CC BY
3
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА
УДК 331+378 JEL: I23
DO110.24147/1812-3988.2024.22(3).33-42
ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ ТРАНСФОРМАЦИИ УНИВЕРСИТЕТОВ
С.Н. Апенько3, А.Г. Бреусова, Н.П. Лещенко
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского (Омск, Россия)
Информация о статье
Дата поступления
23 октября 2023 г.
Дата принятия в печать
24 ноября 2023 г.
Тип статьи
Исследовательская статья
Ключевые слова
Высшее образование, стратегические проекты, проекты трансформации, особенности проектной деятельности, команды стратегических проектов
Аннотация. Статья посвящена изучению проблемы реализации стратегических проектов трансформации университетов, которая заключается в том, что данные проекты во многих случаях сопровождаются сложностями управления. Данные сложности, в свою очередь, обусловлены тем, что при управлении этим видом проектов не учитывается отраслевая специфика проектной деятельности, а именно специфика системы высшего образования и проектов университетов. Целью излагаемого исследования стало выявление особенностей реализации различных проектов трансформации университетов в рамках стратегии вузов. Исследование включает как анализ и обобщение имеющихся публикаций по смежным вопросам, так и проведение собственного эмпирического социологического исследования. В данном исследовании использован метод глубинного полуструктурированного интервью, которым охвачены 22 эксперта одного из крупных вузов Сибирского федерального округа России. В ходе исследования подтверждена гипотеза, которая заключалась в предположении, что при реализации стратегических проектов трансформации в университетах проявляется ряд особенностей и проблем, которые необходимо учитывать в ходе проектного и стратегического менеджмента университетов. Результатами исследования стали зафиксированные особенности в реализации стратегических проектов трансформации с учетом отраслевой специфики. К результатам, обладающим научной новизной, можно отнести классификацию видов проектов университетов и демонстрацию различия ролей команд проектов в зависимости от видов проектов. Материалы статьи имеют практическую значимость, которая заключается в том, что понимание отраслевой специфики позволит университетам более обоснованно подойти к управлению проектами и повысить результативность стратегических трансформационных процессов. В данной статье изложена первая часть исследования, посвященная выявлению особенностей реализации стратегических проектов университетов. В следующей статье будет представлена вторая часть исследования, посвященная применению компетентностного подхода к командам трансформационных стратегических проектов высших учебных заведений.
Финансирование: Исследование выполнено за счет гранта РНФ (проект № 22-28-20359), https://www.rscf.ru/project/22-28-20359/.
Article info
Received October 23, 2023
Accepted
November 24, 2023
Type paper
Research paper
THE FEATURES OF IMPLEMENTING STRATEGIC UNIVERSITY TRANSFORMATION PROJECTS
S.N. ApenkoH, A.G. Breusova, N.P. Leshchenko
Dostoevsky Omsk State University (Omsk, Russia)
Abstract. The article focuses on the exploration of the issue surrounding the implementation of strategic university transformation initiatives, which arises from the fact that such projects frequently encounter management challenges. These challenges, in turn, stem from the lack of consideration for the unique characteristics of project management in this area, specifically, the peculiarities of the higher education sector and university projects. The goal of this study was to determine the specific aspects of implementing various transformational initiatives within the context of a university's strategic plan. The research encompasses both an analysis and synthesis of existing literature on related topics, as well as the conduct of original empirical sociological investigation. In this research, the methodology of in-depth, semi-structured interviews was employed, involving 22 professionals from one of Russia's largest universities
Keywords
Higher education, strategic projects, transformation projects, features of project activity, strategic project teams
in the Siberian Federal District. In the course of the research, the hypothesis was verified, which stated that when implementing strategic transformation projects in universities, certain characteristics and challenges arise that must be considered during the project management and strategic planning of universities. The findings of the study identified features of the implementation of strategic transformation projects taking into account industry-specific factors. The results, with scientific novelty, included a classification of university project types and a demonstration of the different roles of project teams based on project type. These materials have practical significance in that understanding industry-specific characteristics will allow universities to more effectively approach project management and increase the efficiency of strategic transformation initiatives. This article presents the first stage of the research focused on identifying the specific features of the implementation of strategic initiatives within universities. The second stage of this research, which will be presented in a subsequent article, will focus on applying a competency-based approach to the teams involved in transformational strategic initiatives at higher education institutions.
Acknowledgements: The study was carried out at the expense of the RSF grant (project No. 22-28-20359), https://www.rscf.ru/project/22-28-20359/.
1. Введение. Устойчивым трендом стал курс университетов на трансформацию своих внутренних процессов и систем под воздействием изменений во внешней среде. Трансформационные преобразования осуществляются в большинстве случаев посредством программ и проектов. Кроме того, они осуществляются на базе стратегий и концепций перспективного развития университетов. Поэтому особое внимание университетами обращается на ход и эффективность стратегических проектов трансформации. На это делает ставку и такая государственная программа развития высшего образования в России, как «Приоритет 2030». В этой связи изучение особенностей реализации стратегических проектов трансформации университетов становится актуальной задачей.
Цель исследования заключается в изучении особенностей реализации различных проектов трансформации университетов в рамках стратегии вузов. Рассмотрены проекты разного вида: научные, управленческие, образовательные, предпринимательские, - направленные на развитие и стратегический рост университетов. Задачи исследования:
1. Изучить отраслевую специфику инициации и реализации стратегических проектов в университетской среде.
2. Выявить факторы, способствующие и мешающие реализации стратегических проектов трансформации университетов.
Предметом исследования стали особенности реализации стратегических проектов трансформации.
2. Обзор литературы. В основе исследования лежат труды авторов в области стратегического развития вузов, проектной деятель-
ности в вузах, особенностей проектов университетов.
Стратегии и стратегическим целям развития вузов посвящена работа Г.М. Сундуковой, Н.В. Бобылевой, Л.Н. Деревягиной - они описывают особенности стратегического управления вузом с учетом требований цифровой экономики [1]. Технологии и приемы стратегического управления вузом раскрыты в работах А.Ю. Олимпиева и Е.С. Карпуниной [2]. В частности, в их статье выведены основные стратегии управления вузом, предложена их краткая характеристика. Для нашего исследования важным положением этих трудов является позиционирование стратегии вуза как фактора конкурентоспособности, а также демонстрация зависимости достижения результатов успешности вузов от их стратегий. Публикации Л.Д. Масловой и Е.Б. Гаффаровой посвящены анализу требований заинтересованных сторон к вузам, что также важно для нашего исследования, в котором рассматриваются стейкхол-деры проекта, например члены команды проекта, определяющие успешность стратегического развития университета [3].
Отдельные работы посвящены проектной деятельности университетов. В статье Е.И. Ба-бенко и Е.П. Загородновой говорится о влиянии проектной деятельности на стратегию вуза и о реализации стратегии посредством проектов, что является генеральной линией и нашего исследования [4]. В статье Г.В. Суровицкой, Л.А. Гамидуллаевой, А.Ш. Дубиной предлагается способ повышения эффективности стратегических проектов университетов, в основе которого лежит механизм управления по ценностям [5]. В частности, обоснована целесооб-
разность развития механизмов управления по ценностям при реализации региональных проектов в составе национальных проектов «Образование» и «Наука». Н.Г. Баженова раскрывает вопросы саморазвития через стратегические проекты и внедрение модели управления изменениями в вузах [6]. В статье О.Е. Пермя-кова и Т.А. Павловой рассматривается проблема многофакторного управления развитием инновационных образовательных экосистем вузов как сложного, многоуровневого образовательного сообщества участников, действующих в рамках существующих институциональных норм и одновременно реализующих проекты стратегического развития [7].
Полезными для нашего исследования стали публикации авторов, исследующих вопросы командообразования, включая формирование проектных команд университетов. В частности, были использованы разработки С.Н. Вод-невой, И.А. Дониной, И.А. Дагаевой по вопросам мотивации управленческих команд вузов [8], Ю.Н. Лапыгина и М.А. Розенкова, выдвигающих идею об изменениях компетенций членов команды по мере развития проекта [9]. С.В. Петров пишет о важности учета личностных качеств при формировании команд [10]. Делают акцент на эффективности и результативности командообразования А.Ю. Андрианов, А.О. Сикачев, С.В. Петров [11-14]. Проводит аналогии командообразования с достижением стратегических целей организации А.Е. Ерзамаева [15].
Таким образом, в научных публикациях имеются разработки по стратегическому развитию университетов, по стратегическим проектам и проектной деятельности вузов. Однако обзор литературы свидетельствует в пользу вывода о том, что отсутствуют исследования, в которых бы на базе достоверных эмпирических данных были выявлены специфические черты проектов трансформации в рамках стратегий университетов.
3. Гипотезы и методы исследования. Гипотеза исследования заключается в предположении, что при реализации стратегических проектов трансформации в университетах проявляется ряд особенностей и проблем. В качестве особенностей выступают хаотичный характер формирования команд, доминирование принципа формирования команд из состава подразделения, ответственного за проект, ролевая структура команды чаще всего игнори-
руется и команды формируются исходя из занимаемых должностей в ущерб ролевым и ком-петентностным требованиям.
Доказательство гипотезы, а также достижение ранее сформулированных цели и задач предполагает сбор и анализ эмпирических данных в ходе социологического исследования, проведенного методом глубинного полуструктурированного интервью. Данный метод выбран по причине того, что требуется получить развернутые оценки респондентами особенностей реализации проектов трансформации университетов. Исследование направлено на диагностику субъективных и подробных мнений респондентов о виде инициируемых проектов, об особенностях их реализации, о факторах успеха и неуспеха проектов, о связи проектов со стратегией университета. Глубинное интервью проведено в одном из российских региональных классических университетов, расположенном в Сибирском федеральном округе.
Полевое исследование проведено в 2022 г. Формат интервью - личное собеседование с респондентами. Определяющими критериями для выбора вуза стали большой опыт реализации проектов трансформации университета, наличие масштабных программ развития и глубоких инновационных преобразований вуза. Всего в интервью приняли участие 22 респондента из числа представителей административно-управленческого состава, профессорско-преподавательского состава, деканов и заведующих кафедрами университета. Их экспертный статус подтвержден стажем работы в университете (не менее десяти лет) и опытом реализации проектов развития университета и системы высшего образования в целом (не менее трех лет). Выбранный для исследования вуз можно считать типичным в группе вузов, не вошедших в программы развития федерального уровня. К критериям типичности относятся: размер университета, региональный статус, уровень развития стратегической и проектной деятельности. С определенной долей вероятности это позволяет распространить полученные результаты на иные вузы выделенной группы.
Исследование проводилось в несколько этапов. На первом этапе было использовано полуструктурированное глубинное интервью, проведенное с помощью методов критического инцидента и прогностического интервью. Данная технология позволила получить развернутые экспертные заключения, которые не-
возможно формализовать и предугадать заранее, как варианты ответов в случае использования иных методов, например анкетирования. На втором этапе полученные результаты интервью обрабатывались с помощью технологии распознавания аудио- и видеофайлов интервью в текстовый формат для дальнейшего анализа с использованием библиотек распознавания речи Vosk, реализованной на языке Python. Текстовый формат данных обрабатывался и анализировался посредством построения сравнительных таблиц Excel, информационно-аналитической платформы PolyAnalyst и аналитической платформы Loginom. Обработка данных осуществлена в соответствии с приемами качественного анализа, а именно: обобщены ответы информантов, приведены цитаты из интервью, сделаны выводы о тенденциях в ответах, некоторые данные сведены в табличный и графический формат.
4. Результаты исследования. Поскольку цель исследования заключается в выявлении особенностей реализации различных проектов трансформации университетов в рамках стратегии развития вузов, в первую очередь внимание в описании результатов сконцентрировано на особенностях, характерных для проектной деятельности университетов. За основу исследования взято предположение, что вузы Российской Федерации отличаются друг от друга организацией, опытом, уровнем проектной деятельности. В данном исследовании изучается опыт университетов, для которых характерен средний уровень проектной деятельности и наличие проблем в реализации стратегических направлений через проектную деятельность. Хотя исследование обобщает опыт проектной деятельности одного вуза, вместе с тем анализ литературы, изучение общей политики в отношении высшего образования и проектной деятельности в университетах позволяют утверждать, что данный опыт характерен для многих вузов обозначенной категории.
Особенностями, которые выступили предметом исследования, стали: специфический набор проектов, характерных для вузов и не характерных для практики корпоративного управления; отсутствие четких видовых границ между проектами и частая возможность отнесения проектов сразу к нескольким видам, как следствие - трудоемкость определения требований к результатам и компетенциям команды. Особенно характерно для вузов то, что пул реали-
зуемых проектов в большинстве своем не соответствует заявленным в стратегии развития университета проектам, многие проекты инициируются снизу и отражают запросы текущей деятельности, а не стратегических задач. Команды формируются спонтанно, и часто решения базируются на должностной принадлежности кандидата в команду и его отнесения к подразделению, ответственному за проект. При формировании команд чаще всего не используется компетентностный подход. Еще одной характерной особенностью является ведомственная подчиненность в системе управления университетами и постоянное уточнение требований к текущей и стратегической деятельности, смещение фокуса внимания университетов со стратегии на оперативные задачи. Наблюдается также постановка новых стратегических задач курирующими министерствами, что оказывает сильное влияние на пул реализуемых проектов. Далее приведены результаты исследования, подтверждающие сформулированные предположения.
Одним из важных шагов выстраивания проектного управления является формирование стратегических проектных команд исходя из компетентностного подхода. Это требует формализации ролевых отношений внутри организационной структуры проекта, так как компетенции производны от проектных ролей. Модели компетенций могут различаться от вида и масштаба проекта, а также предметными областями. Проведенное исследование позволяет выделить следующие предметные области, важные для реализации стратегических проектов в вузе(табл. 1).
Надо отметить, что четкой границы между отдельными типами проектов может и не быть. Так, связаны между собой организационно-управленческие проекты и проекты циф-ровизации; в научных и образовательных проектах могут ставиться предпринимательские задачи. Как показал опрос, доля межпредметных проектов достаточно высока (не менее 30 % общего объема реализуемых проектов).
Исследование позволяет выделить особенности реализации стратегических проектов в вузе. Значительная часть экспертов в ходе интервью подтвердила, что подведомственная принадлежность определяет содержание проектной деятельности и стратегические приоритеты. Эксперт, представляющий топ-менеджмент университета, высказал следую-
щую мысль: «Очень часто приходится пересматривать стратегические установки в связи с изменением политики учредителя вуза. Это напрямую влияет на структуру, первоочередность реализуемых проектов. Ставятся чрезмерно короткие сроки выполнения поручений, как следствие, мы вынуждены сокращать про-
Стоит отметить тот позитивный факт, что стратегия разрабатывалась с участием значительной части коллектива университета, и ее итоговые результаты публично обсуждались на завершающей стадии рассмотрения и принятия стратегии. Стратегия развития анализируемого вуза состоит из проектов, разбитых во временном горизонте. Тем не менее, обобщая полученные ответы опрошенных экспертов, можно сделать вывод о формальном характере стратегии. Данный вывод подтверждается тем, что менее 10 % экспертов заявили в качестве анализируемого в ходе интервью проектного опыта проект, зафиксированный в стратегии. То есть, опрошенные эксперты, анализируя свой опыт участия в реализации стратегических проектов в вузе, оценивали проекты, не связанные с основным стратегическим документом вуза, что подчеркивает формальный характер стратегии, отсутствие связи между реализуемыми проектами и документально закрепленными стратегическими целями университета. Типичная позиция многих экспертов отражается в
ектный цикл и отказываться от управления отдельными функциональными областями проекта». «Усилия направляются на выполнение текущих задач, стратегические приоритеты откладываются на будущие сроки» - подчеркнул в интервью эксперт - руководитель одной из служб университета.
следующем высказывании одного из руководителей структурных подразделений: «Мы, конечно, стараемся учитывать стратегию в проектной деятельности, но чаще занимаемся проектами не в рамках стратегических целей. Да, у нас хороший опыт в организации разработки стратегии коллективом, но после официального оформления стратегии текущая и проектная деятельность оказывается не согласованной с документом».
Также можно сделать вывод о том, что формирование системы управления проектами происходит на уровне подразделений, а выстраивание практики проектного управления осуществляется на основе целей и задач подразделений вуза. Оценивая вектор формирования системы управления проектами в вузе, можно говорить о преимущественном векторе «снизу вверх», т. е. не от стратегии к проектам по ее реализации, а от целей и задач подразделений к формированию пула проектов и выстраиванию общей системы проектного управления вуза. Этим можно объяснить отсутствие
Таблица 1. Классификация стратегических проектов по предметной области Table 1. Classification of strategic projects by subject area
Предметные области проектов Число проектов Особенности реализации проектов
Проекты, связанные с цифровиза-цией университета 3 Разработка проектов велась по требованиям и методическим указаниям федерального органа власти с ориентацией на обеспечение процессов цифровизации в вузах Российской Федерации. Другая часть проектов связана с необходимостью оптимизации бизнес-процессов внутри вуза
Научные проекты 5 Проекты, которые, как правило, проводятся в рамках грантов и научными коллективами. Связаны с научной специализацией университета
Образовательные проекты 4 Направлены на совершенствование образовательного процесса, внедрение новых технологий и методов обучения, развитие дополнительного профессионального образования
Организационно- управленческие проекты 3 Направлены на реформирование структуры управления, внедрение новых методов управления, новых форм студенческого самоуправления и организации в вузе, проекты позиционирования вуза во внешней среде. Также к этому типу были отнесены строительные проекты
Предпринимательские проекты 4 Ориентированы как на коммерциализацию технологий и разработок, так и на создание и развитие предпринимательских студенческих команд с выходом на получение различных форм поддержки для реализации разработанных стартапов
единой системы управления проектами, разработанной нормативно-правовой базы проектного управления, системы стимулирования участия в проектах, следствием чего является организационная разобщенность и ориентация в большей степени на решение тактических и стратегических задач подразделений. Концентрация проектов в подразделениях приводит к формированию проектных команд исходя из должности и принадлежности к структурному подразделению. Так, более 50 % экспертов приводили примеры проектов, где участниками команды проекта были именно сотрудники подразделений, входящих в перечень подотчетных и подконтрольных данному должностному лицу, а также делали акцент на привлечении к проекту сотрудников по должностному или функциональному принципу. Лишь незначительная часть экспертов (трое из 22) подбирали команды исходя из специфики работ реализуемых проектов и планируемых проектных ролей. В этом случае проекты выходили за рамки конкретного вуза либо носили научный характер, а также имели региональное и национальное значение. Как отмечали эксперты, сложность решаемых задач, жесткие временные ограничения, необходимость координации межвузовских команд в этом случае заставляли ориентироваться на требуемые компетенции при формировании участников проектных команд. Надо отметить, что в подобных проектах с региональной или национальной значимостью и сложностью была выстроена система межвузовского управления проектом. Так, эксперт - представитель топ-менеджмента подчеркнул: «Да, мы понимаем важность работоспособной команды и полезность формирования команды с помощью оценки компетенций у кандидатов. Но для такой работы нужны квалификация, работающие методики, время, а это всё является дефицитным ресурсом, которым мы не обладаем. При этом мы понимаем, что результаты значительной части проектов далеки от запланированных. Формирование команд по ролям и компетенциям позволило бы избежать многих проблем при реализации и разработке проектов».
Таким образом, основным способом формирования команд проектного управления является включение в команду исходя из принадлежности подразделению, занимающемуся проектом, и должности (порядка 70 % ответов). В таком случае нарушается персонализи-
рованная ответственность в проектном управлении со стороны «заказчика». Как правило, фигура заказчика в этом случае номинальная, а все требования к результатам определяются руководителем проекта, слабую позицию в этом случае имеет и функциональный заказчик. Также в вузе не используется роль куратора проекта при реализации стратегических проектов. Ни в одном из проектов, представленных респондентами, такая роль не была обозначена. Роли администратора и координатора анализируемых проектов были в большей части возложены на руководителей проекта, что повышает нагрузку в рамках занимаемой должности, увеличивает интенсивность трудовой деятельности. Принятие решений относительно содержания проекта не командой, а персонально руководителем проекта может приводить к росту сопротивления персонала, находящегося в подчинении и участвующего исполнителями в проекте. При использовании проектного подхода в решении стратегических задач такое положение отрицательно влияет на успешность реализуемых проектов, хотя оценки проекта руководителем проекта могут даваться весьма высокие.
Для подтверждения выводов представим разработанную нами ролевую структуру команд стратегических проектов университета. Роли членов команд стратегических проектов могут различаться в зависимости от масштаба проекта, что отражено в табл. 2. Структура ролей разработана авторами по результатам исследования как реализуемых в текущий момент проектов, так и тех, которые могут стать значимыми, по мнению экспертов, в ближайшие 3-5 лет в рамках стратегии.
Сформированная авторами ролевая структура обладает новизной, так как с таким наполнением предложена впервые, отражает специфические особенности и задачи проектов университетов. Например, роль методиста, предпринимателя-эксперта с тем содержанием, которое мы вкладываем в эту роль, невозможно встретить в проектных командах корпоративного сектора.
Детальный анализ показал, что в стратегических проектах по частоте упоминаемых ролей в одинаковой пропорции отражены роли руководителя проекта и заказчика, в совокупности эти роли составляют более 50 % ответов. Значительную частоту упоминания имеет и роль исполнителя - более 27 %. В то же время
о роли администратора проекта, отвечающего за коммуникации и цифровые технологии в проекте, респондентами не упоминалось, что может свидетельствовать о том, что в выборку не попали люди, отвечавшие за данную функциональную область, либо же что данная роль
была включена в группу «исполнители». Также крайне редко выполняется функционал по таким ролям, как маркетолог, предприниматель-эксперт, организатор, стратегический аналитик (рис.).
Таблица 2. Роли в командах стратегических проектов университета в зависимости от масштаба проекта
Table 2. Roles in university strategic project teams depending on the scale of the project
Роли в проекте Особенности проявления ролей в зависимости от типа проекта
Крупный Средний / небольшой
Заказчик Роль формальная Возможно объединение ролей в рамках роли руководителя проекта
Руководитель проекта Возможно объединение ролей в рамках роли руководителя проекта
Организатор
Предприниматель-эксперт Возможно объединение ролей Возможно объединение ролей
Маркетолог
Стратегический аналитик Роль реальная
Методист Возможно объединение ролей, роль реальная
Исполнитель Роль реальная
30%
25%
20%
27%
27%
6%
5%
■ 4% 4%
I ■ ■
2%
#
Ролевая структура команд стратегических проектов, % (сост. авторами на основе анализа эмпирических данных)
Role structure of strategic project teams, % (comp. by the authors based on the analysis of empirical data)
Г
У
5. Дискуссионные вопросы. Реализация стратегических проектов трансформации университетов сопровождается рядом проблем. Одной из существенных проблем является инициация проектов «снизу вверх» - от структурных подразделений к топ-менеджменту университета. Это вызывает ряд проблем-следствий, в числе которых отсутствие обоснованной и четкой единой университетской системы управления всем пулом проектов и программ, разрыв и слабая связь проектов со стратегическими целями и задачами, назначение менеджером
проекта руководителя подразделения, инициировавшего проект, включение в команду сотрудников данного подразделения, независимо от наличия у них выраженных для проектных работ компетенций. Проблема недостаточной связанности проектов и программ со стратегическими целями обнаружена не только в нашем исследовании, но и упомянута Е.И. Бабенко, Е.П. Загородновой, Г.В. Суровицкой, Л.А. Га-мидуллаевой, А.Ш. Дубиной [4; 5].
Стратегические проекты имеют высокую значимость, от результатов их реализации за-
висят перспективы развития вуза. Одним из факторов успешности выполнения проекта является профессиональная команда. Подбор в команду, распределение ролей, установление содержания ролевых задач должны строиться исходя из стратегических целей. Нельзя не согласиться, что учет должности при формировании команды позволяет задействовать административный ресурс, учесть опыт кандидата и его квалификацию. Однако этого недостаточно, так как для выполнения проектных ролей часто требуются компетенции, которые могут быть не сформированы в рамках определенной должности. Происходит смешение проектного функционала и должностных обязанностей, что также не позволяет качественно выполнить проектные работы. Поэтому важно использовать компетентностный подход при формировании и работе с командой.
Дискуссионным остается вопрос о необходимости компетентностного подхода для всех проектов любых университетов. Имеются ограничения этого подхода. Так, требуется достаточно длительный срок для определения структуры, ролей и компетенций команды. Нужны квалифицированные специалисты по этим вопросам. Часто вузы не имеют таких временных и человеческих ресурсов. Фактором, ограничивающим использование компетентностно-ролевой модели, является низкий уровень проектной деятельности и проектной культуры во многих российских вузах. Считаем необходимым преодоление проблем и развитие проектной культуры в университетах. Проекты трансформации достаточно сложны по результатам
и организации выполнения, что требует более тщательного подбора команды на основе ком-петентностного подхода.
6. Заключение. Проведенное исследование позволило достичь цель и решить ключевые задачи. В частности, выявлены особенности реализации проектов трансформации университетов в рамках стратегии вузов. Описаны особенности реализации стратегических проектов в университетах, т. е. учтена отраслевая специфика проектной и стратегической деятельности. Исследование подтвердило основные особенности стратегических проектов в университетах: разрыв стратегии и набора проектов вузов, многие проекты отражают операционные текущие запросы и деятельность; структура команды складывается исходя из должностной принадлежности кандидата, а не его соответствия проектной роли и компетенциям, работы закрепляются административно за исполнителями, при этом проектные роли не формализованы и часто не выделены. Выявлены факторы, способствующие и мешающие реализации стратегических проектов трансформации университетов. Одним из тормозящих факторов является формирование проектных команд «снизу вверх», т. е. по инициативе структурных подразделений вуза и без учета стратегических его ориентиров. Детально изучен такой фактор, как ролевая структура команды проекта. Предлагаемое исследование может быть полезно специалистам, занимающимся управлением стратегическими проектами с учетом специфики высшего образования и трансформационных процессов в нем.
Литература
1. Сундукова Г. М., Бобылева Н. В., Деревягина Л. Н. Стратегическое управление вузом в условиях цифровой экономики // Вестник евразийской науки. - 2019. - № 3. - URL: https://esj.today/PDF/08ECVN319.pdf.
2. Олимпиев А. Ю., Карпунина Е. С. Стратегическое управление вузом // Образование. Наука. Научные кадры. - 2019. - № 3. - С. 92-97. - DOI: 10.24411/2073-3305-2019-10142.
3. Маслова Л. Д. Гаффорова Е. Б. Стратегическое управление вузами: анализ требований заинтересованных сторон // Университетское управление: практика и анализ. - 2012. - № 5. -С.53-60.
4. Бабенко Е. И., Загороднова Е. П. Проектная деятельность университета на основе стратегического анализа // Ars Administrandi. - 2011. - № 4. - С. 29-35.
5. Суровицкая Г. В., Гамидуллаева Л. А., Дубина А. Ш. Повышение эффективности стратегических проектов региональных университетов на основе механизмов управления по ценностям // Известия вузов. Поволжский регион. Общественные науки. - 2020. - № 1 (53). - С. 1-16. - DOI: 10.21685/2072-3016-2020-1-16.
6. Баженова Н. Г. Региональный университет: ориентиры самообновления // Высшее образование в России. - 2019. - Т. 28, № 5. - С. 131-140. - DOI: 10.31992/0869-3617-2019-28-5-129-138.
7. Пермяков О. Е., Павлова Т. А. Многофакторное управление развитием инновационных образовательных экосистем вузов // Управленческое консультирование. - 2020. - № 12 (144). - С. 149-164.
8. Воднева С. Н., Донина И. А., Дагаева И. А. Проблемы мотивации управленческой команды современного вуза // Beneficium. - 2021. - № 3 (40). - С. 76-82. - DOI: 10.34680/BENEFICIUM.2021.3(40).76-82.
9. Лапыгин Ю. Н., Розенков М. А. Компетенции команды на этапах реализации проектов // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. - 2022. - № 2. - С. 29-34.
10. Петров С. В. Командообразование и менеджмент личности // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2023. - № 6. - С. 254-256. - DOI: 10.23672/SAE.2023.32.25.036.
11. Андрианов А. Ю. Подсчет эффективности командообразования // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2023. - № 3. - С. 181-183. - DOI: 10.23672/SAE.2023.50.29.001.
12. Сикачев А. О. Командообразование в финансовом менеджменте // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2021. - № 5. - С. 213-215.
13. Петров С. В. Этапы результативности командообразования // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2023. - № 3. - С. 211-212. - DOI: 10.23672/SAE.2023.42.39.001.
14. Петров С. В. Мероприятия по увеличению эффективности командообразования // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2023. - № 3. - С. 208-210. - DOI: 10.23672/SAE.2023.13.99.001.
15. Ерзамаева А. Е. Командообразование в стратегическом управлении // Контентус. - 2016. -№ 6 (47). - С. 122-132.
References
1. Sundukova G.M., Bobyleva N.V., Dereviagina L.N. Strategic university management in a digital economy. The Eurasian Scientific Journal, 2019, no. 3, available at: https://esj.today/PDF/08ECVN319.pdf. (in Russian).
2. Olympiev A.Yu., Karpunina E.S. Strategic management of the university. Obrazovanie. Nauka. Nauchnye kadry, 2019, no. 3, pp. 92-97. DOI: 10.24411/2073-3305-2019-10142. (in Russian).
3. Maslova L.D., Gafforova E.B. The strategy management of university: analysis of the requirements of the stakeholders of higher education. University Management: Practice and Analysis, 2012, no. 5, pp. 53-60. (in Russian).
4. Babenko E.I., Zagorodnova E.P. Proektnaya deyatel'nost' universiteta na osnove strategicheskogo analiza [Project Activity of University on the Basis of Strategic Analysis]. Ars Administrandi, 2011, no. 4, pp. 29-35. (in Russian).
5. Surovitskaya G.V., Gamidullaeva L.A., Dubina A.Sh. Improving the effectiveness of strategic projects of regional universities based on value management mechanisms. University proceedings. Volga region. Social sciences, 2020, no. 1 (53), pp. 1-16. DOI: 10.21685/2072-3016-2020-1-16. (in Russian).
6. Bazhenova N.G. Regional University: Guidelines for Self-Renewal. Higher Education in Russia, 2019, Vol. 28, no. 5, pp. 131-140. DOI: 10.31992/0869-3617-2019-28-5-129-138. (in Russian).
7. Permyakov O.E., Pavlova T.A. Multifactorial Management the Development of Universities Innovative Educational Ecosystems. Administrative Consulting, 2020, no. 12, pp. 149-164. DOI: 10.22394/1726-1139-2020-12-149-164. (in Russian).
8. Vodneva S.N., Donina I.A., Dagaeva I.A. The Problem of Motivating the Modern University Management Team. Beneficium, 2021, no. 3 (40), pp. 76-82. DOI: 10.34680/BENEFICIUM.2021.3(40).76-82. (in Russian).
9. Lapygin Yu.N., Rozenkov M.A. Team competences at the stages of project implementation. State and municipal administration scientific notes, 2022, no. 2, pp. 29-34. (in Russian).
10. Petrov S.V. Team building and personality management. Humanities, social-economic and social sciences, 2023, no. 6, pp. 254-256. DOI: 10.23672/SAE.2023.32.25.036. (in Russian).
11. Andrianov A.Yu. Calculating the effectiveness of team building. Humanities, social-economic and social sciences, 2023, no. 3, pp. 181-183. DOI: 10.23672/SAE.2023.50.29.001. (in Russian).
12. Sikachev A.O. Team building in financial management. Humanities, social-economic and social sciences, 2021, no. 5, pp. 213-215. (in Russian).
13. Petrov S.V. Stages of team building effectiveness. Humanities, social-economic and social sciences, 2023, no. 3, pp. 211-212. DOI: 10.23672/SAE.2023.42.39.001. (in Russian).
14. Petrov S.V. Measures to increase the effectiveness of team building. Humanities, social-economic and social sciences, 2023, no. 3, pp. 208-210. DOI: 10.23672/SAE.2023.13.99.001. (in Russian).
15. Erzamaeva A.E. Komandoobrazovanie v strategicheskom upravlenii [Team building in strategic management]. Kontentus, 2016, no. 6 (47), pp. 122-132. (in Russian).
Сведения об авторах
Апенько Светлана Николаевна - д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга
Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а
E-mail: [email protected]
ORCID: 0000-0002-7618-3961
Web of Science ResearcherID: D-1661-2015
SPIN-код: 7884-0792; РИНЦ AuthorID: 261581
Бреусова Анна Георгиевна - канд. экон. наук, доцент кафедры региональной экономики и управления человеческими ресурсами Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а
E-mail: [email protected] ORCID: 0000-0003-2859-8799 Web of Science ResearcherID: Q-3507-2018 SPIN-код: 7283-5585; РИНЦ AuthorID: 280230
Лещенко Наталья Петровна - канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а
E-mail: [email protected]
ORCID: 0009-0008-9253-0418
SPIN-код: 1731-1470; РИНЦ AuthorID: 367685
Вклад авторов
Апенько С.Н. - планирование исследования, постановка целей и задач, руководство проведением исследования, анализ данных, разработка методики исследования, проверка результатов исследования. Бреусова А.Г. - подготовка метаданных, предоставление ресурсов, сбор информации, анализ данных. Лещенко Н.П. - подготовка метаданных, анализ данных, перевод статьи на иностранный язык, визуализация и представление данных.
Для цитирования
Апенько С. Н., Бреусова А. Г., Лещенко Н. П. Особенности реализации стратегических проектов трансформации университетов // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2024. - Т. 22, № 3. - С. 3342. - DOI: 10.24147/1812-3988.2024.22(3).33-42.
About the authors
Svetlana N. Apenko - Doctor of Economic Sciences, Professor, Head of the the Department of Management and Marketing
Postal address: 55а, Mira pr., Omsk, 644077, Russia
E-mail: [email protected]
ORCID: 0000-0002-7618-3961
Web of Science ResearcherID: D-1661-2015
SPIN-code: 7884-0792; RSCI AuthorID: 261581
Anna G. Breusova - PhD in Economic Sciences, Associate Professor at the Department of Regional Economics and Human Resources Management Postal address: 55а, Mira pr., Omsk, 644077, Russia E-mail: [email protected] ORCID: 0000-0003-2859-8799 Web of Science ResearcherID: Q-3507-2018 SPIN-code: 7283-5585; RSCI AuthorID: 280230
Natalia P. Leshchenko - PhD in Economic Sciences, Associate Professor at the Department of Management and Marketing
Postal address: 55а, Mira pr., Omsk, 644077, Russia E-mail: [email protected] ORCID: 0009-0008-9253-0418 SPIN-code: 1731-1470; RSCI AuthorID: 367685
Authors' contributions
Apenko S.N. - research planning, setting goals and objectives, management of research, data analysis, development of research methodology, verification of research results.
Breusova A.G. - metadata preparation, provision of resources, information collection, data analysis. Leshchenko N.P. - metadata preparation, data analysis, translation of the article into a foreign language, visualization and presentation of data.
For citations
Apenko S.N., Breusova A.G., Leshchenko N.P. The features of implementing strategic university transformation projects. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2024, Vol. 22, no. 3, pp. 33-42. DOI: 10.24147/1812-3988.2024.22(3).33-42. (in Russian).
