CC BY
29
УДК 159.9
ОТНОШЕНИЕ ПЕРСОНАЛА МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
Тимашков Денис Александрович — студент магистратуры; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС); проспект Вернадского, 84, корп. 8; Москва, Россия; e-mail: [email protected]
Блинков Александр Николаевич — кандидат психологических наук, доцент; кафедра акмеологии и психологии профессиональной деятельности; факультет психологии; Институт общественных наук; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС); проспект Вернадского, 84, корп. 8; Москва, Россия; e-mail: [email protected]
Введение
Различные организации в разной мере чувствуют давление активно и непрерывно протекающих изменений во внешней среде. Усиливается конкурентная борьба в странах и между ними, возрастает конкуренция между организациями, занимающими одну нишу, начинается борьба компаний за эффективных сотрудников, условия экономического и политического кризиса приводят к высокой степени неопределённости как в экономике страны, так и в организационной среде каждой компании. Организации начинают совершать кадровые перестановки, проводить сокращения, искать эффективные методы и концепции управления, подбирать новую управленческую команду, которая будет способна справиться с высоким темпом перемен. Таким образом, организации всё чаще и чаще сталкиваются с внешними и внутренними факторами, ведущими к изменениям.
В интересах выживания и сохранения конкурентоспособности организации должны уметь гибко и быстро реагировать на динамично меняющиеся условия рынка. Соответственно, должны целенаправленно проводиться организационные изменения.
Это и обусловливает актуальность темы изучения психологического отношения медицинских учреждений к организационным изменениям. Понимание психологических особенностей отношения персонала к организационным изменениям, особенностей проявления данного отношения позволяет психологу организации, специалисту по работе с персоналом или управленческому составу понять выраженность структурных компонентов отношения, разработать стратегию внедрения инноваций, а также предотвратить или разработать программу по снижению сопротивления организационным инновациям. Если упускать из виду эти показатели, то вли-
яние изменений на персонал, реакция персонала на нововведения, а также последствия преобразований для компании в целом могут оказаться крайне негативными.
Методы и процедура
Эмпирическое исследование проводилось в ведомственном медицинском учреждении. Исследовательскую выборку составили 98 человек в возрасте от 25 до 55 лет, из них — 67 респондентов мужского пола (68,4%) и 31 респондент женского пола (31,6%). Средний возраст участников исследования — 32 года. Выборка состоит из двух подгрупп, которые будут рассмотрены в рамках исследования: административный персонал, т.е. все офисные работники (бухгалтеры, секретари, менеджеры и т.д.) и производственный персонал, а именно врачи и медицинские работники. К первой подгруппе относится 56 работников, ко второй — 42.
Исследование проводилось поэтапно. На первом этапе был проведён теоретический анализ литературы по теме исследования. В результате были выведены определения понятий «изменение», «организационные изменения», «отношение», «лояльность», проанализированы существующие теоретические модели, выделены основные факторы и структурные компоненты отношения, что сыграло важную роль при формировании замысла исследования, создании авторского опросника, выборе методик, определении замысла исследования, а также формулировании гипотез.
В соответствии с поставленной целью и гипотезами были сформулиро-
РЕЗЮМЕ
В данной работе: а) рассмотрена актуальность проведения эмпирического исследования отношения персонала медицинских учреждений к организационным изменениям; б) выявлены значимые различия в проявлении отношения к организационным изменениям у работников с разным уровнем лояльности. Чем выше выражена профессиональная, организационная, трудовая лояльности, тем выше значения компонентов отношения к организационным изменениям; найдены различия в проявлении отношения к организационным изменениям и лояльности в разных социально-демографических группах работников.
Ключевые слова: организационные изменения, отношения персонала медицинских учреждений к организационным изменениям, готовность к изменениям, корреляционный анализ.
ваны следующие исследовательские задачи:
• Выявить особенности проявления разных компонентов отношения у персонала организации в целом.
• Выявить значимые групповые различия проявления психологического отношения к организационным изменениям.
• Изучить взаимосвязь лояльности и особенностей психологического отношения персонала к организационным изменениям.
• Провести обработку полученных данных с применением математико-ста-тистических методов, описать полученные результаты.
На втором этапе была проделана работа по выбору методик. Для выбора методик, позволяющих исследовать лояльность работников и их отношение к организационным изменениям, был проведён анализ соответствующего инструментария. В настоящий момент существует ряд методик, в которых упоминается готовность и отношение к организационным изменениям, однако по содержанию и сути они, скорее, имеют медицинскую направленность, а не организационно-психологическую (Organizational Readiness to Change Assessment, Organizational Readiness for Change, Brief Individual Readiness for Change Scale, Measures used in the Innovation/Diffusion and Adoption Research Project) [3]. Данный инструментарий не может быть использован в рамках проводимого исследования, поскольку разработан специально для сферы здравоохранения и не может применяться для изучения отношения в организационном контексте. Ряд опубликованных методик не прошли психометрическую проверку или не имеют достаточно сведений о валидности и надёжности, например General Organizational Index (GOI) и Dimensions of Organizational Readiness (DOOR) [3].
Кроме того, были выделены инструменты оценки психологического отношения персонала к организационным
изменениям, применимые для оценки социально-психологических явлений в контексте организационных изменений:
• Методика измерения стилей реагирования персонала на организационные изменения (Базаров Т.Ю., Сычёва М.П.) [1].
• Методика «Готовность к организационным изменениям» (Д. Холт, А. Ар-менакис) [1].
• Методика «Организационная готовность к внедрению изменений» (К. Ши, С. Якобс, Д. Эссерман) [3].
• Шкала самооценки инноватив-ных качеств (Н.М. Лебедева, А.Н. Та-тарко) [4].
• «Опросник организационных изменений: климат, процессы и готовность» (Д. Букенуш, Г. Дево, Г. Ван ден Брок) [5].
Анализ данных методик показал, что все они рассматривают отношение к организационным изменениям с точки зрения инновативных качеств, установки или готовности к изменениям. Для замысла планируемого исследования больше других подошёл бы «Опросник организационных изменений: климат, процессы и готовность», поскольку рассматривает отношение к организационным изменениям через совокупность трёх компонентов, однако в нём не рассматривается ценностно-мотивационный компонент. Кроме того, опросник англоязычный, соответственно, при переводе на русский язык возникли бы сложности в интерпретации некоторых понятий.
Результаты и их обсуждение
В проведённых нами предварительных исследованиях было выявлено, что отношение к организационным изменениям не зависит от пола работника. Однако понижение или повышение уровня выраженности компонентов отношения к организационным изменениям зависит от возраста респондентов, их стажа и опыта работы в данной организации, а также занимаемой должности.
Для дальнейшего исследования отношения работников к организационным изменениям и проверки выдвинутой гипотезы были рассчитаны средние общегрупповые показатели компонентов при низком, ниже среднего, среднем, выше среднего и высоком уровнях выраженности какого-либо одного компонента. Таким образом, был проведён сопоставительный анализ компонентов отношения в зависимости от уровня выраженности одного из них.
Уровни выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях эмоционального компонента представлены в табл. 1.
Было выявлено, что при повышении уровня выраженности эмоционального компонента, т.е. изменении эмоциональной реакции в положительную сторону, выраженность остальных компонентов, как правило, также увеличивается. Исключением являются общегрупповые значения по когнитивному и ценностно-мотивационному компонентам при высоком уровне выраженности эмоционального, они остаются такими же, как и были при уровне выраженности эмоционального компонента выше среднего.
Распределение уровней выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях развития когнитивного компонента отражены в табл. 2.
Исходя из полученных данных, было выявлено, что с повышением уровня выраженности когнитивного компонента, т.е. уровня осведомлённости и понимания происходящих организационных изменений, показатели эмоционального и ценностно-мотивационного компонентов повышаются только при повышении уровня выраженности когнитивного показателя с низкого на уровень ниже среднего, а далее остаются неизменными на среднем уровне. Показатели поведенческого компонента повышаются со среднего уровня только при когнитивном компоненте выше среднего, а при
Таблица 1
Распределение уровней выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях выраженности эмоционального компонента
Переменные (компоненты) Уровни выраженности эмоционального компонента
низкий ниже среднего средний выше среднего высокий
Когнитивный низкий ниже среднего ниже среднего средний средний
Поведенческий низкий ниже среднего средний выше среднего высокий
Ценностно-мотивационный низкий ниже среднего средний выше среднего выше среднего
Таблица 2
Распределение уровней выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях выраженности когнитивного компонента
Переменные (компоненты) Уровни выраженности когнитивного компонента
низкий ниже среднего средний выше среднего высокий
Эмоциональный ниже среднего средний средний средний средний
Поведенческий средний средний средний выше среднего средний
Ценностно-мотивационный ниже среднего средний средний средний средний
высоком когнитивном показателе снова понижаются до среднего.
Уровни выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях развития поведенческого компонента отражены в табл. 3.
Можно отметить, что при повышении уровня выраженности поведенческого компонента, т.е. показателя вовлечённости в процесс внедрения организационных изменений, эмоциональные и ценностно-мотивационные показатели либо возрастают, либо остаются неизменными. Групповые показатели когнитивного компонента при возрастании выраженности поведенческого компонента с низкого до среднего также увеличиваются, а при уровне выше среднего и высокой выраженности поведенческого компонента — понижаются.
Распределение уровней выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях развития ценностно-мотивационного компонента приводится в табл. 4.
Таблица показывает, что при увеличении уровня мотивации и повышении степени значимости организационных изменений у респондентов показатели по эмоциональному и поведенческо-
му компонентам, в среднем, либо возрастают, либо остаются неизменными. На когнитивном уровне эта тенденция сохраняется, однако при среднем уровне развития ценностно-мотивационно-го показателя когнитивный компонент снижает своё значение.
В результате качественного сопоставительного анализа было выявлено, что наблюдается повышение или неизменность средних общегрупповых показателей при повышении уровня одного из компонентов. Чётко данная тенденция не прослеживается только у показателей когнитивного компонента, т.к. при повышении уровня выраженности другого компонента встречается уменьшение общегруппового когнитивного показателя.
Анализируя полученные данные, можно сделать предположение, что между компонентами отношения к организационным изменениям существует значимая взаимосвязь. Переменные, между которыми изучается связь, представлены в метрической шкале и, как было отмечено ранее, подчиняются закону нормального распределения, поэтому для доказательства данного предположения был проведён корреляционный анализ с помощью г — корреляции Пирсона (табл. 5).
В ходе корреляционного анализа было доказано, что между компонентами отношения к организационным изменениям существуют только положительные взаимосвязи. Так, эмоциональный компонент положительно взаимосвязан с когнитивным (г = 0,29 при р < 0,01), поведенческим (г = 0,68 при р < 0,01) и ценностно-мотивационным (г = 0,67 при р < 0,01) компонентами. Ценностно-мотивационный компонент положительно коррелирует с когнитивным (г = 0,31 при р < 0,01) и поведенческим (г = 0,76 при р < 0,01) компонентами. Между когнитивным и поведенческим компонентами значимых взаимосвязей выявлено не было. Это может быть связано с тем, что высокий уровень осведомлённости о проводимых организационных изменениях и понимание их сути не всегда сопровождается вовлечением в дела и проявлением инициативы, т.е. работник может владеть подробной информацией о происходящем в компании, но никак не распоряжаться данной информацией на поведенческом уровне.
Таким образом, можно говорить о том, что при одобрении, положительном эмоциональном отношении к изменениям, оптимизме будет наблюдаться высокая мотивация на поддержание
Таблица 3
Распределение уровней выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях выраженности поведенческого компонента
Переменные (компоненты) Уровни выраженности поведенческого компонента
низкий ниже среднего средний выше среднего высокий
Эмоциональный ниже среднего ниже среднего средний средний выше среднего
Когнитивный низкий ниже среднего средний ниже среднего ниже среднего
Ценностно-мотивационный низкий средний средний средний выше среднего
Таблица 4
Распределение уровней выраженности компонентов отношения к организационным изменениям при разных уровнях выраженности ценностно-мотивационного компонента
Переменные (компоненты) Уровни выраженности ценностно-мотивационного компонента
низкий ниже среднего средний выше среднего высокий
Эмоциональный ниже среднего средний средний выше среднего выше среднего
Когнитивный низкий низкий ниже среднего средний средний
Поведенческий низкий средний средний выше среднего высокий
Таблица 5
Корреляционная матрица взаимосвязей между компонентами отношения к организационным изменениям
Когнитивный Поведенческий Ценностно-мотивационный
Эмоциональный 0,29** 0,68** 0,67**
Когнитивный — 0,15 0,31**
Поведенческий — — 0,76**
Примечание: * при р < 0,05; ** при р < 0,01.
организационных изменений, достаточно высокая вовлечённость в процесс их реализации, качественное выполнение своих обязанностей во время и после внедрения изменений. Хорошая осведомлённость о происходящих в компании организационных изменениях сопровождается положительным эмоциональным отношением и пониманием степени значимости организационных изменений, личной выгоды и пользы, что в свою очередь положительно влияет на вовлечённость в процесс реализации изменений. Однако само знание об организационных изменениях, понимание их роли и сути не будет достаточным условием для поддержки и вовлечённости в процесс их реализации.
На дальнейших стадиях исследования были сопоставлены средние общегрупповые уровни выраженности компонентов отношения к организационным изменениям и уровни выраженности лояльности. Отметим, что анализ проводился при низком (среднем, высоком) уровне выраженности не всех шкал ло-
яльности одновременно, а каждой шкалы в отдельности.
Распределение уровней выраженности компонентов отношения при низком уровне всех шкал лояльности отражено в табл. 6.
Исходя из распределения общегрупповых уровней выраженности отношения к организационным изменениям при низкой лояльности, было выявлено, что практически по всем компонентам наблюдается низкий уровень выраженности. Однако было обнаружено, что при низкой лояльности общегрупповой показатель по эмоциональному компоненту будет ниже среднего. Таким образом, на низких уровнях организационной лояльности, лояльности труду и профессии, гордости, вовлечённости в дела организации, нелояльного поведения для работников будет характерно преимущественно негативное эмоциональное отношение к организационным изменениям, страх изменений, скрытая агрессия, тревожность, подавленность. Кроме того, характерным будет отсутс-
твие интереса к организационным изменениям, низкая осведомлённость об их сути и значимости, крайне низкий уровень мотивации на поддержание организационных изменений, негативные поведенческие реакции, отказ от выполнения обязанностей, увольнение или полное отсутствие вовлечённости в процесс внедрения и сопровождения организационных изменений.
Распределение уровней выраженности компонентов отношения при среднем уровне всех шкал лояльности отражено в табл. 7.
При среднем уровне развития всех показателей лояльности было выявлено, что когнитивный компонент выражен ниже среднего при средних показателях лояльности, гордости и вовлечённости в дела организации. при среднем нелояльном поведении когнитивный компонент остаётся низким. Для остальных компонентов при средних показателях разных видов лояльности преимущественно характерен средний уровень выраженности. Таким образом, при среднем
Таблица 6
Распределение уровней выраженности компонентов отношения при низком уровне всех шкал лояльности
Переменные Низкий уровень
Орг. лояльность Проф. лояльность Лояльность труду Гордость Вовлечённость Нелояльное поведение
Э ниже среднего ниже среднего ниже среднего ниже среднего ниже среднего ниже среднего
К низкий низкий низкий низкий низкий низкий
П низкий низкий низкий низкий низкий низкий
ЦМ низкий низкий низкий низкий низкий низкий
Примечание: Э — эмоциональный компонент; К — когнитивный компонент; П — поведенческий компонент; ЦМ — ценностно-мотивационный компонент.
Таблица 7
Распределение уровней выраженности компонентов отношения при среднем уровне всех шкал лояльности
Переменные Средний уровень
Орг. лояльность Проф. лояльность Лояльность труду Гордость Вовлечённость Нелояльное поведение
Э средний средний средний средний средний средний
К ниже среднего ниже среднего ниже среднего ниже среднего ниже среднего низкий
П средний средний средний средний средний средний
ЦМ средний средний средний средний средний средний
Примечание: Э — эмоциональный компонент; К — когнитивный компонент; П — поведенческий компонент; ЦМ — ценностно-мо-тивационный компонент.
Таблица 8
Распределение уровней выраженности компонентов отношения при высоком уровне всех шкал лояльности
Переменные Высокий уровень
Орг. лояльность Проф. лояльность Лояльность труду Гордость Вовлечённость Нелояльное поведение
Э средний средний средний средний средний средний
К ниже среднего ниже среднего ниже среднего ниже среднего ниже среднего низкий
П выше среднего выше среднего выше среднего выше среднего выше среднего низкий
ЦМ средний средний средний средний средний низкий
Примечание: Э — эмоциональный компонент; К — когнитивный компонент; П — поведенческий компонент; ЦМ — ценностно-мотивационный компонент.
уровне трёх типов лояльности, гордости за организацию и вовлечённости в дела организации для работников будет характерно спокойное или безразличное отношение к организационным изменениям, частичная осведомлённость о происходящих изменениях, непонимание подробностей и роли изменений. Кроме того, характерным будет отсутствие понимания значимости изменений как для себя, так и для организации, отсутствие особенных поведенческих реакций, действия по ситуации. при среднем уровне нелояльного поведения на когнитивном уровне работники будут демонстрировать крайне низкую осведомлённость о проводимых изменениях, остальные компоненты проявляются так же.
Распределение уровней выраженности компонентов отношения при высоком уровне всех шкал лояльности отражено в табл. 8.
Анализ высокого уровня лояльности выявил, что на общегрупповом уровне эмоциональный компонент выражен средне. при высоких значениях каждого вида лояльности, гордости за организацию, вовлечённости в дела организации ценностно-мотивационный находится на среднем уровне выраженности, когнитивный компонент преимущественно выражен ниже среднего, а поведенческий — выше среднего. при высоком уровне нелояльного поведения когнитивный, эмоциональный и ценностно-
мотивационный компоненты выражены низко. Таким образом, при высокой выраженности организационной лояльности, лояльности труду и профессии, гордости и вовлечённости в дела организации работники демонстрируют отсутствие понимания значимости или нежелание думать о значимости для себя, частичную, без подробностей, осведомлённость о готовящихся или происходящих в компании организационных изменениях, спокойное или даже безразличное отношение к ним, а также достаточно высокую вовлечённость в процесс реализации организационных инноваций, их поддержку и качественное выполнение поставленных задач. при высоком уровне нелояльного поведения для работников характерны состояние спокойствия или безразличия по отношению к организационным изменениям, низкая осведомлённость и вовлечённость в их реализацию, а также крайне низкий уровень значимости этих нововведений, высокая значимость текущих условий, потребность в стабильности, нежелание что-то менять.
Качественный сопоставительный анализ выявил, что при повышении показателей лояльности чётко прослеживается повышение уровня показателей компонентов отношения к организационным изменениям. Таким образом, чем лояльнее работник относится к своей организации, тем спокойнее он относится
к организационным изменениям. Это можно объяснить возможным существованием взаимосвязи между уровнем лояльности и компонентами отношения к организационным изменениям.
Для доказательства данного положения и проверки гипотезы о существовании связи между переменными был проведён корреляционный анализ с помощью г — корреляции Пирсона (табл. 9).
В ходе корреляционного анализа было доказано, что между компонентами отношения к организационным изменениям и шкалами организационной лояльности существуют только положительные взаимосвязи. Так, эмоциональный компонент положительно взаимосвязан с организационной лояльностью (г = 0,68 при р < 0,01), профессиональной лояльностью (г = 0,59 при р < 0,01), лояльностью труду (г = 0,52 при р < 0,01), гордостью за организацию (г = 0,6 при р < 0,01), вовлечённостью в дела организации (г = 0,68 при р < 0,01), нелояльным поведением (г = 0,63 при р < 0,01). Когнитивный компонент положительно связан с организационной лояльностью (г = 0,23 при р < 0,05), профессиональной лояльностью (г = 0,3 при р < 0,01), гордостью за организацию (г = 0,26 при р < 0,01), вовлечённостью (г = 0,24 при р < 0,05). Поведенческий компонент положительно взаимосвязан с организационной лояльностью (г = 0,74 при р < 0,01), профессиональной лояльностью (г = 0,7 при
Таблица 9
Корреляционная матрица взаимосвязей лояльности и отношения к организационным изменениям
Переменные Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент Ценностно-мотивационный компонент
Орг. лояльность 0,68** 0,23* 0,74** 0,75**
Проф. лояльность 0,59** 0,30** 0,70** 0,69**
Лояльность труду 0,52** 0,17 0,53** 0,61**
Гордость 0,60** 0,26** 0,67** 0,71**
Вовлечённость в дела 0,68** 0,24* 0,70** 0,70**
Нелояльное поведение 0,63** 0,15 0,68** 0,68**
Примечание: * при р < 0,05; ** при р < 0,01.
р < 0,01), лояльностью труду (г = 0,53 при р < 0,01), гордостью за организацию (г = 0,67 при р < 0,01), вовлечённостью (г = 0,7 при р < 0,01), нелояльным поведением (г = 0,68 при р < 0,01). Ценност-но-мотивационный компонент положительно взаимосвязан с организационной лояльностью (г = 0,75 при р < 0,01), профессиональной лояльностью (г = 0,69 при р < 0,01), лояльностью труду (г = 0,61 при р < 0,01), гордостью за организацию (г = 0,71 при р < 0,01), вовлечённостью (г = 0,7 при р < 0,01), нелояльным поведением (г = 0,68 при р < 0,01).
Выводы
Исходя из полученных данных, можно отметить, что чем выраженнее лояльность работников к своей организации (преданы своей компании, разделяют и принимают требования, правила и нормы, установленные в ней, стремятся быть в курсе проблем и перспектив организации, участвовать в её развитии, прилагают дополнительные усилия для достижения успеха, чувствуют ответственность за свою организацию), тем выше в отношении к организационным изменениям у них будет развито понимание и осведомлённость о необходимости этих изменений, активность и вовлечённость в их реализацию, их принятие и понимание собственной выгоды, оптимизм и удовлетворённость. Чем выше профессиональная лояльность, т.е. стремление к самосовершенствованию и саморазвитию в своей профессии и специальности, желание построить карьеру, отточить имеющиеся профессиональные навыки, а также лояльность труду, т.е. принятие труда как главнейшей ценности, тем выше выраженность положительного отношения к организационным изменени-
ям и его составляющим. Кроме того, чем выше у работника развита гордость за организацию и чем более он вовлечён в дела организации и стремится знать планы и участвовать в жизни компании, тем выше будут показатели отношения к организационным изменениям. Чем выше у работника, следующего установленным корпоративным правилам и нормам, готового добросовестно и эффективно выполнять свою работу и связывающего своё будущее именно с данной организацией, выражен показатель нелояльного поведения, тем выше будет значимость изменений, вовлечённость и активность в их внедрении, положительное отношение к инновациям, при не имеющей значения степени осведомлённости о них.
Таким образом, было доказано, что повышение уровня выраженности компонентов отношения к организационным изменениям будет приводить к повышению уровня организационной лояльности работников, а повышение уровня лояльности будет положительно связано с их позитивным отношением к организационным изменениям.
ССЫЛКИ
[1]. Базаров Т.Ю., Сычёва М.П. Создание и апробация опросника «Стили реагирования на изменения». // Психологические исследования. — 2012.— Т. 5. — № 25. — С. 1-12.
[2]. Наумцева Е.А. Анализ психометрических свойств русскоязычной версии опросника Д. Холта «Готовность к организационным изменениям // Организационная психология. — 2016. — Т. 6. — № 4. — С. 55-74.
[3]. Наумцева Е.А. Психологическая готовность к организационным измене-
ниям: подходы, понятия, методики // Организационная психология. — 2016. — Т. 6. — № 2. — С.55-74.
[4]. Лебедева Н.М, Татарко А.Н. Методика исследования отношения личности к инновациям // Альманах современной науки и образования. — Тамбов: Грамота, 2009. — № 4 (23). Часть II. — С. 89-96.
[5]. Bouckenooghe D, Devos G, van den Broeck H. Organizational Change Questionnaire-Climate of Change, Processes, and Readiness: development of a new instrument. J Psychol. — 2009. — № 143 (6). — P. 559-599.
REFERENCES
[1]. Bazarov T. Yu., Sycheva M.P. Creation and approbation of the questionnaire «Styles of reaction to changes». // Psychological research. — 2012. — Т 5. — № 25. — Pp. 1-12.
[2]. Naumtseva E.A. Analysis of the psychometric properties of the Russian version of the questionnaire by D. Holt «Readiness for organizational change» / Organizational psychology. — 2016. — T. 6. — № 4. — Pp. 55-74.
[3]. Naumtseva E.A. Psychological readiness for organizational changes: approaches, concepts, methods // Organizational psychology. — 2016. — T. 6. — № 2. — P. 55-74.
[4]. Lebedeva N.M., Tatarko A.N. A Methodology for Investigating the Person's Attitude to Innovation // Almanac of Modern Science and Education. — Tambov: Diploma, 2009. — № 4 (23). Part II. — Pp. 89-96.
[5]. Bouckenooghe D., Devos G., van den Broeck H. Organizational Change, Change, Processes, and Readiness: development of a new instrument. J Psychol. — 2009. — No. 143 (6). — Pp. 559-599.
THE ATTITUDE OF MEDICAL INSTITUTIONS' STAFF TO ORGANIZATIONAL CHANGES
Denis A. Timashkov — Master's Degree Student; Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA); Vernadskogo Prospect, 84, build. 8, Moscow, Russia; e-mail: [email protected]
Alexander N. Blinkov — Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor; Department of Acmeology and Psychology of Professional Activity; Faculty of Psychology; Institute of Social Sciences; Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA); Vernadskogo Prospect, 84, build. 8, Moscow, Russia; e-mail: [email protected]
ABSTRACT
This paper: a) considers the relevance of an empirical study of the attitude of the medical institutions' personnel to organizational changes; b) reveals the significant differences in the manifestation of the attitude towards organizational changes in employees with different levels of loyalty. The higher the professional, organizational, labor loyalty is expressed, the higher are the values of the components of the attitude towards organizational changes; differences in the manifestation of the attitude toward organizational change and loyalty in different socio-demographic groups of workers have been found.
Keywords: organizational changes, attitudes of medical institutions personnel to organizational changes, readiness for changes, correlation analysis.
