innovative potential of an insurance organization finds its real materialisation in innovative insurance products through innovative activity and innovative recipiency of an insurance organization.
Keywords: innovative potential, an insurance organization, state regulation, competition.
В содержательном плане понятие «инновационный потенциал страховой организации» может рассматриваться как совокупность интеллектуальных, кадровых, технических, инвестиционных ресурсов, образующих единую систему, способную обеспечить успешное инновационное развитие страховой компании, восприятие и реализацию инновационных изменений во всех сферах и по всем направлениям деятельности.
При оценке инновационного потенциала страховой организации дается характеристика его следующих составляющих (табл. 1).
Оценка инновационного потенциала страховой организации, в первую очередь, связана с анализом финансовой устойчивости и способности к инновационному развитию. Она является комплексной и многоуровневой и должна основываться на показателях, отражающих специфику деятельности страховой организации.
Оценка приведенных в табл. 1 показателей может быть проведена с привлечением внешних экспертов, по каждому из показателей дается соответствующая оценка с учетом значимости данного показателя для совокупной оценки инновационного потенциала компании с использованием стандартного для подобных целей инструментария математической статистики.
Таблица 1
Направления оценки составляющих инновационного потенциала страховой организации
Составляющие потенциала предприятия Показатели оценки
Продукты, услуги Качество, затраты, рентабельность, объемы продаж страховых продуктов, в т. ч. инновационных
Бизнес-процессы Организация разработки и внедрения новых продуктов, организация бизнес-процессов по основным направлениям деятельности страховой организации
Ресурсы Материально-технические ресурсы (техническая оснащенность рабочих мест) Трудовые ресурсы (состав и компетентность руководителей; состав и квалификация специалистов) Информационные ресурсы (системы получения, сбора, обработки, передачи, хранения информации; патенты и ноу-хау; экономическая информация; коммерческая информация; информационные технологии; защита информации) Финансовые ресурсы (показатели финансовой устойчивости компании и эффективности деятельности по направлениям; возможности расширенного финансирования инновационных разработок из собственных средств; обеспеченность оборотными средствами; возможность привлечения заемных средств, соинвесторов и т. п.)
Организация Организационная структура: общая конфигурация — звенья, диапазон и уровни управления; функции управления; состав и качество разделения труда; состояние внутренних коммуникаций — наличие и качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей; соотношение разделения прав и ответственности по звеньям управления; организация взаимодействия между структурными подразделениями компании
Управление Общее, функциональное, стратегическое руководство по направлениям деятельности компании Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация Используемые методы управления Стиль управления и руководства Система мотивации и вознаграждения
Внешние и внутренние условия Конкурентные позиции компании в отрасли Состояние и перспективы спроса на продукты компании, в т. ч. инновационные Состояние и перспективы развития рынка страхования, в т. ч. с учетом глобальных тенденций Партнерские возможности компании эффективно взаимодействовать со всеми заинтересованными сторонами Инвестиционные возможности компании Инновационная восприимчивость руководства и персонала предприятия
Однако наличие определенного инновационного потенциала еще не означает, что данная компания является инновационно-активной организацией, целенаправленно разрабатывает и внедряет инновации во всех сферах своей деятельности с целью стабильного и успешного развития [1-6]. Поэтому наряду с оценкой инновационного потенциала необходимо провести оценку инновационной активности компании. Показатели, приведенные в табл. 1, одновременно служат в качестве исходных параметров при оценке инновационной активности компании и позволяют определить степень организованности инновационного процесса, оценить обеспеченность организации необходимыми для инновационной деятельности ресурсами, дать характеристику степени восприимчивости инноваций руководством и персоналом компании, что в целом составляет содержание инновационной активности, которая реализуется в своевременности выпуска инновационных продуктов, востребованных потребителями на страховом рынке (рис.).
Данный этап оценки инновационной активности страховой организации дополняет и углубляет общую оценку инновационного потенциала компании, а используемые при этом общие показатели обеспечивают методическую и информационную общность оценки направленности страховой компании на инновационное развитие.
Рис. Инновационная активность организации
Применение формализованного подхода к оценке инновационной активности компании дополняется ресурсно-затратной оценкой инновационной деятельности страховой организации, а также оценкой результативности ее общей и инновационной деятельности. С внешней стороны оценивается формирование, сохранение и расширение клиентской базы за счет предложения новых продуктов и услуг, а также постоянного совершенствования функциональных процессов компании. С внутренней стороны особое значение имеет оценка формирования корпоративного инновационного климата, включающего развитие и приращение профессиональных компетенций сотрудников компании, стимулирование их инновационного поведения, состояние инновационной восприимчивости и отношения к инновациям руководства компании.
При этом могут рассчитываться следующие показатели:
- доля сотрудников, имеющих ученую степень, второе высшее образование и т. п., занятых разработкой и продвижением инновационных продуктов компании, в среднесписочной численности работников;
- объемы финансирования инновационных направлений деятельности организации;
- доля продаж инновационных страховых продуктов в общем объеме продаж компании;
- затраты на создание и распространение инновационных продуктов;
- доля привлеченных клиентов с помощью инновационных продуктов.
С одной стороны, эти и другие показатели позволяют дать характеристику ресурсной составляющей инновационного потенциала, а с другой стороны — оценить инновационную активность страховой компании. Данный перечень не является исчерпывающим, он может дополняться более специфическими и конкретными параметрами, позволяющими охарактеризовать создаваемые страховой компанией инновационные продукты и решения.
В качестве результатов инновационной деятельности страховой организации могут выступать новые страховые продукты, ориентированные на удовлетворение спроса целевой группы потребителей, новые способы распространения этих, а также традиционных страховых продуктов и услуг, новые методы организации и управления бизнес-процессами страховой организации, новшества в сфере подготовки и повышения квалификации сотрудников страховой компании и т. д. Данный подход согласуется с современной парадигмой понимания содержания инноваций, которые рассматриваются не только как создание принципиально новых видов страховых продуктов и услуг, но и как совершенствование традиционных на базе улучшающих инноваций, с помощью которых достигается повышение ценности страховой услуги, ее полезности для конечного потребителя. Поэтому инновации могут касаться не только содержания самого продукта, но и новых способов его приобретения страхователем, а также новых способов его производства и распространения страховщиком.
Например, страховая группа «Ренессанс страхование» в 2011 г. была признана победителем в номинации «За инновационный страховой бизнес» ежегодной премии журнала «Финанс». Основанием для присуждения награды стало лидерство на рынке продаж через интернет и колл-центр с помощью разработанного и внедренного проекта «Онлайн агент», который представляет абсолютно новый канал продаж, которого пока нет ни у одной российской страховой компании (по материалам сайта компании «Ренессанс страхование»). «Ренессанс страхование» является абсолютным лидером на рынке прямого страхования в России, с большим отрывом опережая ближайшего конкурента — компанию «Интач страхование» по объемам страхо-
вых премий (675 и 475 млн руб. соответственно). При этом открываются возможности для использования огромного потенциала онлайн-страхования, как с точки зрения услуг и сервисов для клиентов, так и с точки зрения технологий продаж.
Инновационный страховой продукт «КАСКОконструктор» выпустила на рынок страховая компания «Согласие» совместно с группой «Связной». Приобрести этот продукт можно в любом из 3 375 магазинов «Связной», которые находятся в 892 городах России. Особенность нового продукта, помимо привлекательной цены и широкой доступности, состоит в том, что покупатель сам с учетом своих потребностей «конструирует» свой полис КАСКО, выбирая только те опции, которые ему действительно необходимы [7]. Таким образом, моделируя индивидуальную программу страхования, направленную на защиту автомобиля, квартиры и здоровья, ему не придется платить за дополнительные услуги, что обеспечивает оптимальную стоимость продукта.
Инновационные решения разрабатываются компанией «Согласие» не только по страховым продуктам. Так, в начале 2013 г. компания совместно с Witology (ООО «Витология» — российская инновационная компания, предлагающая своим клиентам услуги по решению сложных интеллектуальных бизнес-задач с использованием технологии краудсорсинга) приступила к реализации краудсорсингового проекта «Перекресток идей» (сайт страховой компании «Согласие»). Его ценность заключается в том, что с помощью коллективного мозгового штурма сотрудников будут собраны и реализованы свежие идеи по комплексному обслуживанию клиентов, расширению продуктовой линейки новыми эффективными услугами, которые позволят компании выйти на более высокий уровень качества обслуживания клиентов, повысить их удовлетворенность, а значит, и доверие к страховой отрасли в целом. Помимо технологичного решения бизнес-задач, проект даст возможность выявить активных талантливых сотрудников, раскрыть их потенциал. Каждый сможет проявить себя и внести свой вклад в развитие компании, принятие стратегических решений. Самые эффективные предложения будут включены в стратегию развития компании «Согласие». Авторы лучших идей и наиболее активные участники проекта получат ценные призы, а главный победитель — должность советника генерального директора компании сроком на один месяц.
Распространение такого опыта достаточно актуально, поскольку зачастую решения по развитию продаж принимаются топ-менеджментом, который, в силу разных обстоятельств, может не до конца учесть реальные потребности клиента. Привлечение всех сотрудников компании поможет собрать инициативы сотрудников разных подразделений компании, в т. ч. и тех, кто непосредственно общается с клиентами и лучше других знает, что именно необходимо потребителям. В результате, формируется база для разработки инновационных страховых продуктов, востребованных рынком.
Важным параметром инновационной активности страховой организации и необходимой для этого предпосылкой является наличие необходимых ресурсов, прежде всего, финансовых. Поскольку финансирование инновационной деятельности осуществляется в основном за счет собственных средств, целесообразно формировать специальный целевой инновационный фонд, включающий собственные и заемные средства, направляемые компанией на финансирование своей инновационной деятельности.
Важным параметром инновационной активности страховой организации выступает инновационная восприимчивость руководства и персонала. Инновационную восприимчивость можно представить как способность обнаружить инновации в различных информационных источниках, различить и идентифицировать их отдельные признаки, выделить в них наиболее существенные, оценить возможность использования, применения и распространения для решения традиционных или новаторских задач по основным направлениям деятельности компании. С точки зрения страховой компании в целом инновационная восприимчивость обеспечивает повышение конкурентоспособности, эффективности деятельности и результативности. С точки зрения сотрудников инновационная восприимчивость представляет собой процесс оценки инновации, инициации ее принятия (как под влиянием руководителей, так и по собственной инициативе), применение инновации и превращение ее в привычный механизм, метод, схему работы и т. п.
Инновационная восприимчивость зависит не только от объективных характеристик объек-
та восприятия и от психологических особенностей субъекта восприятия, но также и от той деятельности, в которую включены процессы восприятия. Решающей стадией процесса инновационной восприимчивости является стадия «инициация» как готовность к действиям, осуществлению нововведений. Инновационная восприимчивость у различных людей присутствует в различной степени, но это качество может быть и должно быть развито у сотрудников организаций, ориентированных на инновации. Можно представить следующие основные направления развития инновационной восприимчивости персонала страховой организации:
- совершенствование производственных, квалификационных навыков, знаний и умений сотрудников за счет: развития инновационного производства новых страховых продуктов; развития инновационных систем корпоративного обучения персонала; привлечения в компанию лучших специалистов, в т. ч. выпускников профильных вузов; развитие форм наставничества, передачи инновационного опыта и т. п.;
- совершенствование и развитие личностных качеств сотрудников организации: развитие стремления к самообразованию, непрерывному обучению, творческому выполнению работы;
- развитие и совершенствование системы мотивации персонала к внедрению и распространению инноваций, инновационному поведению.
Отдельным этапом мы предлагаем выделить оценку инновационной направленности менеджмента организации, поскольку для инновационно-ориентированных страховых компаний именно направленность менеджмента на инновационные решения во всех сферах деятельности обеспечивает в итоге успешное и эффективное организационное развитие. При этом в процессе управления инновационной деятельностью страховой организации обеспечивается интеграция инновационного потенциала и инновационной активности с целью повышения эффективности целостного функционирования компании на основе инновационного развития.
Инновационная направленность менеджмента компании предполагает учет факторов инновационной активности, действующих на корпоративном уровне. В их числе:
- финансовые, информационные и технологические ресурсы компании;
- кадровый потенциал;
- инновационное лидерство руководителей;
- адаптация стратегических целей и задач развития компании к изменениям страхового рынка и макроэкономической ситуации.
Инновационная направленность менеджмента страховой организации означает, в числе прочего, активизацию ее инновационной деятельности с помощью следующих мероприятий:
- обеспечение спроса на инновации со стороны основных потребителей страховых продуктов и услуг компании посредством рекламы разработок и доведения результатов проводимых разработок до широкой общественности. Полезным может быть представление инновационных продуктов и решений в рамках различных площадок: экономических форумов, научно-практических конференций и т. п.;
- стимулирование инновационного предложения посредством более широкого взаимовыгодного взаимодействия с учреждениями науки и высшего профессионального образования. С этой целью возможно размещение заказов на инновационные разработки в вузах и научных организациях, а также на реализацию программ обучения руководителей и персонала компании.
В цикле «инновация - производство - рынок» узким местом не всегда является только финансирование, большое негативное влияние имеет отсутствие менеджеров, ориентированных на инновационное развитие, с определенным набором компетенций. Именно поэтому инновационная направленность менеджмента страховой организации предполагает постоянное обучение и развитие руководителей всех уровней с целью непрерывной актуализации знаний, расширения и приращения компетенций.
В условиях инновационного развития построение организации и методы принятия решений должны постоянно меняться, отражая новые представления о роли интеллектуальных ресурсов, об организационном поведении и переменах во внешней и внутренней среде. В связи с этим на первый план выходит конкуренция не только в области инновационных продуктов, услуг и технологий, но и в методах управления, в новаторском профессиональном менеджменте [8, с. 8]. Движущей силой и основным стержнем инновационного развития становится
предпринимательский образ мыслей, желание делать что-то новое, готовность к инновациям и инновационному развитию. Однако инновации невозможно воспринимать, поддерживать и внедрять, если руководители организации не являются приверженцами новшеств и инновационных решений. До тех пор пока инновационно-ориентированная политика не воцарится в компании, менеджмент среднего звена и другие работники будут сомневаться в целесообразности своих усердных стараний [9, с. 48]. Поэтому все больше актуализируется растущая потребность в инновационных лидерах, руководителях, которые способны создавать структуры и системы, способствующие появлению и реализации новых идей, которые несут ответственность за проведение сотрудников организации через изменения [10].
Р. Дафт выделил пять элементов творческой инновационной организации [10, с. 469-470]:
- Согласованность. Для поддержания непрерывной творческой активности сотрудников лидерам необходимо сделать так, чтобы интересы и действия каждого из них согласовывались с корпоративными задачами и целями. Лидеры могут прояснять корпоративную концепцию, постоянно напоминая о картине будущего и общих целях.
- Самостоятельная инициация творческой деятельности. Задача лидера — поддержка духа предпринимательства, поощрение принятия рисков, экспериментирование и исследование, создание структур и систем, обеспечивающих развитие новых идей.
- Неофициальная деятельность. Лидеры должны предоставлять сотрудникам время на творческую деятельность, которая официально не регламентирована.
- Разнообразные стимулы. Лидеры могут поддерживать разнообразие стимулов, проводя рабочую ротацию, разрешая сотрудникам добровольно участвовать в различных видах деятельности и общаться со специалистами других областей.
- Внутренняя коммуникация. Лидеры должны делать среду благоприятной для общения, формировать корпоративную культуру, в которой высоко ценят сотрудничество, информационный обмен, поскольку именно организационная культура оказывает мощное воздействие на восприятие, мышление и чувства людей, а вместе с ситуационными факторами эти явления влияют и во многом определяют их поведение.
Лидеры должны учитывать все пять характеристик инновационной организации, чтобы стимулировать творческую активность всех сотрудников, помогать им раскрыть и реализовы-вать инновационный потенциал компании.
В задачи инновационного лидерства входят формулировка перспективных целей развития организации, объединение всех сотрудников этими целями, применение широкого круга управленческих инструментов и методов для их мобилизации в процессе инновационного развития.
Инновационный лидер призван четко разделять операционную эффективность и стратегию; возглавлять процесс выбора уникального позиционирования организации на страховом, инвестиционном, фондовом рынках; помогать сотрудникам трансформировать стратегические цели в цели более низких уровней с установлением сферы ответственности каждого за их достижение; научиться находить оптимальные компромиссы при принятии повседневных управленческих решений; решить, на какие перемены в отрасли, новые технологии и новые потребности клиентов необходимо отреагировать в первую очередь и насколько такая реакция может соответствовать стратегии компании.
Таким образом, речь идет о наличии у руководителей страховых организаций, ориентированных на инновационное развитие, определенных специфических компетенций инновационного лидерства. В их числе специалисты особо выделяют видение перспективы, вдохновение и энергию [11-12]. Видение перспективы является ключевым качеством в понимании нового лидерства.
Видение представляет собой четкий образ того, чем может стать компания, а также пути, ведущие в этом направлении. Чтобы создать видение, которое приняли бы и разделяли все сотрудники организации, инновационный лидер всегда должен искать новые идеи, подходящие к стратегии именно этой организации, и выбирать наиболее удачные из них.
Вдохновение каждого сотрудника организации, это именно то, что побуждает людей к действию. Инновационный лидер должен уметь использовать свои навыки межличностного общения, убеждения, для того чтобы пробудить в людях желание делать что-либо новое, помочь
им увидеть те выгоды, преимущества и удовольствие, которые они могут получить от самого процесса создания инноваций и от его результата.
Энергия при выполнении организационных проектов и реализации инициатив — это то, что ведет любую организацию в выбранном направлении. Используя собственную энергию и навыки для решения проблем, инновационный лидер создает благоприятную атмосферу для постоянных организационных изменений. В настоящее время значительно повышается роль талантливых людей, которые могут генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Такие люди становятся ядром кадрового потенциала организации, ориентированной на инновационное развитие, и одна из задач инновационного лидера — управление талантами.
Руководитель-лидер принимает окончательные финальные решения по реализации стратегического развития организации, однако подготовка этих решений и их последующая реализация осуществляются коллективом сотрудников, командой, которую формирует каждый руководитель. Поэтому способность сформировать дееспособную эффективную команду сотрудников, работающих как единое целое, — это одна из приоритетных компетенций современного руководителя.
Сложившееся к настоящему времени представление о «команде» определяет формирование команды как процесс целенаправленного создания особого способа взаимодействия людей в группе, который позволяет эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы. При таком подходе команда рассматривается как группа людей, взаимодополняющих, взаимо-заменяющих и поддерживающих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Особая атмосфера сотрудничества, созданная в команде, обеспечивает согласованное достижение общих целей, внимание к точке зрения, интересам и инициативам сотрудников, оказание помощи и поддержки, коллективное использование информации и знаний. Представляется, что для современных условий ведения бизнеса формирование дееспособных команд имеет особое значение, так как в этом случае достигается более рациональное распределение и использование ресурсов, которые всегда ограничены, а также более быстрое решение поставленных задач, что имеет критически важное значение в ситуации высокой динамики, неопределенности и рисков.
Можно отметить наиболее значимые факторы, определяющие характер воздействия руководителя на команду: личностные качества, в т. ч. лидерство; модус интеллектуальной активности; профессиональная компетентность, соответствующая типу организационной культуры компании; демонстрируемый стиль лидерства; мотивация; коммуникации; делегирование полномочий. Совокупность этих факторов обусловливает характер воздействия руководителя и, в итоге, определяет эффективность деятельности команды, которая оценивается степенью достижения поставленных целей.
Важной компетенцией инновационного лидера является эмоциональный интеллект (emotional intelligence), который отражает способности человека к самосознанию; саморегуляции и самоконтролю; стимулированию других; сопереживанию чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатии); продуктивному общению, приобретению и эффективному использованию коммуникативных навыков.
В числе современных теорий лидерства наибольшего внимания, на наш взгляд, заслуживает функционалистский подход к менеджменту и лидерству И. Адизеса и его последователей, согласно которому для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе управление должно выполнять четыре функции (Producing — производство результатов; Administrating — администрирование; Entrepreneur-ing — предпринимательство; Integrating — интегрирование), каждая из которых необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления [12, с. 38-39].
Таким образом, менеджмент определяется как процесс, который позволяет организации стать и оставаться результативной и эффективной не только в текущий момент, но и в долгосрочной перспективе. Этой цели организация достигает, если выполняются все четыре функции: производство во имя удовлетворения ожидаемых потребностей клиентов; администрирование, предпринимательство и интеграция. Иными словами, организация должна быть нацелена на результат — Р, быть гибкой и хорошо адаптироваться к изменениям — Е, причем такая
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ, №10, 2014
гибкость должна контролироваться и давать предсказуемые результаты — А, и, наконец, система должна быть самонастраивающейся — I и не требовать корректирующего воздействия извне [12, с. 61-62].
Первые буквы названий этих функций в англоязычном варианте образуют уникальный код, отличающий, по мнению И. Адизеса, успешное управление, хороший менеджмент или РАЕ1-менеджмент [12, с. 39-41], который соответствует требованиям управления современной инновационно-ориентированной организацией. Комбинация этих функций, которые, более или менее успешно, осуществляет менеджер, а также преимущественное развитие одной из них, позволяет оценить стиль руководства.
На основании этого И. Адизес выделяет следующие типы руководителей [12, с. 47-62]: производитель Paei (преимущественное развитие имеет функция Р — производство результатов); администратор pAei (соответственно, преимущественное развитие функции администрирования — А); генератор идей paEi (развита функция предпринимательства — Е); предприниматель PaEi (хорошо развиты не только функция предпринимательства — Е, но и Р — производство результатов); интегратор — рае1 (руководитель с хорошим развитием функции I — интегрирование).
При этом лидером, согласно теории И. Адизеса, может быть только тот менеджер, сильные стороны которого подкрепляет 1-функция [12, с. 61].
Лидерские качества И. Адизес рассматривает как относящиеся к характеру человека, а не к его стилю, и выделяет следующие качества хорошего лидера: способность действовать сознательно; способность действовать осознанно; разносторонние способности: в его коде pаеi отсутствуют прочерки; знание своих сильных и слабых сторон, а также своей уникальности; принятие своих достоинств, недостатков и своей уникальности; способность оценить сильные и слабые стороны других людей; способность признавать и ценить отличительные особенности других людей; умение сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации; способность создать условия, в которых конфликты разрешаются в атмосфере взаимного доверия и уважения и становятся средством обучения [12, с. 209-220].
Таким образом, реализация инновационного потенциала страховой организации и ее результативная инновационная активность определяются эффективностью управления всеми сферами деятельности организации. При этом менеджмент должен отличаться явной инновационной направленностью, а руководители организации должны быть инновационными лидерами.
Управление инновационной деятельностью страховой организации должно обеспечить, в первую очередь, повышение инновационной активности компании. При этом в процессе управления должно быть усилено действие стимулирующих факторов при максимально возможном снижении влияния тормозящих факторов (табл. 2).
Таблица 2
Группировка факторов влияния на уровень инновационной активности страховой организации
Факторы Социально-экономические Организационно-управленческие
Стимулирующие инновационную активность - обострение конкуренции на страховом рынке; - растущий спрос на новые страховые продукты; - рост активов компании; - эффективная инвестиционная политика компании; - материальное поощрение сотрудников, активно участвующих в инновационных процессах; - стабильное финансовое состояние компании - гибкость организационной структуры; - децентрализация управления; - повышение квалификации работников; - инновационная восприимчивость персонала; - инновационное лидерство высшего менеджмента предприятия; - система управления инновационной деятельностью предприятия
Тормозящие инновационную активность - высокая степень риска, связанная с инновациями; - длительный период окупаемости инновационных проектов; - недостаточный спрос на инновационные продукты; - недостаточная изученность рынка инновационных продуктов; - недостаточная финансовая устойчивость компании - устоявшаяся организационная структура; - избыточная бюрократия; - недостаток квалифицированных и креативных кадрах; - сложность нахождения партнера для совместной разработки
Все указанные факторы находятся в тесной связи и взаимообусловленности, характер их влияния различен для разных организаций, а также для отдельной организации в различные периоды ее развития. Кроме того, помимо отмеченных факторов могут быть выделены другие, определяющие специфику инновационной активности, которая реализуется в инновационной восприимчивости страховой организации.
Инновационный потенциал компании является комплексным параметром, интегрирующим систему частных показателей, среди которых целесообразно выделить следующие:
- К1 — доля занятых разработками инновационных страховых продуктов: рассчитывается как отношение численности сотрудников, занятых созданием новшеств, к общей численности персонала компании;
- К2 — доля инновационных продуктов: рассчитывается как отношение стоимости инновационных продуктов к общему объему продаж страховых продуктов за соответствующий период;
- К3 — доля внутренних затрат на разработки инновационных продуктов и связанные с этим исследования: рассчитывается как отношение суммы затрат на инновационную деятельность к общему объему выручки от организации за определенный временной период;
- К4 — доля инновационно-активных подразделений компании: рассчитывается как отношение числа инновационно-активных подразделений к их общему числу;
- К5 — доля ресурсов, выделяемых на инновационную деятельность, в общей стоимости затрат компании;
- К6 — доля сотрудников, прошедших обучение, повышение квалификации, переподготовку: рассчитывается как отношение численности сотрудников, прошедших за определенный временной период обучение, повышение квалификации, переподготовку, к общей численности персонала компании;
- К7 — доля совокупных затрат компании на инновационную деятельность: рассчитывается как отношение суммы собственных и заемных средств, направленных на инновационную деятельность, к общей сумме собственных и привлеченных инвестиций.
Тогда формула для оценки инновационного потенциала страховой организации (G) имеет вид:
G = а1хК1 + а2хК2 + а3*К3 + а4*К4 + а5*К5 + а^К + а7*К7,
где а1^,а7 — веса значимости соответствующих частных показателей, определяемые на основе экспертных оценок; К^. ,К7 — частные показатели оценки инновационного потенциала, рассчитываются в соответствии с приведенными выше способами.
Интеграция всех частных показателей с помощью единого параметра отражает сущность инновационного потенциала страховой организации и позволяет проводить анализ этой значимой характеристики инновационного развития как в динамике за ряд лет, так и при сравнении параметров инновационного потенциала ряда страховых организаций.
Литература
1. Цветков, В. А., Зоидов, К. Х., Губин, В. А., Зоидов, З. К. Исследование социально-экономической циклической динамики России и совершенствование регулирования стратегии опережающего развития. — М. : ЦЭМИ РАН, 2012.
2. Зоидов, К. Х. Инновационная экономика : опыт, проблемы, пути формирования. — М. : ИПР РАН, 2006.
3. Зоидов, К. Х., Дурандин, О. Г. К проблеме формирования инновационной экономики в странах постсоветского пространства в условиях модернизации. Ч. I-III // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 4; 2012. № 1-3.
4. Дохолян, С. В. Методологические вопросы формирования и распределения инвестиционных ресурсов // Вестник Дагестанского научного центра РАН. 2004. № 16.
5. Дохолян, С. В. Современные проблемы инновационного социально-экономического развития региона / С.В. Дохолян, В.З. Петросянц, А.М. Садыкова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2012. № 3. С. 43-51.
6. Стратегия регионального развития в условиях инновационных преобразований экономики : монография /Петросянц В.З., Дохолян С.В., Петросянц Д.В., Баширова А.А. ; [под общ. ред. В. З. Петросянца] ; Российская акад. наук, Дагестанский науч. центр, Ин-т социально-экономических исслед. — М., 2011.
7. Источник: URL : http://www.soglasie.ru/company/news/detail/strakhovaya-kompaniya-soglasie-i-gruppa-svyaznoy-zapuskayut-prodazhi-novogo-produkta-kaskokonstrukto/.
8. Управление современной компанией : учебник ; под ред. проф. Б. Мильнера и Ф. Лииса. — М. : ИН-
ФРА-М, 2001.
9. Деминг, Э. Выход из кризиса : новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
10. Дафт, Р. Л. Уроки лидерства. — М. : Эксмо, 2006.
11. Ньюмен, Б. 10 законов лидерства ; пер. с англ. В.М. Боженов. — Минск : Попурри, 2011. С. 10.
12. Ландсберг, М. Лидерство. Видение, вдохновение и энергия ; пер. с англ. — М. : Эксмо, 2004. С. 17.
13. Адизес, И. Идеальный руководитель : почему им нельзя стать и что из этого следует /Ицхак Кал-дерон Адизес ; пер. с англ. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2013.
References:
1. Flowers, VA, Zoid, KH, Gubin, VA, Zoid, ZK Research socio-economic cyclical dynamics in Russia and better regulation strategy of advancing development. - Moscow: CEMI, 2012.
2. Zoid, KH Innovation Economy: experience, problems and ways of formation. - M.: IPR RAS, 2006.
3. Zoid, KH Durandin, OG On the problem of the formation of an innovative economy in the post-Soviet countries in terms of modernization. Part I-III // Regional problems of economic transformation. 2011. № 4; 2012. № 1-3.
4. Dokholyan, SV Methodological issues offormation and distribution of investment resources // Herald of the Dagestan Scientific Center, Russian Academy of Sciences. 2004. № 16.
5. Dokholyan, SV Modern problems of innovative socio-economic development of the region / SV Dokholyan, VZ Petrosyants AM Sadykova //Regional problems of economic transformation. 2012. № 3. S. 43-51.
6. Regional development strategy in terms of innovation economy: monograph / Petrosyants VZ, Dokholyan SV, Petrosyants DV, Bashirova AA ; [Under the total. Ed. VZ Petrosyants]; Russian Acad. Sciences, Dagestan Scientific. Center, Institute of Socio-Economic issled. - M., 2011.
7. Source: URL: http://www. soglasie. ru/company/news/detail/strakhovaya-kompaniya-soglasie-i-gruppa-svyaznoy-zapuskayut-prodazhi-novogo-produkta-kaskokonstrukto/.
8. Management of a modern company: the textbook; Ed. prof. B. Milner and F. Liisa. - Moscow: INFRA-M, 2001.
9. Deming, E. Recovering from the crisis: a new paradigm of managing people, systems and processes. - MA: Harvard Business Review, 2007.
10. Daft, RL Leadership Lessons. - M.: Product, 2006.
11. Newman, B. 10 laws of leadership; per. from English. VM Bozhenov. - Minsk: Potpourri, 2011. P. 10.
12. Landsberg, M. Leadership. Vision, inspiration and energy; per. from English. - Moscow: Eksmo, 2004, p 17.
13. Adizes, I. Ideal head: why they should not be, and that this should /Isaac Calderon Adizes; per. from English. - 5th ed. - Moscow: Alpina Publisher, 2013.
