CC BY
13
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА
УДК 331.1+65.013 JEL: M12, M54, O15
DO110.24147/1812-3988.2022.20(3).65-74
ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ УНИВЕРСИТЕТОВ РОССИИ
С.Н. Апенько, А.Г. Бреусова
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского (Омск, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 16 мая 2022 г.
Дата принятия в печать 20 июня 2022 г.
Тип статьи
Исследовательская статья
Ключевые слова
Проектная команда, стратегический проект, формирование команд
Аннотация. Университеты России вовлечены в процессы трансформации высшего образования, что определяет высокую значимость разработки и реализации трансформационных стратегий. В стратегиях университеты закладывают приоритетные программы и проекты академического лидерства и занятия сильных конкурентных позиций. Для реализации этих программ и проектов требуются команды, способные принять и реали-зовывать стратегические цели, задачи и вызовы конкурентной среды. Формирование таких команд под стратегические проекты происходит спонтанно. Отсутствие эффективных методологий и методик формирования проектных команд университетов является актуальной проблемой, на ее преодоление направлено наше исследование, цель которого заключается в обосновании специфики проектных команд университетов, выявлении проблем формирования данных команд и разработке направлений устранения проблем. Исследование проведено в 2020-2021 гг. с использованием метода кейс-стади. Проанализированы кейсы трех университетов из разных регионов России. Также использован метод экспертного опроса. Всего опрошено 75 экспертов, представляющих выбранные для исследования университеты. Результатами исследования стали: перечень специфических особенностей команд проектов стратегического развития университетов; совокупность проблем формирования команд стратегических проектов, рекомендации по направлениям преодоления этих проблем, учет в рекомендациях специфики проектных команд университетов. Выработаны направления совершенствования формирования команд стратегических проектов университетов. Полученные результаты исследования представляют научный и практический интерес. Новизна кроется в адаптированных к условиям университетов ролевых и компетентностных моделях команд проектов стратегического назначения. Практическая значимость заключается в разработке механизмов подбора и развития команд стратегических проектов университетов.
Финансирование. Исследование выполнено за счет гранта Российского научного фонда № 22-28-20359.
FEATURES AND PROBLEMS OF FORMING TEAMS OF STRATEGIC PROJECTS OF RUSSIAN UNIVERSITIES
S.N. Apenko, A.G. Breusova
Dostoevsky Omsk State University (Omsk, Russia)
Article info Abstract. Russian universities are involved in the processes of transformation of higher edu-
Received cation, which determines the high importance of developing and implementing transformation
May 16, 2022 strategies. In their strategies, universities lay down priority programs and projects for aca-
demic leadership and taking strong competitive positions. To implement these programs and Accepted projects, teams are required that are able to accept and implement strategic goals, objectives
June 20, 2022 and challenges of the competitive environment. The formation of such teams for strategic
projects occurs spontaneously. The lack of effective methodologies and methods for the forType paper mation of university project teams is an urgent problem, our research is aimed at overcoming Research paper it. The purpose of the study is to substantiate the specifics of university project teams, identify
problems in the formation of these teams and develop ways to eliminate problems. The study was conducted in 2020-2021 using the case study method. The cases of three universities from different regions of Russia are analyzed. The authors also used the expert survey method. A total of 75 experts representing the universities selected for the study were interviewed.
As a result of the study, the authors identified the specific features of university strategic development project teams, the problems of forming strategic project teams, and gave recommendations on ways to overcome these problems and take into account the specifics of university project teams. Directions for improving the formation of teams of strategic projects of universities have been developed. The obtained research results are of scientific and practical Keywords interest. The novelty lies in the role and competence models of strategic project teams
Project team, strategic project, adapted to the conditions of universities. The practical significance lies in the development of team formation mechanisms for the selection and development of teams of strategic projects of universities.
Acknowledgements. The research was carried out at the expense of the grant of the Russian Science Foundation No. 22-28-20359.
1. Введение. В России происходят масштабные и глубокие процессы трансформации высшего образования, в которые вовлечены все университеты. Для успешной трансформации университеты разрабатывают и реализуют трансформационную стратегию, а также соответствующие ей программы и проекты. Для реализации этих программ и проектов требуются команды, способные принять и реализо-вывать стратегические цели, задачи и вызовы конкурентной среды. Однако формирование таких команд под стратегические проекты происходит спонтанно. Отсутствуют эффективные методологии и методики формирования проектных команд университетов. Это ведет к тому, что команды недостаточно эффективны и не всегда в полной мере обеспечивают успех проектов и в целом всей стратегии. Данная актуальная проблема требует своего решения. На преодоление обозначенной проблемы направлено наше исследование.
2. Степень изученности темы исследования. Зарубежные исследователи посвящают свои работы вопросам развития университетов, роли и содержанию стратегического управления в них. О стратегии университетов, ее содержании и особенностях разработки можно найти в публикациях P. Bouillard, M.A. Peters, T. Besley, P.I. Orji [1-3]. Формированию команд проектов университетов, описанию методов и технологий формирования этих команд, их функций и ролей пишут A.-M. Hieta-järvi, K. Aaltonen, A.P. Ammeter, J.M. Dukerich, H.J. Thamhain [4-6]. Вопросами командообра-зования в разных аспектах занимаются C.X. Jin, F C. Li, K. Zhang, L.D. Xu, Y. Chen, F. Cavdur, A. Sebatli, M. Kose-Kucuk, C. Rodoplu [7; 8].
Российские ученые также занимаются вопросами трансформации университетов и формирования команд. Например, А.А. Мадьяров, Н.А. Димитриади, Т.О. Глечикова, А.Ю. Сого-монов, М.С. Гусарова, А.Н. Коркишко, М.Е. Ко-зеева описывают механизмы стратегического
развития университетов, проблемы и перспективы развития университетов на долгосрочный период, алгоритм разработки стратегии развития университета и вовлечения команд в данную разработку, взаимодействия бизнеса и образования в стратегическом развитии и другие вопросы [9-12].
Работы А.С. Латышева, посвященные вопросам развития профессиональных компетенций команд проектов стратегического развития университетов [13], напрямую заложили основы для нашего исследования.
Вопросами работы с командами в разрезе корпоративной культуры, современных методик формирования команд, компетентностных и ролевых моделей в формировании команд занимаются Н.С. Гулиус, М.О. Шепель, А.В. Васильев, Е.В. Медведева, А.М. Нургалиева, А.Р. Ахметшина, Н.З. Сайфудинова, Е.П. Со-лодова, ДА. Калмыкова, К.Л. Полупан, Д.К. Бейльханов, И.Ю. Квятковская, А.А. Шку-нова, Т.Е. Лебедева, А.Д. Машина [14-18].
Также нами использованы новейшие исследования, которые косвенно относятся к нашей теме, но их использование позволит развить классические вопросы формирования команд проектов университетов. Имеются разработки, не обладающие высокой степенью научной проработанности, но имеющие ценность для нашего исследования. Например, у цифрового «Университета Национальной технологической инициативы 2035» (http://www.2035. university) есть разработки по формированию кросс-функциональных команд. В частности, в рамках мероприятий данного университета, направленных на реализацию программы подготовки кадров для цифровой экономики, предложены модели компетенций для цифровой экономики и компетентностно-ролевые модели команд. Идеи, заложенные в данных разработках, также использованы в нашем исследовании.
3. Цель и методология исследования. В соответствии с поставленной проблемой цель
исследования заключается в обосновании специфики проектных команд университетов, выявлении проблем формирования данных команд и разработке направлений устранения проблем.
В основу методологии исследования заложены системный и компетентностный подходы. Системный подход позволил провести анализ системного комплекса методов формирования проектных команд в контексте более широкой организационной среды вуза и в контексте стратегии вуза, анализ системы компетенций и ролей в проектных командах стратегического развития вуза. Компетентностный подход способствовал анализу команд с позиций их компетентностно-ролевой структуры.
Исследование проведено в 2020-2021 гг. с использованием метода кейс-стади. Проанализированы кейсы трех крупных университетов из разных регионов России. Выбраны те университеты, которые активно занимаются разработкой стратегических проектов и формируют под эту деятельность команды трансформации вуза.
Также использован метод экспертного опроса. Всего опрошено 75 экспертов, представляющих выбранные для исследования университеты. Критерии отбора экспертов: стаж работы в университете не менее 10 лет; опыт участия в проектах стратегического развития университета не менее 3 лет; опыт управления командами и участия в процессах командообразования не менее 3 лет. Все отобранные эксперты обладают данными характеристиками.
Предметная область исследования: перечень специфических особенностей команд проектов стратегического развития университетов; совокупность проблем формирования команд стратегических проектов, рекоменда-
ции по направлениям преодоления этих проблем, учет в рекомендациях специфики проектных команд университетов.
4. Результаты исследования. В каждом университете, выбранном для анализа, реализуются ежегодно в среднем около 18-23 проектов стратегического развития университетов. По масштабу среди реализованных проектов могут быть крупные (54 %), средние (28 %) и небольшие (18 %); по направленности - проекты в сфере образования (24 %), в сфере науки (18 %), в сфере управления университетом (40 %), в сфере инноваций и предпринимательства (18 %).
В одном исследованном университете имеется проектный офис и должность проректора, отвечающего за проектную работу, в двух других университетах имеются отделы и должности, отвечающие за управление проектами. При этом 68 % экспертов заявили, что специалистам, официально занимающимся проектным управлением, требуется повышение квалификации по проектному менеджменту.
Исследование показало, что команды стратегических проектов университетов имеют свои особенности, отличающие их, например, от команд организаций и предприятий иных отраслей деятельности. Приведем описание этих особенностей.
Команды, как правило, состоят из представителей управленческого корпуса университета, реже включают преподавателей университета и гораздо реже в команды входят студенты и учебно-вспомогательный персонал. Количество привлеченных в команды проектов внешних стейкхолдеров менее одного процента в среднем в каждом университете. В табл. 1 приведены данные, демонстрирующие участие разных групп в разного вида проектах стратегического развития университета.
Таблица 1. Структура команд проектов стратегического развития университетов, %
Table 1. Structure of teams of strategic development projects of universities, %
Сфера проектов Категории участников команд проектов
управленцы научно-педагогические работники учебно-вспомогательный персонал обучающиеся
Образование 48 36 12 4
Наука 42 45 4 9
Управление 82 14 2 2
Инновации и предпринимательство 64 22 2 12
ВСЕГО 59 29 5 7
Наблюдается тенденция к использованию одних и тех же представителей управленческого персонала в разных проектах. Слабо используется ротация участников проектных команд. Так, 78 % экспертов заявили, что участвовали в более чем 8 проектах университета в течение 2020 г., т. е. в более чем 40 % проектов. На дополнительный вопрос о том, какова структура команд проектов стратегического развития и в каком составе представлены команды, получены ответы:
- более 70 % команды участвуют в разных проектах в одном и том же составе - отметили 23 % респондентов;
- примерно 50-70 % команды участвуют в разных проектах в одном и том же составе -24 % респондентов;
- примерно 30-50 % команды участвуют в разных проектах в одном и том же составе -41 % респондентов;
- менее 30 % команды участвуют в разных проектах в одном и том же составе - 12 % респондентов.
Учитывая, что большая часть членов команд - это управленцы, можно сделать вывод о том, что одни и те же управленцы участвуют в разных проектах стратегической направленности.
В командах наблюдается разная степень активности их участников, некоторые участники вносят в проект гораздо более весомый вклад, нежели остальные. Так, на вопрос о том, насколько равномерно распределена загруженность членов команды в течение выполнения одного конкретного проекта, были даны ответы:
- все примерно на равных загружены проектной деятельностью - 22 % респондентов;
- около 50 % участников команды загружены в большей степени, чем другие 50 % участников - 48 % респондентов;
- около 30 % участников команды загружены в большей степени, чем остальные 70 % участников - 26 % респондентов;
- работают в основном лидеры команды, которых около 10 %, остальные работают в гораздо меньшей степени - 4 % респондентов.
Названные особенности проектных команд необходимо учитывать при анализе проблем и выработке направлений совершенствования процесса формирования команд.
Исследование позволило выявить типичные проблемы формирования проектных команд. Так, в командах не выделяются проектные роли, чаще команды формируются и функционируют по принадлежности их участников к должностному статусу. Учитывается необходимость включения в состав команды определенной должности и в меньшей степени учитываются способности членов команд выполнять определенные проектные роли. При формировании команды и ее развитии не используются компетентностные модели команды. Решение о включении того или иного лица в команду происходит без анализа наличия у него требуемых компетенций. Формирование и развитие проектных команд часто происходит стихийно, отсутствуют долгосрочные планы развития команд. Отсутствует система управления проектами стратегического назначения и, как следствие, формирование проектных команд осуществляется вне контекста общей системы проектного менеджмента. Эти проблемы демонстрирует табл. 2.
Проблема Характеристика
Высоковыраженная и частая Средневыраженная и иногда проявляемая Низковыраженная и редкая
Не выделены или плохо выделены проектные роли 64 29 7
Подбор в команду осуществлялся по должностной принадлежности, а не по компетенциям кандидатов 47 40 13
Нечетко закреплены функции в команде, размытость границ функций 20 43 37
Таблица 2. Мнение экспертов о выраженности и частоте проблем в формировании команд проектов стратегического развития, %
Table 2. Expert opinion on the problems in the formation of strategic development project teams, %
Окончание табл. 2 The end of Table 2
Проблема Характеристика
Высоковыраженная и частая Средневыраженная и иногда проявляемая Низковыраженная и редкая
Долгосрочный план развития команды отсутствовал, преобладали механизмы саморазвития 29 42 29
План по развитию команды имелся, но он не был связан с планом управления проектом 48 З1 21
Отсутствовали командообразующие мероприятия, связанные со сплочением 20 З7 4З
5. Обсуждение результатов исследования. Основываясь на выявленных проблемах и опираясь на экспертные оценки, нами выработаны направления совершенствования формирования команд стратегических проектов университетов. К этим направлениям отнесены:
• разработка типовых ролевых моделей команд стратегических проектов;
• разработка типовых компетентностных моделей команд с учетом их ролевой структуры;
• разработка максимально подходящих под требования университетов методов диагностики компетенций кандидатов в команды проектов;
• выработка механизмов подбора в команды стратегических проектов;
• разработка системы развития и мотивации участников проектных команд с учетом возможностей российских университетов;
• формирование системы ротации участников команд между проектами.
По данным направлениям нами произведены соответствующие разработки, часть из которых прошли апробацию на практике. Кроме того, данные разработки коррелируют с даны-ми исследований обощенных в описании проектных практик ведущих вузов и Сколково1.
Остановимся на кратком описании наших заключений и разработок по итогам исследования.
Практика реализации проектов развития вузов позволяет предложить следующую ролевую модель стратегических команд. Ролевая модель стратегических команд требует учета специфики деятельности и может строиться на основе типологии проектов: образовательные, научные, управленческие (институциональные), в сфере инноваций и предпринимательства (табл. 3).
Участники команды управления проектами Виды проектов
Образовательные Научные Управленческие В области инноваций и предпринимательства
Куратор + + + +
Руководитель проекта + + + +
Администратор + + + +
Координатор + + + +
Стратегический аналитик + + + +
Методист / тьютор + - - -
Организатор - - + +
Предприниматель-эксперт - + - +
Маркетолог / менеджер по связям с общественностью + + + +
Исполнители + + + +
Таблица 3. Типовая ролевая структура команды управления стратегическими проектами Table 3. Typical role structure of the strategic project management team
Для успешной реализации стратегических проектов одно из важных требований заключается в знании сферы реализации проекта. Данное требование повлияло на предлагаемую модель. Например, такие роли, как координатор и администратор, являются обязательными для стратегического проекта. Если для текущих проектов возможно совмещение нескольких ролей у одного участника проектной команды, то важность и объем работы в рамках стратегического проекта, необходимость значительного числа согласований в смежных областях могут приводить к необходимости разделения данных функций. Если администратор ведет проектную документацию, координатор является методологом проектного управления и сопровождает команду при разработке и реализации проекта, являясь сотрудником специализированного проектного подразделения (проектного офиса). Также одной из важных функций координатора является координация проекта с другими стратегическими проектами, что весьма важно с точки зрения гармонизации решения стратегических задач и исключения дублирования усилий. Стратегический аналитик сосредоточен на оценке содержания проекта требуемым изменениям, на соответствие проекта стратегическим целям вуза, в отдельных проектах стратегического развития аналитик может выполнять функции тестировщика на промежуточных и завершающих этапах реализации. В этом случае особенно важна роль аналитика в проектах, направленных на институциональные
изменения в вузе, что может происходить в рамках управленческих проектов и проектов, направленных на разработку инноваций и развитие предпринимательства. В проектах институциональных изменений тестирование создаваемой системы важно проводить на этапах пилотного запуска в рамках общего жизненного цикла проекта. Роль организатора требуется для управленческих проектов и проектов в сфере предпринимательства и инноваций, к основным функциям организатора относят построение нового типа связей между элементами образовательной системы и форматов взаимоотношений между основными участниками проектируемых моделей, что выражается в разработке организационных структур, положений, регламентов взаимодействия. Роль предпринимателя-эксперта в рамках проектов в области инноваций заключается в оценке предлагаемых изменений при построении полного цикла работы с инновациями. Роль методиста предполагает разработку содержательной части изменений образовательной программы. В стратегических проектах значительную роль играет менеджер по связям с общественностью, в функции которого входит позиционирование стратегических изменений в вузе во внешней среде и продвижение проекта внутри вуза.
Анализ кейсов и ответов экспертов позволил нам определить основные компетенции в рамках выделенных ролей (табл. 4). Компетенции могут быть доработаны при повышении зрелости проектного управления в вузе.
Таблица 4. Описание компетенций участников проектных команд стратегических проектов развития вузов
Table 4. Description of the competencies of the participants of the project teams of strategic university development projects
Роль Компетенции
Куратор Стратегическое мышление; готовность рисковать при принятии решений
Руководитель проекта Способность работать в условиях изменений; владение цифровыми технологиями, в том числе коммуникациями с помощью цифровых технологий; концентрация на достижении результатов; лидерство и ответственность в управлении командой; способность работать в команде с представителями разных стран, культур, национальностей; способность работать в виртуальной команде; инновационность и предпринимательство; стрессоустойчивость; эмоциональный интеллект
Окончание табл. 4 The end of Table 4
Роль Компетенции
Администратор Ведение проектной документации; способность работать в команде
Координатор Стратегическое и системное мышление; исследовательские навыки; гибкость, нешаблонность мышления и работы; технологии проектной работы
Стратегический аналитик Стратегическое мышление; критическое мышление; исследовательские навыки
Методист Владение навыками построения образовательных программ; системное мышление; критическое мышление
Организатор Системное мышление; гибкость, нешаблонность мышления и работы; исследовательские навыки; профессионализм в предметной области проекта
Предприниматель-эксперт Креативное мышление; профессионализм в предметной области проекта
Маркетолог Навыки открытых коммуникаций в команде проекта и с партнерами, в том числе онлайн, в социальных сетях; креативное мышление; технологий маркетинга
Исполнители Способность работать в команде; ориентация на результат; оперативность
В целях разработки максимально подходящих под требования университетов методов диагностики компетенций кандидатов в команды проектов можно обозначить следующие рекомендации. На первых этапах внедрения проектного управления можно использовать анкетирование для оценки компетенций кандидатов. В последующем можно переходить на профессиональные диагностические тесты оценки компетенций.
Как показало проведенное исследование, проектные команды складываются достаточно стихийно, что отражается на результатах реализации проектов. Методы подбора должны быть основаны на определении ролей при разработке каждого стратегического проекта исходя из содержания выполнения работ и с учетом компетенций, требуемых для выполнения роли. В дальнейшем можно проводить опрос руководителей проектов с целью определения наиболее эффективных участников проектных команд уже реализованных проектов.
Разработка системы мотивации может включать в себя как материальное вознаграждение по итогам реализации проекта, так и по-
лучение возможности дополнительного обучения путем направления на стажировки в вузы -лидеры проектного управления.
Важным элементом управления стратегическими командами является система ротации участников проектных команд. Система ротации может строиться на основе создания базы данных потенциальных участников в рамках выделенных типовых ролей путем анкетирования, проводимого для оценки компетенций. Использование приоритезации при сборе информации о ролях и проектах, в которых потенциальный кандидат видит себя в качестве участника, позволяет строить индивидуальные траектории развития компетенций проектного управления.
6. Вывод. Таким образом, исследование позволило выявить специфические особенности команд стратегических проектов университетов. Также выявлены проблемы формирования этих команд. Предложены разработки, связанные с устранением проблем и направленные на более эффективное формирование проектных команд. Полученные результаты исследования представляют научный и прак-
тический интерес. Новизна кроется в адаптированных к условиям университетов ролевой и компетентностной моделях команд проектов стратегического назначения. Считаем перспективным для дальнейшего изучения поднимаемые вопросы. В частности, предполагается в будущем изучение таких аспектов, как построение разных видов компетентностных и ролевых моделей в зависимости от значимых факторов (видов проектов, типа стратегии,
ситуационных факторов развития университета и др.), разработку методов отбора кандидатов в команды на основе разных моделей компетенций и ролей в стратегических проектах.
Примечание
1 См.: Проектное обучение: учеб. пособие / под ред. Л.А. Евстратовой, Н.В. Исаевой, О.В. Лешуко-ва. М., 2018. 215 с.
Литература
1. Bouillard P. A multi-objective method to align human resource allocation with university strategy // Perspectives: Policy and Practice in Higher Education. - 2016. - Vol. 20, iss. 1. - P. 17-23. -DOI: 10.1080/13603108.2015.1081303.
2. Peters M. A., Besley T. China's double first-class university strategy: Ж^Ш // Educational Philosophy and Theory. - 2018. - Vol. 50, iss. 12. - P. 1075-1079. - DOI: 10.1080/00131857.2018.1438822.
3. Orji P. I. Problem-based approach in property law - a university's strategy in focus // The Law Teacher. - 2015. - Vol. 49, iss. 3. - P. 372-387. - DOI: 10.1080/03069400.2015.1040295.
4. Hietajürvi A.-M., Aaltonen K. The formation of a collaborative project identity in an infrastructure alliance project // Construction Management and Economics. - 2018. - Vol. 36, iss. 1. - P. 1-21. -DOI: 10.1080/01446193.2017.1315149.
5. Ammeter A. P., Dukerich J. M. Leadership, Team Building, and Team Member Characteristics in High Performance Project Teams // Engineering Management Journal. - 2002. - Vol. 14, iss. 4. - P. 310. - DOI: 10.1080/10429247.2002.11415178.
6. Thamhain H. J. Leading Technology-Based Project Teams // Engineering Management Journal. -2004. - Vol. 16, iss. 2. - P. 35-43. - DOI: 10.1080/10429247.2004.11415247.
7. Jin C. X., Li F. C., Zhang K., Xu L. D., Chen Y. A cooperative effect-based decision support model for team formation // Enterprise Information Systems. - 2020. - Vol. 14, iss. 1. - P. 110-132. -DOI: 10.1080/17517575.2019.1678071.
8. Cavdur F., Sebatli A., Kose-KucukM., Rodoplu C. A two-phase binary-goal programming-based approach for optimal project-team formation // Journal of the Operational Research Society. - 2019. -Vol. 70, iss. 4. - P. 689-706. - DOI: 10.1080/01605682.2018.1457480.
9. Мадьяров А. А. Организационное развитие университетов в стратегическом контексте: проблемы и перспективы проекта «5-100» // Наука Красноярья. - 2020. - Т. 9, № 4. - С. 347-369. -DOI: 10.12731/2070-7568-2020-4-347-369.
10. Димитриади Н. А., Глечикова Т. О. Алгоритм разработки стратегии развития университета // Вестник РГЭУ РИНХ. - 2019. - № 1 (65). - С. 33-44.
11. Согомонов А. Ю. «Устойчивый университет» (образ будущего, актуальные проблемы и тренды) // Ведомости прикладной этики. - 2017. - № 50. - С. 117-133.
12. Гусарова М. С., Коркишко А. Н., Козеева М. Е. Ключевые факторы успешного взаимодействия образования и бизнеса // Московский экономический журнал. - 2020. - № 4. - С. 549557. - DOI: 10.24411/2413-046X-2020-10241.
13. Латышев А. С. Новый подход к развитию профессиональных компетенций для повышения вовлеченности персонала университета в проекты стратегического развития // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. - 2020. - № 2 (65). - С. 65-79. - DOI: 10.26105/SSPU.2020.65.2.009.
14. Гулиус Н. С., Шепель М. О., Васильев А. В., Медведева Е. В. Управление организационной культурой и работа с командами // Университетское управление: практика и анализ. - 2018. -Т. 22, № 2 (114). - С. 34-44. - DOI: 10.15826/umpa.2018.02.014.
15. Нургалиева А. М., Ахметшина А. Р., Сайфудинова Н. З. Современные методики формирования эффективной команды в организации // Скиф. - 2018. - № 11 (27). - С. 221-230.
16. Солодова Е. П., Калмыкова Д. А., Полупан К. Л. Командообразование как современный способ управления человеческими ресурсами // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. - 2018. - Т. 9, № 4. - С. 67-72.
17. Бейльханов Д. К., Квятковская И. Ю. Использование модели компетенций в процессе командообразования // Технические науки - от теории к практике. - 2014. - № 30. - С. 7-12.
18. Шкунова А. А., Лебедева Т. Е., Машина А. Д. Изучение ролевой структуры коллектива в процессе командообразования // Проблемы современного педагогического образования. - 2018. -№ 59-4. - С. 482-487.
References
1. Bouillard P. A multi-objective method to align human resource allocation with university strategy. Perspectives: Policy and Practice in Higher Education, 2016, Vol. 20, iss. 1, pp. 17-23. DOI: 10.1080/13603108.2015.1081303.
2. Peters M.A., Besley T. China's double first-class university strategy: Ж^Ш. Educational Philosophy and Theory, 2018, Vol. 50, iss. 12, pp. 1075-1079. DOI: 10.1080/00131857.2018.1438822.
3. Orji P.I. Problem-based approach in property law - a university's strategy in focus. The Law Teacher, 2015, Vol. 49, iss. 3, pp. 372-387. DOI: 10.1080/03069400.2015.1040295.
4. Hietajârvi A-M., Aaltonen K. The formation of a collaborative project identity in an infrastructure alliance project. Construction Management and Economics, 2018, Vol. 36, iss. 1, pp. 1-21. DOI: 10.1080/01446193.2017.1315149.
5. Ammeter A.P., Dukerich J.M. Leadership, Team Building, and Team Member Characteristics in High Performance Project Teams. Engineering Management Journal, 2002, Vol. 14, iss. 4, pp. 3-10. DOI: 10.1080/10429247.2002.11415178.
6. Thamhain H.J. Leading Technology-Based Project Teams. Engineering Management Journal, 2004, Vol. 16, iss. 2, pp. 35-43. DOI: 10.1080/10429247.2004.11415247.
7. Jin C.X., Li F.C., Zhang K., Xu L.D., Chen Y. A cooperative effect-based decision support model for team formation. Enterprise Information Systems, 2020, Vol. 14, iss. 1, pp. 110-132. DOI: 10.1080/17517575.2019.1678071.
8. Cavdur F., Sebatli A., Kose-Kucuk M., Rodoplu C. A two-phase binary-goal programming-based approach for optimal project-team formation. Journal of the Operational Research Society, 2019, Vol. 70, iss. 4, pp. 689-706. DOI: 10.1080/01605682.2018.1457480.
9. Madyarov A.A. Organizational development of universities in strategical context: problems and perspectives of Project "5-100". Krasnoyarsk Science, 2020, Vol. 9, no. 4, pp. 347-369. DOI: 10.12731/2070-7568-2020-4-347-369. (in Russian).
10. Dimitriadi N.A., Glechikova T.O. Algorithm for developing a University development strategy. Bulletin of the RSEU RINH, 2019, No. 1 (65), pp. 33-44. (in Russian).
11. Sogomonov A.Yu. Ustoichivyi universitet (obraz budushchego, aktual'nye problemy i trendy) [Sustainable University (image of the future, current problems and trends)]. Sheets of Applied Ethics, 2017, No. 50, pp. 117-133. (in Russian).
12. Gusarova M.S., Korkishko A.N., Kozeeva M.E. Key factors for successful interaction between education and business. Moscow economic journal, 2020, No. 4, pp. 549-557. DOI: 10.24411/2413-046X-2020-10241. (in Russian).
13. Latyshev A.S. A new approach to professional competence development for increasing university staff involvement in strategic development projects. Surgut State Pedagogical University Bulletin, 2020, No. 2 (65), pp. 65-79. DOI: 10.26105/SSPU.2020.65.2.009. (in Russian).
14. Gulius N.S., Shepel M.O., Vasilyev A.V., Medvedeva E.V. Organizational culture management and working with team. University Management: Practice and Analysis, 2018, Vol. 22, no. 2 (114), pp. 34-44. DOI: 10.15826/umpa.2018.02.014. (in Russian).
15. Nurgalieva A.M., Akhmetshina A.R., Saifudinova N.Z. Sovremennye metodiki formirovaniya effektivnoi komandy v organizatsii [Modern methods of forming an effective team in an organization]. Skif 2018, No. 11 (27), pp. 221-230. (in Russian).
16. Solodova E.P., Kalmykova D.A., Polupan K.L. Komandoobrazovanie kak sovremennyi sposob upravleniya chelovecheskimi resursami [Team building as a modern way of human resources manage-
ment]. Bulletin of the Samara University. Economics and management, 2018, Vol. 9, no. 4, pp. 67-72. (in Russian).
17. Beilkhanov D.K., Kvyatkovskaya I.Yu. Using the competence model in the process of team building. Technical sciences-from theory to practice, 2014, No. 30, pp. 7-12. (in Russian).
18. Shkunova A.A., Lebedeva T.E., Mashina A.D. Studying the role structure of a team in the process of team building. Problems of modern pedagogical education, 2018, No. 59-4, pp. 482-487. (in Russian).
Сведения об авторах
Апенько Светлана Николаевна - д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга
Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а
E-mail: apenkosn@yandex.ru
ORCID: 0000-0002-7618-3961
Scopus AuthorID: 57189324004
Web of Science ResearcherID: D-1661-2015
РИНЦ AuthorID: 261581
Бреусова Анна Георгиевна - канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры региональной экономики и управления человеческими ресурсами Адрес для корреспонденции: 644077, Россия, Омск, пр. Мира, 55а
E-mail: annabreusova@yandex.ru ORCID: 0000-0003-2859-8799 Web of Science ResearcherID: Q-3507-2018 РИНЦ AuthorID: 280230
Вклад авторов
Апенько С.Н. - разделы 1, 2, 4.
Бреусова А.Г. - разделы 3, 5, 6.
About the authors
Svetlana N. Apenko - Doctor of Economic Sciences, Professor, Head of the Department of Management and Marketing
Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia
E-mail: apenkosn@yandex.ru
ORCID: 0000-0002-7618-3961
Scopus AuthorID: 57189324004
Web of Science ResearcherID: D-1661-2015
RSCI AuthorID: 261581
Anna G. Breusova - PhD in Economic Sciences, Associate Professor, Associate Professor of the Department of the Regional Economic and Administration of the Human Resourses
Postal address: 55a, Mira pr., Omsk, 644077, Russia
E-mail: annabreusova@yandex.ru
ORCID: 0000-0003-2859-8799
Web of Science ResearcherlD: Q-3507-2018
RSCI AuthorID: 280230
Authors' contributions Apenko S.N. - sections 1, 2, 4. Breusova A.G. - sections 3, 5, 6.
Для цитирования
Апенько С. Н., Бреусова А. Г. Особенности и проблемы формирования команд стратегических проектов университетов России // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2022. - Т. 20, № 3. - С. 6574. - РО!: 10.24147/1812-3988.2022.20(3).65-74.
For citations
Apenko S.N., Breusova A.G. Features and problems of forming teams of strategic projects of Russian universities. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2022, Vol. 20, no. 3, pp. 65-74. DOI: 10.24147/1812-3988.2022.20(3).65-74. (in Russian).
