CC BY
35
ОТЧЕТ О РАБОТЕ X ОМСКОГО КАДРОВОГО ФОРУМА THE REPORT ON WORK OF X OMSK’S HR-FORUM
27-28 марта 2013 г. состоялся юбилейный Х кадровый форум, организаторами которого выступили Правительство Омской области и Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского. Юбилейный форум прошел под девизом «Управление человеческими ресурсами: глобальный взгляд на развитие». Тематика форума определена актуальной потребностью области в сохранении и развитии кадрового потенциала. Не случайно на форуме заместителем министра труда и социального развития Омской области, руководителем департамента по труду И.П. Варнавской была представлена презентация проекта «Кадровая политика Омской области» и организовано ее обсуждение.
С участниками форума своими достижениями поделились руководитель бюро кадрового консалтинга СУВА, консультант по социальному страхованию и трудовым вопросам Токийского совета Яитиро Сува-сан (Япония) и доктор, профессор, заместитель декана экономического факультета г. Суботица Университета г. Нови сад Елена Бировлев (Сербия), что говорит о выходе данного мероприятия на международный уровень. Большой интерес вызвали выступления генерального директора НПО «Мир» А. Беляева, рассказавшего участникам
о системе управления персоналом на основе методов А.В. Суворова, и консультанта PwC (Pricewaterhouse Coopers) И. Березиной (г. Москва) о результатах специального исследования демографических тенденций и состояния рынка труда в Российской Федерации.
Губернатор Омской области В.И. Назаров вручил почетные грамоты и подарки HR-профессионалам нашего города. По случаю юбилея звучало много поздравлений в адрес идейного вдохновителя форума В.С. Половинко и его организаторов.
Традиционно в рамках форума состоялась всероссийская студенческая олимпиада по управлению персоналом, в которой приняли участие девять команд из восьми городов Урала, Сибири и Дальнего Востока. Победителем стала команда Сибирского государственного университета путей сообщения, второе место заняла команда Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского (сборная специальностей «Экономика труда» и «Управление персоналом»), третье место было присуждено команде Байкальского государственного университета экономики и права.
Краткий обзор круглых столов и мастер -классов, прошедших в рамках форума, представлен в материалах нашего выпуска.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ СОСЛОВИЕ:
МЕХАНИЗМЫ ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ В ОМСКОЙ ОБЛАСТИ
Ведущая круглого стола - Ирина Николаевна Руденко, организационный координатор ОПМ «Ноев ковчег», бизнес-консультант по вопросам оперативного управления и развития персонала
Целями данного круглого стола стали: рассмотрение предпринимателей как особого сословия, обсуждение роли предпринимательства в стратегическом развитии Омской области (поддержка или саморазвитие), также был поставлен вопрос о том, что мешает развитию предпринимательства в Омской области.
Круглый стол был открыт приветствием И.Н. Руденко, которая обратила особое внимание на то, что кадровый потенциал региона исчерпан. Как следствие, в регионе сложилась система проблемных зон, каждая из которых влечет за собой отрицательные последствия для экономики региона в целом. В качестве примера накопленных проблем И.Н. Руденко выделяет: «разрыв» между стандартами подготов-
ки кадров и реальными потребностями субъектов управления, их ремесленный подход в кадровых вопросах, приоритет прав и свобод по отношению к обязанностям и ответственности, и, как следствие, отток наиболее квалифицированных и активных кадров в другие регионы. Основной причиной того, что не удалось выстроить механизмы воспроизведения кадрового потенциала в достаточном количестве и с нужным качеством, называет разобщенность интересов субъектов управления регионом.
Более всего в разрешении кадровых проблем заинтересован работодатель. Но общие проблемы региона в целом можно решить только за счет координации совместных усилий через общественные организации делового и от-
раслевого характера. Для выяснения, каких кадров не хватает работодателю, предлагается рассмотрение трех типов кадровых ресурсов:
1 тип - специалисты, владеющие специальными знаниями и навыками; 2 тип - управленцы, организующие различные процессы с целью удержания их в зоне нормативных требований;
3 тип - предпринимательские кадры, характеристика которых выражается в высокой степени самостоятельности при постановке и достижении целей. Отмечается, что для каждого типа кадровых ресурсов могут применяться различные инструменты их подготовки.
Далее ведушая определяет, какие общественные стороны могут быть заинтересованы в решении кадровых вопросов и тех, кому выгодно обратить внимание на общую работу.
Активное участие в обсуждении назревших на сегодняшний день проблем приняли участники X Омского Кадрового Форума. Примером этого служит презентация Галины Газиной, президента НП «Содружество парикмахеров и косметологов Омска и Омской области», бизнес-консультанта предприятий красоты. Она выявила негативные тенденции в индустрии красоты, такие как отток профессиональных кадров, нежелание людей работать в данной профессии, а также использование квалифицированными кадрами возможности работать в домашних условиях с уже наработанной клиентской базой, следствие этого - отсутствие на рынке крупных и стабильных сетей салонов красоты. Далее Г. Газина затронула вопросы особенности данного рынка в сравнении с другими: высокая инвестиционная привлекательность, возможность повышения компетенции персонала за счет деятельности профессиональных учебных центров, активный рост рынка, а также возможность выбора косметических средств и получение новых технологий за счет активности дистрибьюторских компаний. Были также рассмотрены возможные пути решения вышеперечисленных проблем.
Презентация закончилась бурными аплодисментами и активным обсуждением, практически каждый участник этого мастер-класса прокомментировал ситуацию или попросил совета у Г. Газиной относительно его собственно-
го бизнеса, поскольку большинство присутствующих - предприниматели.
Все выступления, представленные вниманию участников круглого стола, рождали активный интерес, вопросы, комментарии. В частности, обсуждались вопросы, касающиеся организации взаимодействия производственных предприятий, образовательных учреждений, общественных организаций, департаментов городской администрации в целях развития молодежного предпринимательства и профессиональной ориентации молодежи (презентовал Владимир Самотой, член координационного совета ООСП, директор НП «Агентство развития социально-информационных технологий»). Был представлен опыт найма и адаптации молодых сотрудников с предпринимательским потенциалом (Наталья Москаленко, директор Центра развития персонала ГК «Вес-Трэйд»). Наталья Пухаева, помощник директора Обувной мастерской «КОРБЪ», вынесла на обсуждение идеи по подготовке кадров для обувного, кожгалан-терейного производствана на основе кластерной системы образования. Новые идеи предложил в своем выступлении Виктор Прохоренко, преподаватель ФГОУ СПО «Омский колледж профессиональных технологий», где он рассматривал возможный механизм финансирования первичного трудоустройства выпускников через некоммерческий общественный фонд «ФОС». Была также показана философская модель формирования предпринимательского сословия (В.С. Польский, председатель правления НП «Ассоциация инновационного развития»)
В заключительной части И.Н. Руденко представила «Цикл освоения предпринимательской деятельности в структуре Гильдий Омского областного Союза предпринимателей». По ее мнению, человек, для того чтобы стать эффективным субъектом предпринимательской деятельности, должен пройти некий «социальный конвейер» и сформировать у себя определенные навыки, необходимые в предпринимательстве (табл.).
В целом мастер-класс привлек внимание аудитории в силу своей актуальности и оставил только положительные эмоции у участников.
Цикл развития предпринимательских компетенций
Полный цикл развития предпринимательских компетенций Аналогия с механизмом формирования советского человека и отбора лучших, актива страны на примере опыта СССР
4-я гильдия Социальное предпринимательство / волонтерские проекты. Приобретение навыков предпринимательской свободы (установление границ между своими желаниями и окружающими возможностями) и самостоятельности (формирование креативности) Октябрята Приобретение навыков свободы (проявления и расширение границ предыдущего воспитания) и самостоятельности (развитие способностей и детского творчества)
Окончание табл.
Полный цикл развития предпринимательских компетенций Аналогия с механизмом формирования советского человека и отбора лучших, актива страны на примере опыта СССР
3-я гильдия Коммерческое предпринимательство / частные проекты / построение бизнеса на основе частного коммерческого проекта. Освоение коллективной организации (формирование команды проекта и организация ее работы) и схемы взаимной выгоды в противовес схеме конкуренции Пионеры Освоение навыков совместной работы в коллективной организации (структура пионерской организации / отряды, дружина) и воспитание качеств помощи другим («Тимуровское движение»)
2-я гильдия Сетевые предпринимательские проекты городского или областного масштаба / создание коллективной инфраструктуры проекта. Проявление инициативы для работы в кооперации и осознание ответственности за общий результат Комсомольцы Функциональность (ежегодные программы - подготовка к зиме, помощь города селу). Перспектива (мобилизационные проекты - создание атомного оружия, освоение космоса)
1-я гильдия Вывод проекта в режим коммерческого функционирования / формирование коммерческой перспективы (коммерческое тиражирование коллективного проекта на другие территории). Освоение функциональности и перспективы Коммунисты Проявление инициативы (организация досуга молодежи) и ответственности (ССО)
Елизавета Здрогова, Анастасия Якименко, студентки 3-го курса, гр. ЭПС-015-0
ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА КРУПНЫХ ПРЕ ДПРИЯТИЯХ г. ОМСКА
Ведущий круглого стола - Владимир Семёнович Половинко, профессор, д-р экон. наук, заведующий кафедрой экономики и социологии труда ОмГУ им. Ф.М. Достоевского
Долгое время кадровые вопросы обсуждались главным образом в отношении предприятий малого бизнеса, и все инновации в области управления персоналом часто рождались именно там. Опыт показывает, что управление персоналом в рамках крупных организаций отличается в силу усложненных цепочек коммуникаций и размеров бизнеса. Возникают и сложности с реализацией инноваций, что сопряжено с достаточно консервативной средой больших организаций и некой накопленной «историей». Однако крупному бизнесу необходимо развиваться, нужны также новые идеи в области управления персоналом. Поэтому HR-специалистам настолько важно взаимодействовать друг с другом и обмениваться опытом применения некоторых инструментов.
Встреча HR-ов крупных омских компаний, представителей Министерства труда и социального развития Омской области, а также экспертов в области управления человеческими ресурсами началась со вступительного слова
В.С. Половинко. Формат встречи был обозначен как круглый стол, целью которого стало обсуждение опыта по работе с персоналом, наработанного крупными предприятиями г. Омска, а также обсуждение взаимодействия участников рынка труда и выработка целенаправленной кадровой политики предприятий и региона.
Первая часть круглого стола была посвящена вопросам взаимодействия субъектов власти, организаций, образовательных учреждений на рынке труда и открыта докладом представителей Министерства труда и социального развития Омской области. В настоящее время данное Министерство активно следит за состоянием рынка труда в регионе, проводит мониторинговые исследования, позволяющие отслеживать:
1) потребность в персонале;
2) баланс кадровых ресурсов по отраслевому принципу;
3) состояние профессионального обучения.
Таким образом, в основу работы был положен отраслевой принцип, а по результатам мониторинга созданы отраслевые комплексы мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала и поиску путей обеспечения кадрами необходимой квалификации. Представителями Министерства была отмечена проблема миграции молодых специалистов и выпускников образовательных учреждений из региона. Для удержания работников в регионе проводится комплекс мероприятий, направленных на:
- создание условий для роста специалистов;
- развитие системы внутрифирменного обучения;
- повышение уровня привлекательности рабочих мест.
В отношении взаимодействия субъектов рынка труда такие встречи, по мнению представителей Министерства труда и социального развития Омской области, весьма важны для создания договоренности о проведении некоторых мероприятий и координации действий обеих сторон.
В ходе дальнейшей дискуссии обнажилась еще одна проблема современного рынка труда - взаимодействие образовательных учреждений и работодателей. Сегодня многие выпускники средних учебных и высших учебных заведений остаются невостребованными на рынке труда. Участниками круглого стола были выдвинуты следующие причины такого состояния дел:
1) снижение качества образования в стране;
2) инертность преподавателей вузов;
3) различия в престиже профессий;
4) отсутствие должного внимания к профориентационной работе.
«Однако общемировая тенденция такова, что конкуренция и профориентация молодых специалистов осуществляется путем восприятия организации через ее имидж как работодателя на рынке труда, - говорит В.С. Половинко. -Правило поведения на рынке труда сегодня можно заключить в одно предложение: "Где я хочу работать?". В связи с этим, мне кажется, должна быть обозначена четкая позиция каждого работодателя на рынке труда». Хороший пример плодотворной работы в этой области продемонстрировало ОАО «Омскнефтехимпро-ект», которое уже более 10 лет готовит своих сотрудников со школьной скамьи. С 2001 г. ОАО «Омскнефтехимпроект» реализует программу «Школа - вуз - предприятие», которая на сегодняшний день объединяет школы, причем не только подшефные, и высшие учебные заведения. С 10 класса в подшефных школах формируются технические классы, в которых обучающиеся проходят углубленный курс подготовки как по профильным предметам (алгебре, геометрии, физике, химии, информатике и черчению), так и по иностранным языкам.
Для эффективной реализации программы «Школа - вуз - предприятие» подписано Соглашение о сотрудничестве между Министерством образования Омской области и ОАО «Омск-нефтехимпроект», а также Соглашение о сотрудничестве между Департаментом образования Администрации г. Омска и ОАО «Омск-нефтехимпроект», в соответствии с которым предприятие выступает генеральным спонсо-
ром технических олимпиад, проводимых на городском, региональном, российском, международном уровнях для обучающихся школ города и области. Студенты проходят на предприятии оплачиваемую производственную и преддипломную практику, что дает возможность в период обучения получать не только теоретические знания, но и практические навыки и умения. За студентами закрепляется наставник от предприятия, помогающий и направляющий как в работе, так и в учебе. Количество студентов, проходящих практику в ОАО «Омск-нефтехимпроект», из года в год увеличивается в среднем на 30 %. Лучшим студентам предоставляется возможность работать по гибкому графику в структурных подразделениях института, что ускоряет процесс профессиональной адаптации будущих потенциальных молодых специалистов предприятия. По окончании вуза наиболее перспективные выпускники получают рекомендации по участию в конкурсном отборе на работу в ОАО «Омскнефтехимпро-ект». И.М. Карелина (руководитель кадровой службы ОАО «Омскнефтехимпроект») отметила: «Мы видим результаты своего труда. Да, затратно, но мы удовлетворены результатом».
ОАО «ОНИИП», одно из крупных Омских предприятий, работающих в этом направлении, также представило результаты программы «Школа - вуз/ссуз - предприятие».
По итогам первой части встречи участники вместе с тренером О.Ю. Тимошенко пришли к выводу, что хотя малый бизнес и накопил хороший опыт управления человеческими ресурсами, крупным предприятиям перенять этот опыт и реализовать на практике будет легче, так как, обладая системным подходом к работе с персоналом, финансовыми возможностями, сложно этим опытом не воспользоваться.
Если чужой опыт бывает достаточно трудно усвоить, то понять процессы, протекающие во внутрифирменной среде, просто необходимо для обеспечения жизнедеятельности организации. Поэтому вторая часть круглого стола была посвящена вопросам внутрифирменной политики по управлению персоналом и отдельным технологиям.
Эксперты из Сибирского государственного университета путей сообщения затронули в своем выступлении одну из наиболее острых сегодняшних проблем: в отраслях экономики существует дефицит квалифицированных кадров как новых, так и традиционных профессий. Развитие научно-технического прогресса за счет внедрения новых технологий и автоматизации управления требует высококвалифи-
цированных работников с соответствующим уровнем знаний, умений, полученных в образовательных учреждениях, а также практическим опытом, накопленным в процессе работы на производстве.
В настоящее время основными нормативными документами, определяющими профессиональные требования к работникам, являются Единый квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ранее - ЕТКС) и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее - КС). Однако уже давно ведутся дискуссии о вопросе внедрения профессиональных стандартов и замены ими ЕТКС и КС. Серьезная работа по созданию профстандар-тов ведется на Украине и в Казахстане (газовая отрасль, железные дороги). В России же отсутствует единая методология для их разработки, тем не менее разработка профессиональных стандартов в нашей стране необходима в силу нескольких причин:
1) устаревание нормативной базы (ЕТКС и КС);
2) слабое взаимодействие сферы труда и образования в области классификации профессий и специальностей;
3) дисбаланс спроса и предложения на рынке труда;
4) необходимость гармонизации национальной системы квалификаций с международной системой.
Разработка профессиональных стандартов в настоящее время передана в Министерство труда и социального развития, и макет, создан-
ный специалистами данного Министерства, исключает компетенции работника. Эксперты акцентировали внимание на том, что при разработке профессиональных стандартов не следует забывать о компетентностном подходе, который главенствует в настоящее время в сфере высшего и среднего специального образования, так как отсутствие компетенций и их ранжирования может привести к серьезным проблемам как для работников, так и для работодателей.
Также во время встречи поделилась ценным опытом формирования кадрового резерва представитель ОАО «ЦКБА». Специалист ОАО «Газпромнефть-Омск» рассказала о японской технологии «Гемба», внедренной на их предприятии и приносящей весомые результаты как в области обучения, развития сотрудников, так и в области сплочения коллектива и получения новых инновационных идей для развития компании.
Таким образом, можно сказать, что в Омском регионе есть достаточно много интересного, ценного опыта в области управления персоналом, есть что продемонстрировать и обобщить. Обмениваться опытом и искать взаимовыгодные формы сотрудничества в современных условиях просто необходимо.
На протяжении всей работы круглого стола чувствовался интерес участников к поставленным проблемам и желание поучаствовать в обсуждении, и, несмотря на продолжительность мероприятия, все остались довольны итогами встречи.
Ольга Белослутская, студентка 4-го курса, гр. ЭТС-904-О
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ Ж-МЕНЕДЖЕРОВ:
ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ
Ведущие мастер-класса - Евгения Климанова, генеральный директор исследовательской компании «Делфи», и Елена Северюхина, директор по персоналу и организационному развитию ООО «Алкогольная Сибирская группа»
Целью мастер-класса было рассмотреть, с чем сталкивается HR-менеджер при формировании стратегии, как включить HR-менеджера в стратегическое развитие, а также как разработать данную стратегию для бизнеса.
В начале мастер-класса ведущие предложили участникам бизнес-разминку, в которой использовались 2 карточки разного цвета для каждого участника, чтобы ответить на представленные аудитории вопросы. Предложенная ведущими «бизнес-игра» позволила заинтересовать аудиторию и обратить внимание на данный мастер-класс.
Далее ведущие перешли к рассмотрению понятия «стратегия» и этапов разработки стратегии. Е. Климанова дала следующее определение стратегии - это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее.
Этапы подготовки разработки стратегии:
1) экспресс-диагностика топ-персонала;
2) анализ внешней информации;
3) анализ внутренней информации;
4) обучение команды;
5) свод информации;
6) стратегия (готовый вариант).
На всех этапах подготовки HR-менеджер, по мнению ведущих мастер-класса, является главным звеном в развитии стратегии.
Но что нужно для HR? Какими качествами он должен обладать? Прежде всего это честность и аналитические способности. Но кроме них HR-менеджеру требуются стратегическое мышление (синтезирование, интуиция, творческий подход) и система видения (способность видеть целостность картинки).
После первой половины мастер-класса был сформулирован вывод о том, что роль HR-менеджера в разработке и реализации стратегии компании сложно переоценить.
Е. Северюхина в продолжение мастер-класса рассматривала вопрос о кадровом обеспечение стратегии, которое, по ее мнению, включает в себя:
1) подбор сильной команды;
2) подбор и поддержку высококвалифицированных работников;
3) создание компетенций для стратегии;
4) совершенствование организационной структуры;
5) совершенствование бизнес-процессов.
Далее участники мастер-класса (по группам) разобрали предложенный Е. Северюхиной кейс. Каждой группе необходимо было выявить возможности снижения издержек в ОАО «Алкогольная Сибирская группа». На обсуждение и принятие оптимального решения группам дали 15 минут. После обсуждения каждая команда предоставила свои результаты. Общий результат представлен в таблице.
Таким образом, по результатам работы мастер-класса были сделаны выводы о том, что участие ИЯ-специалиста в разработке стратегии компании необходимо, но требует глубокой предварительной подготовки.
Возможности снижения издержек
Функции управления персоналом при разработке стратегии Направления снижения издержек (по результатам обсуждения)
Обеспечение персонала 1. Обеспечение персонала в сезон. 2. Аутсорсинг. 3. Совмещение профессий
Команда для стратегии Партнерство с другими компаниями
Коммуникации 1. Повышенная значимость кадров. 2. Декрет. 3. Жесткое управление, исполнение. 4. Партнерство по стажировкам
Обучение 1. Смежные профессии. 2. Наставничество
Мотивация 1. Мотивация наставников. 2. Большая привязка коммуникативности и эффективности
Ольга Морозкина, студентка 3-го курса, гр. ЭПС-015-0
РЕШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОБЛЕМ И ЗАДАЧ С ПОМОЩЬЮ ИХ ВИЗУАЛИЗАЦИИ
Ведущий мастер-класса - Александр Аркадьевич Бухмастов, бизнес-тренер по развитию креативного и визуального мышления, профессиональный коуч, генеральный директор компаний ООО «Игра в бизнес» и ООО «Торговый дом Слотекс-Сибирь»
Мастер-класс был посвящен тому, как визуальное мышление может помочь в бизнесе и какие методики визуального мышления существуют? Ведущий описал методику «6В» (шесть вопросов) - технику познания мира. Суть ее состоит в том, что есть шесть вопросов, ответы на которые помогут разобраться в интересующей проблеме, если подетально разобрать эти ответы:
1. Что? Кто? - это то, что мы в принципе будем рассматривать.
2. Где? - ответ на этот вопрос определяет пространственную сферу проблемы.
3. Когда? - это временные ограничения.
4. Как? - ответ на этот вопрос показывает взаимосвязь между объектами, их влияние друг на друга.
5. Зачем? - ответ показывает, зачем тот или иной объект присутствует в данной проблеме.
6. Почему? - ответ показывает реакцию на проблему.
Далее остановились на вопросе «Как?» А.А. Бухмастов изобразил на доске иерархическую диаграмму.
Пример: Как мне обзвонить сотрудников?
Как мне найти время?
Как мне не помешать другим?
Суть диаграммы состоит в том, что то словосочетание или тот образ, к которому мы не сможем поставить вопрос «Как?» - это и будет ответ на интересующий нас вопрос. По данной методике можно разобрать любую проблему.
Такую же диаграмму можно построить и с вопросом «Почему?».
Пример: Почему я сюда пришел?
- Потому что мне это необходимо.
- Мне это интресно и т. д.
Данные вопросы позволяют понять глубину происходящего процесса.
Для более яркой визуализации ведущий рассказал про карту ума, или карту мышления, которую построил и разработал известный психолог Тони Бьюзен.
Огромный плюс данных карт состоит в том, что их может прочесть только сам составитель.
При построении данной карты учитывается, какой цвет, шрифт и величина шрифта выбраны для построения этой карты, что и каким цветом выделено. Все это показывает наше визуальное мышление. Хотя, конечно, есть некоторые вещи, которые нельзя показать образно (например, демократия).
В основе карты, в центре, лежит интересующая нас проблема, от нее отходят ветви. Нужно по-разному выделять основные и второстепенные ветви, чтобы визуально отличать их друг от друга. Основных ветвей обычно советуют рисовать 4-8 штук. Ветви продолжаются другими ветвями и т. д. Построив данную карту, мы можем увидеть те маленькие события, которые дают результат, но которые мы обычно не замечаем и на которые не обращаем внимания. С помощью этих карт можно выделить то, что нам важно на данный момент времени.
Рассмотрим пример: когда мы читаем какую-нибудь статью и при этом пользуемся маркером, мы обычно отмечаем им то, что нас затронуло, что нам понравилось или важно для нас сейчас. Но согласно суфийской методике люди отмечают то, что уже поняли, а оставляют то, что им ещё неизвестно. Ведущий предложил аудитории провести опыт с двумя книгами: купить два экземпляра одной книги, прочитать сначала одну, отмечая в ней интересующие моменты, а вторую книгу прочитать примерно через год, также отмечая в ней важные
моменты. После этого можно будет увидеть, что во второй книге отмеченных моментов будет намного больше, чем в первой.
В романе «1984» существует интересная методика визуализации. Человек может держать в голове несколько задач, которые ему надо решить, а вот выполнить сразу несколько задач он не может. При рассмотрении какой-либо задачи надо анализировать ее сразу с двух сторон: что мы можем сделать на данный момент и какие препятствия нам мешают решить ее. Надо постоянно переключаться с положительного на отрицательное, и наоборот. Рассматривая задачи по данной методике, можно прийти к креативным путям решения проблемы.
Еще один способ решения проблем - это расстановка проблемы на фигурах. Нужно расставить фигуры в каком-то определенном моменте времени и рассматривать ситуацию прямо на них. В данном методе важно расположение фигур на поле. Мы рассматриваем ситуацию не только изнутри, но и со стороны. Все пространственные модели заставляют мозг работать не вхолостую, а на полную мощность.
Следующим этапом мастера-класса стало практическое применение «Колеса баланса жизни» на примере одного из участника мастер-класса. Сначала выбрали важные сферы жизни и изобразили их на «Колесе баланса жизни», затем проранжировали от наиболее значимого к менее значимому. Далее коуч уточнил, действительно ли всё так. После на отрезке от 1 до 10 отмечается, на каком этапе здоровья, работы, карьеры и т. д. человек находится на данный момент времени (его внутреннее ощущение). Коуч узнает, что для человека означают данные цифры, чем для человека является, например, 5 в карьере, 3 в работе и т. д., какие шаги, конкретные действия нужно сделать, чтобы достичь определенных показателей, что из этих шагов самое главное.
В результате по «Колесу баланса жизни» можно выяснить для себя, в какой области нужно продвинуться, чтобы продвинулись все остальные сферы жизни.
Следующий вопрос, на который искали ответ участники: «Что мешает увидеть перспективы?». При этом тренер обратил внимание на различие двух моментов: «Я смотрю» и «Я увидел».
Например, у человека сломалась машина, он видит, что что-то сломалось в машине. Человек посмотрел, разобрался и увидел, что порвался ремень.
Внутренний опыт часто мешает увидеть предмет или ситуацию по-новому, поэтому
важно применять методы иного восприятия известных вещей. Например, чтобы лучше выучить стихотворение, можно запомнить его с конца; чтобы лучше перерисовать картину, надо ее перевернуть.
Таким образом, если руководитель хочет, чтобы все специалисты в его компании разбирались во всех частях рабочего процесса, можно менять работников компании местами ме-
жду собой на 1-2 недели. Каждый сотрудник должен прочувствовать, чем занимается та или иная служба и как она работает. После этого эксперимента станет намного легче разрешать проблемы, и службы начнут работать лучше.
Елена Викторова, студентка 4-го курса, гр. ЭПС-915-О
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЯПОНИИ
Ведущий мастер-класса - Яитиро Сува-сан, руководитель бюро кадрового консалтинга «СУВА»
Мастер-класс начался с представления слушателям Яитиро Сува-сан, который является руководителем бюро кадрового консалтинга «СУВА», консультантом по социальному страхованию и трудовым вопросам, аналитиком Японской ассоциации трансакционного анализа, инструктором по пенсионным вопросам Токийского совета консультантов по социальному страхованию и трудовым вопросам, а также человеком, имеющим более 20-летний опыт работы в HR-службе компании SONY. В начале мастер-класса было рассказано о конвенции МОТ № 100, её важности для современных HR-менеджеров и компаний в целом, а также о тех странах, которые приняли и поддержали данную конвенцию. Например, США поддержали и внедрили всего лишь 14 пунктов данной конвенции о труде, а Япония отстаёт от России на несколько пунктов. Но тем не менее данная конвенция имеет определяющее значение при выборе стратегии управления персоналом.
Далее Сува-сан рассказал о том, как в Японии принято устанавливать размер заработной платы и почему сложилось соотношение базовой части к переменной как 80:20 (80 % составляет оклад, а остальные 20 % - премии и т. д.). К премиям чаще всего относятся: 1) выплаты на социальные нужды (надбавки на содержание семьи); 2) компенсация транспортных расходов, так как большинство сотрудников компаний живут довольно далеко от мест работы, то добираться приходится со многими пересадками и большими затратами денег;
3) расходы на содержание жилья, так как в Японии людей, имеющих своё жильё мало, то большинство арендуют квартиры и дома. Также для Японии специфично то, что большинство сотрудников в компаниях начинают свою карьеру сразу после того, как заканчивают вузы. В течение всей карьеры у сотрудников зарплата повышается по мере того, как человек вливается
в общество, т. е. когда создает семью. Во всех фирмах принято помогать сотруднику в эти моменты жизни. Если смотреть на различия в зарплате мужчин и женщин, то видно, что у мужчин она заметно выше, так как считается, что именно мужчина - кормилец семьи, именно ему предприятия и увеличивают зарплату, когда он женится и у него появляется ребёнок. А женщины получают меньше, так как именно они растят и воспитывают детей и в дальнейшем могут вообще не выйти на работу, а если и выходят, имея при этом детей, то работодатели никаких премий на содержание семьи и рождение ребёнка им не выплачивают, их платят только мужьям. Сува-сан также акцентировал внимание на том, что заработную плату и льготы устанавливает сама фирма, а государство в этом плане никак не вмешивается и не диктует правила и нормы зарплаты. Этой традиции в Японии придерживаются уже давно.
Не раз внимание уделялось тому, что в Японии принята система пожизненного найма, когда работники сразу после вуза приходят на фирму и работают там на протяжении всей жизни. Но и сюда постепенно переходит опыт Запада, где сотрудники дольше 5-10 лет не работают в одной фирме, сейчас это характерно для японской молодёжи. Но тем, кто постоянно меняет место работы, заработная плата устанавливается значительно ниже, чем тем, кто постоянно работает на одном месте.
Говоря о профессиональных компетенциях, Сува-сан отметил, что этот термин прижился уже во многих странах и компаниях и выполняет важную роль не только при оценке сотрудников и отборе кандидатов. В Японии именно профессиональные компетенции играют решающую роль в установлении величины заработной платы работников. Для каждой должности определяются все необходимые компетенции, и на их основе уже идёт дальнейшая разработка зарплаты.
Омским работодателям было интересно послушать, как в другой стране, настолько отличной от нашей и с настолько разным менталитетом, применяются нормы и устанавливаются зарплаты. Было очень много вопросов, касающихся специфики Японии в сравнении с Россией и российскими нормами.
По итогам мастер-класса можно было вынести много полезной информации и исполь-
зовать в работе омских и российских предприятий, потому что в Японии компании прежде всего ориентированы на сотрудников, их развитие и поддержку, а ведь именно от благополучия сотрудников зависит благополучие и успех организации, в которой они работают.
Анастасия Шутина студентка 4-го курса, гр. ЭТС-904-О
НОВОЕ В РЕГЛАМЕНТАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА:
ОТ ЕКС К ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ СТАНДАРТАМ
Ведущие мастер-класса - Ксения Валерьевна Солоусова, Кристина Викторовна Гилева, Оксана Леонидовна Сафронова, преподаватели Сибирского государственного университета
путей сообщения, г. Новосибирск
К 2015 г. в РФ на смену традиционным формам регламентации труда - ЕКС и ЕТКС -придут профессиональные стандарты.
Для ведущих - преподавателей кафедры «Социальная психология управления» профессиональная стандартизация оказалась интересной темой, возникшей в 2011 г., когда Сибирский государственный университет путей сообщения выиграл тендер, объявленный Казахскими железными дорогами (национальная компания Казахстана), на разработку целого пакета профессиональных стандартов (отраслевых профессиональных стандартов для этой компании). В результате в течение 2011-2012 гг. было разработано 12 профессиональных стандартов, в том числе стандарты по управлению персоналом, экономической деятельности, делопроизводству и т. д. Получив опыт разработки профстандартов, сотрудники кафедры стали активно мониторить ситуацию на российских предприятиях с целью выявления потребности в данном инструменте управления персоналом. И уже сегодня кафедра активно ведет переговоры с ОАО «РЖД», налаживает контакты с Министерством труда РФ, в ведении которого находится проработка данного вопроса, и приступила к формированию научной школы в этой сфере.
Целью мастер-класса стало донесение информации о разработке профессиональных стандартов заинтересованной аудитории, в том числе специалистам по управлению персоналом, труд которых изменится в связи с предполагаемыми поправками в трудовом законодательстве.
Для пояснения темы тренеры организовали обсуждение наиболее актуальных теоретических и практических вопросов:
1. В чем разница между ЕКС и профессиональными стандартами?
2. Какова роль кадровой службы?
3. Что лежит в основе профессиональных стандартов?
4. Какова технология разработки и внедрения профессиональных стандартов?
5. Что дает компании внедрение профессиональных стандартов?
Далее были рассмотрено нормативно-методическое обеспечение внедрения профессиональных стандартов, к которому относятся документы, принятые в 2012 г.:
1. Указ Президента РФ от 7.05.2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики», в котором четко высказываются 3 пожелания (задания) президента:
- изменить трудовой кодекс РФ, внеся в него профессиональные стандарты в качестве обязательного элемента;
- создать условия для реализации нормативно-методической базы;
- составить план по разработке профессиональных стандартов во всех сферах деятельности.
2. Федеральный закон от 3.12.2012 г. № 236 «О внесении изменений в Трудовой Кодекс Российской Федерации» и ст. 1 Федерального закона «О техническом регулировании».
3. Постановление Правительства РФ от 22.01.2013 г. № 23 «О правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов».
4. План разработки профессиональных стандартов на 2012-2015 гг.
5. План-график подготовки профессиональных стандартов в 2013-2014 гг.
В связи с принятием данных нормативных документов профессиональные стандарты получают статус обязательных, следовательно,
специалисты по управлению персоналом должны использовать их в своей работе.
Для решения данной сложнейшей задачи на сайте Министерства РФ появился ряд методических разработок, к которым можно отнести описание уровней квалификации, методические рекомендации по разработке профессиональных стандартов и макет профессиональных стандартов.
Анализируя российскую практику применения профессиональных стандартов, ведущие отметили, что в Российской Федерации используются три уровня квалификаций, за рубежом -девять.
Каждый уровень учитывает следующие характеристики профессиональной деятельности:
• ответственность;
• сложность и наукоемкость;
• уровень неопределенности (риска).
Профессиональный стандарт - это характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности (ст. 1 Федерального закона от 3.12.2012 г. № 236-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации»).
Стандарты создаются на основе объединения заинтересованных сторон (выделяются
4 основных заинтересованных стороны): государство, работодатель, система профессионального образования, работники.
Миссия создания профессиональных стандартов заключается в повышении безопасности и качества профессиональной деятельности и снижении операционных издержек.
Значимость профессиональных стандартов для государства:
^ целенаправленное формирование человеческого капитала страны;
^ создание условий для интеграции в международные рынки труда (чтобы быть конкурентоспособными на РТ);
^ защита интересов субъектов трудовых отношений (интересы работников и работодателей);
^ создание возможности оперативного реагирования на социально-экономические изменения (профессиональные стандарты, в отличие от ЕКС, очень гибкие).
Значимость профессиональных стандартов для работодателя проявляется в совершенствовании:
^ процедур отбора персонала (определение уровня готовности соискателя к исполнению профессиональной деятельности);
^ системы мотивации персонала (через поддержание и улучшение стандартов качества, через прозрачность системы оплаты труда);
^ системы УП в отдельной отрасли либо в регионах (предполагается, что будет создана единая база работников и станет возможным знать, где их искать).
Значимость профессиональных стандартов для системы образования:
^ построение модели непрерывного образования;
^ формирование внутрикорпоративных планов обучения;
^ определение реальных результатов в системе образования;
^ разработка образовательных стандартов и программ с учетом требований работодателей.
Значимость профессиональных стандартов для работников:
^ обеспечение карьерного роста и увеличение доходов;
^ эффективное функционирование на предприятии;
^ обеспечение собственной востребованности на рынке труда;
^ определение собственного профессионального уровня.
Несмотря на актуальность разработки профессиональных стандартов и их значимость, возникает вопрос, как это осуществится на практике.
Исходя из рекомендаций Министерства труда и социального развития РФ блок-схема разработки профессиональных программ включает:
1) организацию разработки профессиональных стандартов;
2) организацию их публичного обсуждения;
3) организацию доработки профессиональных стандартов;
4) государственную регистрацию профессиональных стандартов.
В итоге будет создан банк документов профессиональных стандартов, в которых будут представлены требования к профессиональным характеристикам работников.
Инициатором в разработке профессиональных программ могут выступать:
- крупные работодатели;
- объединения работодателей;
- учебные центры (в сфере образования). Примерный макет профессионального
стандарта включает следующие пункты:
1. Общие сведения.
2. Функциональная карта вида профессиональной деятельности.
Профессиональные стандарты содержат описание обобщенных функций и сами трудовые функции. Например, обобщенная функция -подбор персонала, а трудовые функции - рассмотрение вакансии, привлечение сотрудников из других организаций и т. д.
3. Характеристика обобщенных трудовых функций.
Описывается каждая трудовая функция (к примеру, каждая функция по подбору персонала разных категорий работников детализируется, расписывается на трудовые действия, необходимые знания).
4. Сведения об организации - разработчике профессионального стандарта.
Ведущими было предложено участникам сыграть в деловую игру «Подходы к формированию профессиональных стандартов».
Цель этой игры - проанализировать предложенные документы, выявить компетенции, необходимые для эффективного выполнения функциональных обязанностей внутреннего тренера.
Участники были поделены на следующие группы:
1) работающие с документами по ЕКС;
2) работающие со стандартами, разработанными союзом кадровиков;
3) работающие со стандартами Министерства труда РФ (разрабатывались в качестве пилотного проекта и действовали до 2005 г.).
После деловой игры участники высказали свое мнение по поводу каждого из стандартов, а также обсудили изменения в процедурах оценки персонала.
На протяжении всего мастер-класса ведущие понятно и быстро отвечали на вопросы участников. Информация ведущих о профессиональных стандартах была очень интересной и актуальной, были рассмотрены новые понятия, представлены последние разработки, которые можно активно применять в российских компаниях. Ведущим удалось разъяснить основные проблемы, возникающие в данной сфере деятельности, разграничить понятия ЕКС и профессиональных стандартов, осветить имеющийся в РФ опыт разработки профессиональных стандартов, представить возможности их использования в деятельности менеджера по управлению персоналом и тем самым побудить участников мастер-класса к внедрению профессиональных стандартов.
Несмотря на большую работу, проделанную преподавателями Сибирского государственного университета путей сообщения, создание профессиональных стандартов в РФ еще только начинается, и большая часть специалистов столкнется с проблемами их разработки и применения на практике.
Валерия Яценко студентка 4-го курса гр. ЭПС-915-О
СТОРИТЕЛЛИНГ КАК ГЛОБАЛЬНЫЙ ТРЕНД:
МАСТЕРСКАЯ ПО СОЗДАНИЮ КОРПОРАТИВНЫХ ИСТОРИЙ
Ведущая мастер-класса - Светлана Фоминых, руководитель и ведущий тренер школы ораторского мастерства « Человек Слова», победитель международных ораторских чемпионатов, организатор проектов TEDxNovosibirsk, PechaKucha, Big City Stories
Ведущая мастер-класса начала свое выступление с истории, которая случилась с ней в США. И на этом примере она хотела показать, какую ценность в современном мире играет умение правильно рассказывать истории. В Америке несколько раз в месяц проводится шоу «Мотылек», на котором люди рассказывают свои жизненные истории. Сторителлинг ещё не дошел до нас, но быстрыми темпами развивается в современном мире.
Мастер-класс включал в себя две части: теоретическую и практическую. Во время теоретической части все гости прослушали информацию о роли сторителлинга в деятельности современного HR-менеджера, получили рекомендации по созданию историй, а также на
примере фильма о создании бренда «LEGO» узнали, как следует представлять историю слушателю.
На вопрос, как мы воспринимаем информацию, был получен ответ: «Через логику, аргументы, факты. Посредством всего этого мы понимаем информацию, но действовать не хотим. А если мы вызываем эмоции через истории, то люди начинают действовать».
Заставить работать персонал можно с помощью историй, так как в них есть какой-то человек, герой, с которым можно себя сопоставить. Мы вместе с этим героем переживаем события, проникаемся идеей истории, что и вызывает у нас желание действовать.
История может помочь в рабочей сфере, если лидер умеет рассказывать три главные истории:
1) о себе или о компании;
2) о продукте или услуге компании;
3) о клиенте и о его истории.
Бренд - это история компании, которая продается. Любая история цепляет, затрагивает, если структура рассказа будет такая, как кардиограмма здорового человека.
Арка истории
Арка истории включает шесть этапов:
1) знакомство с историей, ситуацией;
2) мечта, виденье;
3) действие, которое осуществляют;
4) неудача;
5) урок от неудачи;
6) главное событие, достижение цели.
Историю можно подавать по-разному. Существует два типа эмоциональной подачи истории: повествовательная (перечисление некоторых действий) и сценарий.
С. Фоминых дала несколько советов, как сделать, чтобы рассказ получился более живой:
1) рассказывать в настоящем времени;
2) меньше употреблять пассивный залог;
3) употреблять меньше отглагольных существительных;
4) не использовать профессиональный жаргон, т. е. говорить более простым языком;
5) использовать меньше абстрактных слов (они не вызывают эмоций, их сложно воспринимать);
6) использовать в рассказе специальные фразы (например, фраза «представьте себе» помогает активизировать визуальное восприятие ситуации).
Во время второй части у гостей появилась возможность применить полученную информацию на практике, а также завести новые знакомства. Стихийно сложившиеся пары выполняли задания по созданию историй и учились их эмоционально представлять перед аудиторией. Затем у всех присутствующих появилась возможность задать волнующие вопросы, обсудить возникшие проблемы, а наиболее активные даже смогли потренироваться в публичном выступлении и получить обратную связь от аудитории и, конечно же, от С. Фоминых, которая при необходимости работала с некоторыми участниками индивидуально. Мастер-класс завершился на оптимистической ноте: все присутствующие поблагодарили тренера за столь полезную и интересную информацию и с хорошим настроением покинули аудиторию.
Елена Викторова, студентка 4-го курса, гр. ЭПС-915-О
PERFOMANCE MANAGEMENT, ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
Ведущий мастер-класса - Роман Александрович Кузменков, менеджер по обучению и развитию персонала компании «Tetra Pak» в Восточной Европе и Центральной Азии, г. Москва
Свое выступление ведущий начал с краткого рассказа об истории развития компании, направлениях ее деятельности, нюансах управления бизнесом и персоналом, что позволило слушателям воспринимать информацию о системе управления результативностью в контексте особенностей бизнес-процессов компании «Tetra Pak».
Perfomance management, или управление результативностью - система, имеющая место в каждой крупной компании. В ее основе лежит концепция управления по целям (Management by Objectives), разработанная Питером Друке-ром в середине XX в. и представляющая собой не что иное, как постановку и согласование целей на всех уровнях и во всех звеньях компа-
нии. Данная система имеет ряд принципов: постановка целей для каждого сотрудника; каскадирование целей; обязательный диалог менеджера и работника; соответствие целей принципу SMART. Опираясь на перечисленные принципы, HR-менеджеры «Tetra Pak» разработали инструмент для работы в рамках Perfomance Management, который называется Балансная карта» (Balanced Score Card). Она является некой системой координат, определяющей стратегические факторы успеха в долгосрочном периоде как всей компании в целом, так и каждого отдельного работника.
Балансная карта состоит из четырех направлений. «Финансы»: любая коммерческая организация работает на то, чтобы достигнуть
определенного уровня прибыли, поэтому финансовая цель ставится на уровне компании в целом, а также по кластерам (макрорегионам). Второе направление - это заказчик (клиент), те организации, потребности которых компания должна удовлетворить. В этом блоке говорится о таком понятии, как лояльность заказчиков (customer loyalty), оценка которой производится благодаря большому количеству различных анкет и опросников. Любое подразделение компании опрашивает своих заказчиков для того, чтобы понять, что было сделано хорошо, а что - плохо, и где есть возможность улучшить свою работу и т. д. Третье направление -это те процессы, которые должна развивать, внедрять и поддерживать компания, чтобы удовлетворить еще большее количество потребностей заказчиков. И наконец, блок «обучение и рост» показывает, какими навыками, знаниями и умениями должна обладать компания, чтобы быть способной поддерживать и развивать внутренние и внешние процессы.
В каждом блоке указаны ключевые показатели результативности (KPI) - те цели, которые должна достигнуть компания, подразделение или работник. Каждая цель строится по четкой схеме. Она имеет свое название, категорию (качественная или количественная), описание (что конкретно нужно сделать), временные рамки (чаще всего это финансовый год), измеритель и дополнительные заметки или задачи, помогающие наилучшим способом достигнуть поставленной цели. Все показатели при этом имеют свой измеритель (например, процент или денежный эквивалент), степень выполнения (от 1 до 5) и основываются на принципах целесообразности, измеримости и дифференциации.
Помимо вертикального каскадирования «сверху - вниз» в компании применяется разделение целей и по горизонтали, так как существуют крупные проекты, охватывающие несколько макрорегионов, например, работа с компанией «Coca-Cola». Кроме взаимодействия с головным офисом в Москве, сотрудники «Tetra Pak» проводят работу с филиалами фирмы-заказчика в других кластерах, Украине, Казахстане и др. Каждый проект включает в себя работу нескольких команд: «продажни-ков», реализующих продукцию покупателям, маркетологов, процессинговых служб, продающих оборудование, и технического отдела. Таким образом, одна и та же цель или проект охватывает несколько кластеров, а сотрудники разных подразделений и кластеров работают с одним заказчиком, что способствует обмену знаниями о нюансах работы с данным клиен-
том, повышению уровня обслуживания, качества выполнения работы.
Как было отмечено Р. Кузьменковым, о Балансной карте в «Tetra Pak» знают абсолютно все работники, а связано это с тем, что в феврале-марте каждого года руководством подводятся итоги работы за год и выплачивается годовая премия. Так, для управляющего директора, отвечающего за макрорегион, премирование будет на 100 % зависеть от показателей Балансной карты компании, для вице-президента, отвечающего за направление продаж, премирование на 60 % складывается из показателей работы всей компании и на 40 % - из индивидуальных достижений, а для менеджера по обучению и развитию персонала итоговая премия на 40 % зависит от Балансной карты компании и на 60 % - от того, как он работал в отчетном году. Таким образом, Балансная карта всей компании складывается из карт макрорегионов, а они, в свою очередь, из Балансных карт филиалов и каждого работника.
Помимо оценки достигнутых результатов руководство уделяет внимание организационному поведению работников. В «Perfomance management форме» каждого сотрудника отмечаются шесть лидерских элементов с поддерживающими компетенциями внутри каждого блока (см. таблицу).
Каждый лидерский элемент имеет свою шкалу, которая оценивает фактический уровень развития набора компетенций внутри каждого элемента. Такая оценка производится непосредственными руководителями не столько для определения размера итогового бонуса, сколько для понимания того, в какой области работнику необходимо развиваться и улучшать свои показатели. При этом вся информация сохраняется в «Perfomance management форме» каждого работника за все время его работы в компании, и в любой момент топ-менеджер может посмотреть все комментарии по поводу тех или иных компетенций работника.
Особое внимание ведущий уделил информационной системе, с помощью которой поддерживается «Perfomance management формы» сотрудников. Называется она MyLink и представляет собой систему закладок: ToDo (цели и задачи работника согласно календарю), Form («Perfomance management формы» как самого работника, так и его подчиненных), IDP (индивидуальный план развития качеств, навыков и компетенций), Training (система, в которой можно посмотреть расписание мастер-классов или тренингов и тут же зарегистрироваться для участия), а также Report (визуализация достижений работника и его подчиненных в виде
схем и диаграмм). Благодаря данной информационной системе каждый руководитель имеет возможность увидеть текущее состояние дел по достижению поставленной цели, оценить
работу своих подчиненных, составить актуальный план работы для себя и вмененного подразделения или работника.
Лидерские качества и поддерживающие их компетенции
Лидерские качества Поддерживающие компетенции
Развитие других ^ Честность и доверие. ^ Управление многообразием. ^ Построение эффективных команд. ^ Развитие прямых подчиненных. ^ Навыки делегирования
Взаимодействие с другими командами ^ Взаимодействие с коллегами. ^ Навыки убеждения
Увлечение ^ Мотивация других. ^ Информирование. ^ Навыки презентации
Изменения ^ Управление конфликтами. ^ Инновационность. ^ Ориентация на перспективу
Результат ^ Направленность на результат. ^ Разрешение проблем. ^ Планирование. ^ Участие в процессах. ^ Компетентность
Саморазвитие ^ Обучение. ^ Самопознание
Как уже было сказано, в первом квартале каждого года не только оценивается выполнение КР1, но и ставятся цели на следующий финансовый год, заполняются формы, разрабатываются планы развития и т. д. В середине года производятся небольшие корректировки целей, отмечаются текущие достижения, дополняются планы развития и календари задач. Это связано как с внешними изменениями, так и с подвижками внутри компании или подразделения.
Еще одна особенность системы мотивации компании «Те^а Рак» - выплата итогового бонуса не за повседневные обязанности работника (за что он получает окладную часть), а за участие в развитии и работе всей организации, внесение своего вклада в достижение стратегических целей компании, которые отражаются в Балансной карте. Такая система
мотивации обеспечивает постоянное развитие сотрудников, их стремление улучшить показатели результативности не только своей деятельности, но и компании в целом.
Таким образом, Perfomance management -это современный и эффективный инструмент управления результативностью работы компании в целом и каждого работника в отдельности. Использование данного механизма крупными международными корпорациями, в том числе и компанией «Tetra Pak», доказывает актуальность и необходимость применения системы управления по целям в работе любой организации.
Анастасия Савенкова, магистрант 1-го курса направления «Управление персоналом»
МАНИПУЛЯЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Ведущая тренинга - Александра Гросс, главный редактор сайта «Работа.ги»
Свое выступление ведущая начала с вопроса аудитории: «Что такое доверие»? В ходе обсуждения было выдвинуто несколько версий того, как выглядит человек, которому мы доверяем, и как доверие влияет на работу. В итоге было составлено описание проявлений понятия «доверие»:
^ оно является основой продуктивной коммуникации;
^ ускоряет процесс межличностного взаимодействия;
^ повышает производительность труда;
снижает издержки;
Затем аудитории было предложено привести примеры манипуляций, которые когда-либо применялись в жизни, и подумать: «Манипуляция - это хорошо или плохо?» Кто-то приводил примеры манипуляции своими детьми, например, запугивание нехорошими последствиями, если те не будут чистить зубы или кушать суп; кто-то манипулирует своими коллегами, чтобы не выполнять рутинную работу; кто-то использует приемы манипуляции в общении с руководством. Но все участники согласились с тем, что хотя бы раз применяли данный метод для достижения своих личных целей.
А вот вопрос о том, хорошо или плохо манипулировать другими, вызвал бурную дискуссию среди участников тренинга. Многие участники отметили, что все зависит от ситуации, для кого-то такой метод достижения цели неэтичен и неприемлем, а вот большинство ничего плохого в манипуляциях не видит. Итак, что это за феномен? Психологическая манипуляция - тип социального воздействия, социально-психологический феномен, представляющий собой стремление изменить восприятие или поведение других людей при помощи скрытой, обманной или насильственной тактики. Цель такого воздействия - улучшение коммуникаций, ускорение процессов взаимодействия, экономия времени и ресурсов. Получается, что манипуляция - это обратная сторона доверия, она имеет все те же признаки и направлена на достижение одних и тех же результатов.
Существует множество способов манипуляций. Отдел маркетинга газеты «Работа.ги» в марте 2012 г. провел исследование, в ходе которого было выявлено, какими методами манипуляций и как часто пользуются респонденты: ^ «раздували» в ком-либо чувство собственной важности (23 % опрашиваемых);
^ «втирались» в доверие, чтобы получить доступ к нужной информации (21 %);
^ льстили, чтобы добиться своей цели
(13 %);
^ требовали большого одолжения в обмен на малое (12 %);
^ старались вызвать жалость и сочувствие, чтобы добиться чего-либо (10 %);
^ запугивали кого-либо (7 %);
^ не делали свою работу и сваливали ответственность на другого (6 %);
^ принижали чьи-либо заслуги (5 %);
^ распускали слухи и сплетни о ком-либо
Далее ведущая более подробно рассказала о некоторых приемах, а также о том, как бороться с проявлением манипуляции.
Во-первых, многие применяют метод «раздувания» чувства собственной важности и значимости в человеке. Каждому из нас приятно осознавать, что его работа приносит результат, что она по достоинству оценивается окружающими, ведь это означает, что и сам работник нужен и важен для организации. Часто бывает так, что за похвалой мы не замечаем истинные намерения человека, от которого принимаем комплимент, и оказываемся жертвой искусной манипуляции. Как же бороться с таким воздействием? В первую очередь задайте себе вопрос: «Какую цель может преследовать собеседник, что ему нужно от меня»? Трезво оценив ситуацию, можно определить, кто перед вами стоит - манипулятор или человек, искренне оценивший вашу работу.
Второй популярный метод манипуляции -это лесть. В отличие от комплимента, лесть -это притворное одобрение, неискреннее восхваление, заведомо являющееся ложью. Как и в первом случае, тренер советует не поддаваться на красивые и приятные слова, а оценить, что в итоге может понадобиться льстецу. В данной ситуации сложнее определить истину, ведь опытный манипулятор всегда знает нешаблонные выражения и приемы, которые мы обязательно захотим принять за действительность.
Требование большого одолжения в обмен на малое, по данным исследования, применяет каждый десятый человек. Чаще всего манипуляция проявляется в наигранной заботе небольшого масштаба: открыл дверь перед коллегой, принес ему кофе или книгу, сделал вместо него неприятный звонок и т. д. И когда возникает момент «расплаты» за тот небольшой, но такой «значимый» поступок, манипулятор может попросить своего коллегу отработать за него пару часов, сдать отчет руководству, занять деньги и т. д. Бороться с таким методом воздействия нелегко, так как большинство людей не может отказывать из чувства благодарности, например, за принесенный кофе и смело поддается манипулятору. В таких ситуациях тренер советует научиться отказывать и адекватно оценивать масштабы выполнения тех или иных просьб.
Принижение чьих-либо заслуг, несмотря на негативный окрас с первого взгляда, по мнению тренера, является эффективным инструментом в работе с персоналом. Воздействуя на тщеславие человека (его потребность в доказательстве собственного превосходства), мы под-
талкиваем его на улучшение своей работы, повышение ее качества, развитие тех или иных способностей.
Распускать слухи и сплетни о ком-либо во многих организация - привычное дело. Навряд ли найдется такой работник, которого сплетни обошли стороной. В некоторых случаях сплетни никак не влияют на работу, быстро забываются и больше не обсуждаются коллегами. Но бывают ситуации, когда неприятную информацию лучше не пропускать мимо себя и грамотно на нее реагировать. Эффективным приемом для ликвидации слухов является согласие с ними, подтверждение полученной информации, даже ее преувеличение. Как правило, манипу-
ляторы не готовы к такой реакции и сами отступают.
В ходе своего выступления ведущая активно вступала в диалог с аудиторией, приводила интересные примеры из своей жизни, разыгрывала различные ситуации с участниками тренинга. В целом мастер-класс произвел хорошее впечатление на участников, о чем показали овации слушателей и большое количество вопросов, задаваемых уже после официального выступления тренера.
Анастасия Савенкова, магистрант 1-го курса направления «Управление персоналом»
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ: ДАНЬ МОДЕ ИЛИ ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕХА
Ведущая мастер-класса - Оксана Юрьевна Тимошенко, бизнес-тренер, бизнес-консультант «Ттох-СотиЫ», г. Москва
Любая компания создается с целью получения прибыли за счет удовлетворения каких-либо потребностей клиента. Чтобы эффективно осуществлять свою деятельность, получать для себя определенные результаты, персонал компании, топ-менеджмент должны знать, куда они движутся и к какой цели стремятся, нужно видеть вектор движения. Таким вектором движения для компаний служит стратегия. Стратегия компании - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегическая сессия как раз и является тем самым инструментом, помогающим выработать все положения стратегии.
Стратегическая сессия - это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.
Бизнес-тренер О.Ю. Тимошенко в условиях ограниченного времени мастер-класса предложила пройтись по основным моментам технологии проведения стратегической сессии, а также разобрать некоторые особенности применения этого инструмента в российских условиях. Участники мастер-класса были включены в деловую игру в малых группах, в ходе которой почувствовали себя участниками стратегической сессии на одном из предприятий, отраслевую принадлежность которого они выбрали в группе.
Существуют разные концепции управления. Одна из концепций - стратегическое управ-
ление, базирующееся на концепции управления по целям П. Друкера. Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение основных целей в условиях ограниченных ресурсов. Именно П. Друкер создал философскую и теоретическую базу управления по целям. В дальнейшем эта идея была развита Д. Нортоном и Р. Капланом, которые предложили Систему сбалансированных показателей (BSC). Самые успешные компании по всему миру применяют этот инструмент. Так можно ли использовать этот опыт в России? Конечно, можно, однако с некоторыми поправками. Особое внимание следует уделить тем показателям, по которым будет оцениваться достижение поставленных целей.
Для того чтобы стратегия работала, нужно знать то, что должно в ней содержаться. Компонентами стратегии являются:
• концепция достижения успеха;
• цели и способы их достижения;
• направление развития на определенный период времени;
• комплексный план развития;
• симбиоз запланированных действий и реакций на изменяющиеся условия;
• обязательство каждого работника действовать определенным образом.
Разработка стратегии начинается с создания стратегического комитета, который и будет непосредственно заниматься аналитической работой и выработкой всех решений по созданию стратегии. Участниками стратегического комитета могут выступать:
- топ-менеджмент;
- руководители стратегических хозяйственных подразделений;
- руководители функциональных подразделений;
- руководители подразделений оперативного уровня.
Участники мастер-класса (представители как крупного и среднего, так и малого бизнеса) поделились на 5 команд и таким образом создали 5 стратегических комитетов по разработке собственных стратегий. На протяжении всего мастер-класса О.Ю. Тимошенко вела их к конечной цели, показывая всевозможные инструменты для выбора вектора развитии своей организации.
Любой стратегический комитет начинает свою работу с диагностики внутренней и внешней среды организации. Задача стратегической сессии - оторваться от своего рабочего места и увидеть всю картинку, ситуацию «сверху», так сказать, с высоты птичьего полета. Для анализа организационной среды компании широко применяются всевозможные маркетинговые инструменты: 8ТБР-анализ, SWOT-анализ, инструменты прогнозирования макроэкономической ситуации. На втором этапе оценивается кон-
курентная среда и проводится факторный анализ как на макро-, так и на микроуровне. Третий этап: портфельный анализ, здесь участники вспомнили такие инструменты, как матрица BCG, матрица Маккинзи и постепенно перешли к выбору стратегии, рассмотрели всевозможные их виды и оценили возможность применения в своих виртуальных организациях.
О.Ю. Тимошенко утверждает, что стратегическая сессия, конечно, является технологией успеха, но только тогда, когда это действительно отлаженная технология, содержащая в себе все этапы от начала и до конца. Также персонал организации должен знать, в чем миссия и основная цель деятельности организации, каковы основные продукты и их потребители, эти идеи должны захватывать работников, образовывать синергетический эффект и направлять вперед, к развитию. Мы должны знать ответ на вопрос: «Что такого есть в моей компании, что поможет вырваться вперед? Где эта изюминка?».
Ольга Белослутская, студентка 4-го курса, гр. ЭТС-904-0
