CC BY
21
Оценка эффективности мотивации как ключевой составляющей процесса управления
УДК 316.3
<
сг
с
>
А. А. Свирина
доцент Казанского филиала Санкт-Петербургской академии управления и экономики, кандидат экономических наук
Мотивация, представляющая собой готовность работника приложить определенные усилия для достижения целей организации и удовлетворить за счет этого конкретные индивидуальные потребности, представляется автору самым сложным и, пожалуй, наиболее важным процессом в современном управлении. Многие экономисты-управленцы отмечают, что один работник может разрушить усилия всей компании, ведь чем в меньшей степени он мотивирован, тем больше вероятность того, что действия его (осознанные или неосознанные) приведут к отрицательным для компании результатам. Приоритетность персонала в выполнении задач организации отмечают многие управленцы. Так, Джеком Уэлчем отмечает, что «единственный способ, который, по-моему, позволяет получать более высокую производительность, это добиться высокой вовлеченности сотрудников и того, чтобы они с воодушевлением выполняли свою работу. Вы не можете позволить, чтобы кто-то на вашем предприятии проходил через заводские ворота или в офис, не готовый работать на 120%. Я не имею в виду беготню и потение, я имею в виду умную работу. Только так можно добиться понимания запросов потребителей, а не делания „чего-нибудь" или „про запас". Каждый должен ощущать важность своей роли в общем процессе; когда люди видят, что с ними считаются, они ведут себя более достойно. Они ощущают себя не бессловесными винтиками, а важными составляющими целостного процесса» [1].
Социально-экономическая значимость мотивации не должна вызывать сомнений. К сожалению, на многих российских предприятиях этому вопросу почти не уделяется внимания. В некоторой мере используется лишь материальная мотивация, которая сводится к вручению «несущественных» подарков или грамот. Такая мотивация не имеет смысла, и от нее в большинстве случаев эффект получается отрицательным. Попытаемся проанализировать то, какие составля-
ющие мотивационных схем могут быть сегодня использованы в российском управлении.
У большинства почти на подсознательном уровне мотивация ассоциируется с пирамидой Маслоу, утверждающего, что у каждого человека есть пять последовательно заполняемых уровня потребностей, и, пока не удовлетворены потребности более низкого уровня, не имеет смысла мотивировать человека, исходя из более сложных потребностей [2]. Аналогичная идея лежит в основе теории Х и У МакГрего-ра (т. е. потребности людей Х находятся на двух нижних уровнях пирамиды Маслоу, а потребности людей У — выше). Недостатком этих классических теорий является посылка о том, что работник, не удовлетворенный, например, с точки зрения социальных потребностей, не может быть мотивирован при помощи потребности в уважении или самореализации. Также человек У ни при каких обстоятельствах не может быть мотивирован к работе путем обещания просто стабильного заработка. С современных позиций очевидно, что это посылки не всегда верны: наличие материальных потребностей совершенно не исключает амбициозности. Аналогично даже у человека, основной целью в работе которого является достижение наилучшего результата (потребность в самореализации максимизирована, человек явно относится к категории У), как минимум, могут быть периоды в жизни, когда для него стабильный заработок может оказаться приоритетным независимо от типа работы. При этом он будет удовлетворен работой, поскольку его самореализация в таком случае будет выражена в достижении стабильности. Таким образом, человеку могут быть единовременно свойственны потребности, расположенные на всех уровнях пирамиды Маслоу.
Эта идея нашла отражение, хотя и незаконченное, в теории двухфакторной теории Херцберга, где работающий человек в плане удовлетворения может находиться на одной из точек приведенной ниже линейки (рис. 1).
Таким образом, работник не обязательно должен пребывать в удовлетворенном или неудовлетворенном работой состоянии; напротив, он может годами работать в должности, единственным достоинством которой является отсутствие у него неудовлетворенности, когда работа не очень, зарплата так себе, но коллектив очень хороший. Такой подход к оценке мотивации используется в практике управления в малых компаниях, не способных платить зарплату даже на среднеотраслевом уровне. Однако здесь создается «домашняя» атмосфера, которая компенсирует не-
Неудовлетворенность Отсутствие Отсутствие Удовлетворенность
неудовлетворенности удовлетворенности
Рис. 1. Стадии удовлетворенности работника по Херцбергу
Источник: [2, с. 747].
достаток мотиваторов. Иногда такой подход на этапе развития компании дает возможность организации достичь лидерских позиций в отрасли — как раз за счет использования широкого спектра инструментов мотивации.
Современные теории мотивации, основанной на постановке целей, мотивирующих рабочих заданий, справедливости, исходят из предпосылки, что работник представляет собой существо разумное и адекватное, способное к объективной оценке себя и реальности. Так, теория постановки целей полагает, что каждый работник стремится к самоэффективности — уверенности в том, что он способен выполнять стоящие перед ним задачи. Автору довелось однажды работать в сфере продаж с коллегой, заработная плата которой практически полностью зависела от объемов ее личных продаж; более того, в компании были приняты разнообразные мотивирующие методы, нацеленные на поощрение самореализации в работе (поскольку это приводило к максимизации продаж), работникам была предоставлена большая свобода в выборе метода работы, принят гибкий график, компания не экономила деньги на обучении сотрудников. Руководство вело себя в полном соответствии с современными взглядами на мотивацию. Ни одна из предпринятых попыток ни на сколько не повысила тягу работника к работе. Уже позже, анализируя поведение, нами был сделан вывод о том, что личным мотивирующим фактором этого работника был доступ в Интернет, где велась переписка с друзьями, и все рабочее время уходило на общение с ними. Справедливости ради отметим, что ограничить доступ в Интернет в рассматриваемом случае работодатели не могли из-за специфики деятельности компании.
Аналогичные жизненные примеры опровергают теорию справедливости, также исходящую из предположения об адекватности работника. Самым распространенным в учебниках примером, иллюстрирующим теорию справедливости, является получение оценок на экзамене, которые каждый сравнивает с полученными другими людьми оценками и судит об их справедливости исходя из собственных представлений о своих знаниях и знаниях коллеги по аудитории, и в соответствии с ними определяет справедливость выставленной оценки. Управленцу же предлагается мотивировать людей путем соблюдения справедливости на всех участках работы. Если работники предприятия адекватно оценивают себя и окружающих, данный подход практически безупречен. Однако обратимся к тому же примеру с экзаменом. Неоднократно после экзаменов приходилось слышать, что студент, возмущенный несправедливостью в свой адрес, аргументируя свою позицию, говорит, что он на все ответил. Зачастую его ответ либо не имел никакого отношения к вопросу, либо оказывался далек от истины в этом случае, когда ищущий справедливости само наличие возможности собственной ошибки отрицает, теория справедливости работать не будет. В заключение хотелось бы привести еще один пример, характеризующий неадекватность восприятия работниками собственной организации и системы мотивации в ней. Молодой специалист крупного предприятия, выполняющий типовую работу, не связанную с принятием решений, характеризуя свою организацию, утверждал, что она совершенно не заботится об интересах своих сотрудников и платит очень мало. При этом была названа сумма примерно в полтора раза больше, чем средняя зарплата на аналогичных предприятиях региона. Аргументом в пользу высказанной позиции была фраза «очень мало, мне
совершенно не хватает». Отметим еще раз, что все ^ виды мотиваций, ориентированные на результат, не ^ срабатывают в случае неадекватной оценки работни- ^ ками своих способностей и вклада в общий результат, ^ что свидетельствует о неприменимости в этом случае з классических мотивационных теорий. н
Итак, во многих случаях применение западных тео- ш рий мотивации в российской практике не дает жела- | емого результата. Нами предлагается рассмотреть ^ адекватную теорию мотивации применительно к рос- ^ сийским условиям мотивации. Проведя тысячи интер- 2 вью с сотрудниками разных уровней, В. И.Герчиков ш сделал вывод о существовании пяти типов трудовой ^ мотивации. Для людей инструментального типа рабо- ^ та сама по себе не представляет никакой ценности: ™ их интересуют лишь деньги [3]. Такой человек будет ^ работать с максимальной отдачей на любой рабо- > те, лишь бы ему хорошо платили. Нужно отметить, что по каким-то причинам большинство российских руководителей считают, что все работники относятся именно к этой категории, и систему мотивации строят только на материальных стимулах. Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не материальное вознаграждение, но содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу, доказывая это не только руководству и коллегам, но и себе. Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Такой работник может показаться идеальным сотрудником, однако у него свои минусы — таким работником очень сложно управлять, поскольку он считает, что самостоятельно способен управлять находящимся в сфере его влияния подразделением. Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, а не деньги или престижность работы. Такая категория работников также известна в зарубежных теориях мотивации. Но особенного внимания заслуживает открытие в рамках российской теории пятого типа мотивации. В ходе исследования было обнаружено, что есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. В. Герчиков назвал данный тип избегательным, или люмпенским. В западных теориях существование такой категории людей в принципе отрицается, а в российской практике они встречаются достаточно часто. Несмотря на яркость и простоту, типологическую модель В. Гер-чикова используют не много компаний. Возможно, потому, что далеко не все фирмы готовы прикладывать усилия, чтобы выделять разные группы сотрудников и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. Рассмотрим, какие методы мотивации рекомендуются автором теории для различных категорий работников (табл. 1).
Людям с определенными типами мотивации также свойственны в большей степени определенные виды работ, что также было рассмотрено Владимиром Гер-чиковым [там же].
По оценкам российских кадровых агентств, прием на работу сотрудника с несоответствующей работе мотивацией приводит к потери примерно 25% производительности его труда и, следовательно, к упущенной выгоде организации. Несмотря на это подобную деятельность компании зачастую игнорируют,
Таблица 1
Методы стимулирования сотрудников с различными видами мотивации
К Типы мотивации
< 2 Виды стимулирования Инструментальная Профессиональная Патриотическая Хозяйская Избегательная (люмпенская)
ш Негативные (наказания, Применимы Запрещены Применимы Запрещены БАЗОВЫЕ
угроза потери работы в денежной в знаковой
и т. п.) форме форме
Денежные БАЗОВЫЕ Применимы Нейтральные Применимы Нейтральные
2 Натуральные (покупка Применимы Применимы Применимы Применимы БАЗОВЫЕ
ш X или аренда жилья, пре- в денежной при целевой в знаковой при целевой
доставление автомобиля форме договоренности форме договореннос-
и др.) ти
< сг Моральные Запрещены Применимы БАЗОВЫЕ Нейтральные Нейтральные
П > Патернализм (забота о работнике) Запрещен Запрещен Применим Запрещен БАЗОВЫЙ
Организационные (содер- Нейтральные БАЗОВЫЕ Нейтральные Применимы Запрещены
жание, условия и органи-
зация работы)
Карьера, развитие Применимы БАЗОВЫЕ Нейтральные Применимы Запрещены
Участие в совладении Нейтральные Применимы Применимы БАЗОВЫЕ Запрещены
и управлении
Таблица 2
Опросный лист Р. У. Замалиева
ФИО сотрудника Вариант ответа
1 2 3 4 5
Замалиев Р. У.
Мустафин В. Х.
мотивируя нежелание интересоваться мотивацией каждого работника нехваткой времени на данную деятельность.
Представляется, что существует относительно простой способ выявления мотивации сотрудников, не отнимающий много времени. Полагаем, что с этой целью целесообразно опросить всех работников, достаточно часто контактирующих по службе друг с другом следующим образом. Каждый эксперт оценивает себя и своих коллег по десятибалльной шкале, где 0 соответствует отсутствию подобной возможности, а 10 — наличию ее в максимальном выражении, отвечая на вопрос: «Что, по-Вашему, наиболее значимо для (ФИО коллеги) в работе в сложной и напряженной ситуации?».
1. Возможность получать большую заработную плату.
2. Возможность стать незаменимым в компании специалистом.
3. Возможность стать сопричастным успеху компании.
4. Возможность координировать деятельность своего отдела по своему усмотрению без дополнительных согласований с руководством.
5. Возможность отказаться от выполнения незнакомой работы при ее появлении.
В этой схеме каждый вариант ответа соответствует определенной мотивации. Первый вариант — инструментальной, второй — профессиональной, третий — патриотической, четвертый — хозяйской, пятый — избегательной. Форма опросника, в котором (фамилии выбраны произвольно) эксперт выставляет баллы, выглядит следующим образом (табл. 2).
Количество оценивающих одного человека экспертов должно быть не менее 5. Сумма баллов по каждому варианту ответа по отдельному сотруднику
суммируется, наибольшее число баллов показывает превалирующую мотивацию рассматриваемого работника. Далее, как полагает автор, необходимо в первую очередь перевести работников с несоответствующей мотивацией на другие виды работ. Например, сотрудник с ярко выраженной избегательной мотивацией не должен работать в отделе продаж, так как его деятельность, вероятнее всего, приводит к отрицательному для фирмы результату.
В данном случае автор не случайно говорит не просто о мотивации, а о доминирующей мотивации. Дело в том, что ни один работник не является совершенно односторонней личностью (за исключением, может быть, малой части лиц с избегательной мотивацией, так как и таких периодически все же интересуют деньги), которую можно склонить к работе при помощи только одной группы мотиваторов. На данном этапе исследования необходимо разделить мотивацию на два типа — краткосрочную и долгосрочную. При краткосрочной мотивации влияние оказывается только на доминирующие черты характера. Например, человек определяется как однозначный инстру-ментал и стимулируется исключительно при помощи денежных выплат. Долгосрочная мотивация учитывает мотивационный профиль личности сотрудника, который, согласно результатам опроса, проведенного 7 экспертами по предложенной методике, выглядит следующим образом (рис. 2).
Итак, для целей краткосрочной мотивации Р. У. Замалиева следовало признать инструменталом; однако его мотивационная диаграмма отражает значительную долю профессиональной составляющей в структуре личностной мотивации. Следовательно, мотивирование указанного работника должно происходить в долгосрочном периоде не только при помощи денежных инструментов, но и путем улучшения организационной составляющей его труда — например, путем предоставления гибкого графика работы, а также при помощи использования перспектив карьерного роста. Более того, автор полагает, что в рассматриваемом случае при условии целенаправленного воздействия на определенные черты характера работника (например, путем привлечения его к процессу формирования
Рис. 2. Мотивационная лепестковая диаграмма Р. У. Замалиева
Таблица 3
Оценка процесса мотивации в организации
Характеристика удовлетворенности Оценка процесса мотивации
Большинство сотрудников удовлетворены работой Высокая
Половина сотрудников удовлетворены работой, другие в основном характеризуют свое состояние как не вызывающее удовлетворения (отсутствие удовлетворения, по Херцбергу) Выше среднего
Большинство сотрудников характеризуют свое состояние как не вызывающее удовлетворения (отсутствие удовлетворения, по Херцбергу) Средняя
Большинство сотрудников характеризуют свое состояние как нормальное (отсутствие неудовлетворенности, по Херцбергу) Ниже среднего
Большинство сотрудников не удовлетворены работой Недопустимо низкая
желаемой организационной культуры на предприятии) его базовая мотивация может быть изменена в направлении профессиональной. Также для целей долгосрочной мотивации представляется целесообразным выяснить, при каких обстоятельствах проявляются люмпенская, хозяйская и патриотическая составляющие в том случае, если сотрудник достаточно ценен для построения в его отношении индивидуальной системы мотивации Использование мотивационной диаграммы также позволяет определить правильность выявления типа мотивации, так как один и тот же работник не может получить высокий балл по избе-гательной и профессиональной мотивации, поскольку они являются взаимоисключающими.
В итоге, напрашивается вывод о необходимости учета всех мотивационных составляющих при построении системы мотивации и, возможно, на ее основе, системы управления организацией в целом. Именно такой подход, основанный на идее, что и конкретным людям, и организациям свойственны в той или иной степени все направления деятельности (начиная от обеспечения стабильности и заканчивая осуществлением служения обществу по определенному направлению), лежит в основе системы, предложенной Р. Бар-ретом. Эта система носит название Cultural transformation tools (инструменты изменения культуры) и нацелена на создание гармоничной организационной системы, ориентированной на ценности всех уровней, как высших, так и нижних. Автор полагает, что аналогичный подход должен быть использован и при мотивации работников, т. е. необходимо учитывать и развивать все мотивационные составляющие личности подчиненных. В случае, когда это нецелесообразно, все равно нельзя ограничиваться мотивацией только
по одному направлению, если речь идет о долгосрочном сотрудничестве организации и работника, т. е. о долгосрочной мотивации.
В заключение данного раздела рассмотрим некоторые показатели, характеризующие эффективность мотивации. Во-первых, отметим, что уровень производительности труда нельзя считать характеристикой процесса мотивации в организации, так как это не обязательно должно быть заслугой руководства. Иногда на российских предприятиях производительность труда растет скорее вопреки деятельности управленцев. Уровень мотивации, по мнению автора, характеризует степень удовлетворенности персонала (табл. 3).
Вторым показателем, характеризующим процесс мотивации, является соблюдение баланса типов мотивации и выполняемых работ (табл. 4).
Кроме качественных характеристик необходимо также рассмотреть количественную. Для каждой организации может быть выведен индивидуальный коэффициент мотивационного рычага (по аналогии с операционным), характеризующий, на сколько процентов повысится (понизится) прибыль от продаж предприятия при повышении (понижении) на 1% количества удовлетворенных своей работой сотрудников:
МР =
n ДПр
у^ * др
^ Д Ч
1=1_уд
n
где I — количество анализируемых периодов от 1 до п; МР - мотивационный рычаг; АПрпр — изменение прибыли от продаж; АЧуд — изменение количества удовлетворенных работой сотрудников.
^ Таблица 4
^ Оценку уровня мотивационного рычага можно про-^ вести методом аппроксимации при наличии достаточ-™ ного количества данных для обработки (по мнению ав-^ тора, первые выводы можно делать при полугодовом ^ наблюдении). Чем выше показатель мотивационного рычага, тем больший риск несет предприятие при ослаблении внимания к мотивации и тем больше будет отдача при внедрении мероприятий по усилению мотивации сотрудников. Очевидно также, что уровень мотивационного рычага повышается с повышением числа неудовлетворенных сотрудников, что приводит к снижению прибыли от продаж.
Таким образом, снижение уровня удовлетворенности сотрудников, неправильная мотивация, отсутствие
Оценка качества процесса мотивации
Процент людей, занимающих должности, не соответствующие доминирующей мотивации Характеристика уровня мотивации
0-7 Высокая
7-15 Средняя
15-25 Допустимая
25-40 Низкая
Более 40 Недопустимая
соответствия между типом мотивации работника и выполняемой им работой может привести к отрицательным результатам деятельности предприятия, что еще раз подтверждает важность реализации данной управленческой функции в наших современных условиях.
Литература
1. Хэрри М., Шредер Р. 6 SIGMA. М.: Эксмо, 2003.
2. Роббинз С. П., Коултер М. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. М.: Вильимс, 2007.
3. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2003.
Развитие управления группой компаний в металлургических корпорациях
УДК 338.45-005
А. Ю. Жданов
докторант Финансовой академии при Правительстве РФ (Москва), кандидат экономических наук
В металлургических отраслях России завершилось формирование крупных интегрированных корпоративных структур и началась трансформация бизнеса. Завершена отраслевая консолидация. Например, до 95% производства алюминия контролирует всего две компании, меди — три, стали — шесть корпораций. Большие размеры металлургических компаний, территориальная разбросанность участников корпорации, интеграция в нее сырьевых и металлопере-рабатывающих активов требуют применения новых механизмов управления группой компаний. В новых условиях интеграции необходима передача общекорпоративных вопросов в специализированные подразделения — корпоративные центры, организованные по различным схемам.
В последнее время корпоративные центры широко применяются в российских компаниях разных отраслей, и в ближайшее время их значение в управле-
нии компаниями будет возрастать [1]. Надо заметить, что, по мнению аналитиков КПМГ (КРМО), компании различаются не только отраслевой принадлежностью, но и методами управления и ведения бизнеса, подходами к стратегическому корпоративному управлению и многими другими признаками. Это обусловливает большое разнообразие применяемых систем и методов управления, а также различий в построении и формах работы корпоративных центров.
Несмотря на широкое распространение практики создания корпоративных центров и управляющих компаний (УК), научное обоснование принципов их формирования и деятельности управления нуждается в дальнейшей разработке. Так, в фундаментальных исследованиях Т. Келлера [2, с. 320] компании Маккинси рассматриваются лишь общие принципы деятельности корпоративного центра, его положения в системе управления группой интегрированных компаний, подходы к распределению функций управления между участниками корпорации и центром. В российской практике известны труды О. Осипенко [3, с. 42-49], М. Самосудова [4, с. 5-10], А. Кузьмичева [5, с. 6-10] и других исследователей, в которых детально рассматриваются преимущества УК (корпоративного центра холдинга) и юридические особенности формирования таких структур. Вопросы формирования и деятельности УК в черной металлургии глубоко исследовал Ю. Цыгалов [6, с. 196]. Но проблема формирования и организации деятельности корпоративных центров промышленных холдингов требует дальнейшего изучения и детализации.
