CC BY
14
Вестник Томского государственного университета. 2022. № 483. С. 81-94 Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta - Tomsk State University Journal. 2022. 483. рр. 81-94
СОЦИОЛОГИЯ И ПОЛИТОЛОГИЯ
Научная статья УДК 316.35
аог 10.17223/15617793/483/8
Компетенции команд как фактор успешности проектов трансформации университетов: межстрановый анализ
Светлана Николаевна Апенько1, Галина Зиновьевна Ефимова2, Максим Юрьевич Семёнов3
1 Омский государственный университет имени Ф.М. Достоевского, Омск, Россия 2'3 Тюменский государственный университет, Тюмень, Россия 1 ApenkoSN@omsu. ги
2 О. Z.Efimova@utmn. ги
3 М. ¥.8етепоу@итп. ги
Аннотация. Рассматриваются компетенции команд университетской трансформации как основной фактор успешности реализации стратегических проектов стратегических изменений вуза. Проведено теоретико-эмпирическое изучение компетенций проектных команд трансформации университетов. Определено значение компетентности управленческой команды проектов трансформации академического сектора. Анализ опыта реализации конкретных проектов трансформации университета позволил выявить значимые критерии успешности данных проектов: факт завершения проекта; получение результата и продукта проекта, устраивающего заказчика/потребителя.
Ключевые слова: компетенции, управление персоналом, команды трансформации, проекты трансформации, успешность проектов трансформации университетов, университет, высшее образование, проектный менеджмент, управление проектами, эффективность команды, групповые компетенции проектной команды
Информация о финансировании: грант Российского научного фонда (проект № 22-28-20359), https://www.rscf.ru/project/22-28-20359/
Для цитирования: Апенько С.Н., Ефимова Г.З., Семёнов М.Ю. Компетенции команд как фактор успешности проектов трансформации университетов: межстрановый анализ // Вестник Томского государственного уни -верситета. 2022. № 483. С. 81-94. аог 10.17223/15617793/483/8
Original article
doi: 10.17223/15617793/483/8
Team competencies as a factor of success of university transformation projects:
A cross-country analysis
Svetlana N. Apenko1, Galina Z. Efimova2, Maksim Yu. Semenov3
1 Omsk State University, Omsk, Russian Federation 2 , 3University of Tyumen, Tyumen, Russian Federation 1 ApenkoSN@omsu. ru
2 G. Z.Efimova@utmn. ru
3 M. Y.Semenov@utmn. ru
Abstract. The article examines the competencies of university transformation teams as the main factor in the success of the implementation of strategic projects of strategic changes of the university. A theoretical and empirical study of the competencies of university transformation project teams has been conducted. The importance of the competence of the management team of academic sector transformation projects is determined. Empirical data were collected on the materials of a cross-country analysis, implemented in two stages: (1) questionnaire survey of 203 experts from universities in Russia, Serbia, Georgia, Iran; (2) in-depth semi-formalized interview of 78 informants in three Russian universities. Based on the empirical data, the competence profile of qualified specialists (from among the administrative and managerial staff of universities involved in university transformation project teams) was measured, and a competence model was built. The analysis of the experience of implementing specific transformation projects of the university allowed us to identify significant criteria for the success of these projects: the fact of completion of the project; the obtained result and product of the project that suits the customer / consumer. When as-
© Апенько С.Н., Ефимова Г.З., Семёнов М.Ю., 2022
sessing success, it is more important for experts to receive a product and to a much lesser extent the criterion of product quality is significant. When assessing the failure of projects, the absolute majority of experts named the unsatisfactory quality of the product and the result of the university transformation project as the most important criterion. The perception of success is almost not affected by the criterion of meeting the deadlines of the project, but the state of failure is determined by compliance with the time frame of the project. Stakeholders' satisfaction with the project results is designated as a significant criterion for both the success and failure of the project. The positions of the administrative and managerial staff of universities regarding the criteria for the success of project activities of transformation correlate with the existing standards for evaluating project activities. Measures are proposed to improve the competencies of the project teams of the transformation of universities. The research has value for the leadership of the academic sector for the development of team competencies of employees.
Keywords: competencies, personnel management, transformation teams, transformation projects, success of university transformation projects, university, higher education, project management, project management, team effectiveness, group competencies of the project team
Financial support: The study was supported by a grant from the Russian Science Foundation (Project No. 22-2820359), https://www.rscf.ru/project/22-28-20359/
For citation: Apenko, S.N, Efimova, G.Z. & Semenov, M.Yu. (2022) Team competencies as a factor of success of university transformation projects: A cross-country analysis. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta -Tomsk State University Journal. 483. рр. 81-94. (In Russian). doi: 10.17223/15617793/483/8
Введение
Окружающая нас действительность характеризуется хрупкостью (brittle), тревожностью (anxious), нелинейностью (nonlinear) и непостижимостью (incomprehensible). Именно этими словами футуролог Дж. Касио (J. Cascio) описал современный мир (модель BANI) и функционирующие в нем социальные институты1. Обозначенные характеристики распространяются и на систему высшего образования. Она становится не просто изменчивой, но еще и хрупкой, что подтверждено в результате пандемии COVID-19, которая изменила образовательные процессы и формат проведения занятий, внеся существенные корректировки в трудовую деятельность преподавателей вузов. Тревожности добавляет неопределенность, связанная с изменением наполнения учебных курсов в соответствии с постоянно меняющимися требованиями индустрии, в которую предстоит выходить студентам по окончании учебного заведения. Учебное заведение осознает необходимость обеспечить студентам актуальные компетенции и базовую конкурентоспособность на начальном этапе карьерного пути. Нелинейность определяется комплексностью и многоаспектностью деятельности университета (образовательная, научно-исследовательская, инновационная, административно-управленческая и иное). Непостижимость, как тренд современности, «отражается» на университетах необходимостью справляться с огромным информационным массивом и учитывать различные социально-экономические условия. Опираясь на тренды, способные сохранить актуальность в перспективе как минимум полутора десятилетий, университетам необходимо выстраивать тактики и стратегии развития. Основная роль в поддержании актуальности стратегий развития университетов принадлежит университетским командам трансформации. В связи с этим рассмотрим, какими компетенциями они должны обладать, для поддержания конкурентоспособности университетов в мире современной ре-
альности. Особый интерес представляет межстрано-вый анализ набора компетенций команд проектов трансформации университетов и наличие статистически значимых различий в показателях успешности проектных команд университетов разных стран.
Обзор литературы
В последнее десятилетие многократно возрос интерес к управлению персоналом и изучению групповых компетенций проектных команд организации. Это отразилось на росте количества публикаций по теории управления, которая пополняется информацией, отражающей изменения в обществе - развитие и распространение социальных сетей, создание и повсеместное функционирование виртуальных и даже мультикультурных команд. В практике работы университетских работников становится рутиной укоренение смешанного формата образования, дистанционной работы научно-исследовательских групп (из разных городов и стран), а также удаленное административное управление высшим учебным заведением и реализация проектов трансформации достижения установленных показателей.
Для поддержания конкурентоспособности, эффективного выполнения поставленных задач и соответствия изменяющимся должностным требованиям работник направляет усилия не только на развитие индивидуальных компетенций, но также на формирование и актуализацию группой компетентности, чтобы быть востребованным и эффективным. В настоящее время повышается актуальность разработки теоретических основ компетентностного подхода к управлению проектной деятельностью [1].
М.В. Ермолаева отмечает, что принципы современного проектного управления отличаются от функционального управления по многим значимым характеристикам. «Во-первых, это работа в командах, отсутствие ярко выраженной иерархии. Во-вторых, при выполнении проектов существует высокий уровень неопределенности. К числу таких неопределенностей
относят отсутствие четкого распределения полномочий, изменение круга задач в зависимости от различных воздействующих факторов, возможность выполнения в рамках проектного цикла межфункциональных заданий. Неопределенность также возникает при высоком темпе изменений, что характеризует современную внешнюю среду, в которой реализовываются проекты. В-третьих, для проектной деятельности характерна ограниченность наличных ресурсов (финансовых, временных, человеческих), что влечет за собой высокие риски при выполнении работы. В этих условиях большое значение уделяется управлению процессами командообразования и разрешения конфликтов» [1].
Компетенции трактуются как совокупность знаний, личностных характеристик, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций. Компетенции описываются в виде требований к знаниям, навыкам и качествам сотрудника для функции, должностной позиции или роли в проекте. Компетенции могут быть групповыми и отражать такие процессы, как командо-образование, групповая сплоченность и иные; управленческими (компетенциями менеджера проекта), к которым относятся лидерство, независимость, способность генерировать новые идеи и вовлекать в их реализацию членов команды; компетенциями персонала (ответственность, жизнестойкость, коммуникативная компетентность и др.).
Успешная реализация проектов в организации повышает ее конкурентные преимущества. Принципиальное отличие команды от других форм организации персонала (отдел, бригада и т.д.) заключается в двух аспектах [2]: команда создает конечный продукт (ценность); команда несет полную групповую ответственность за продукт.
Команда проекта, являясь ведущим элементом технологии проектного подхода, способна оказать существенное влияние на качество реализации проекта.
Выделяют следующие ключевые компетенции команды проекта [2]:
1) структурно-ролевые (умение создавать концепцию проекта с учетом динамической внешней и внутренней среды, обозначать границы проекта, отслеживать актуальность целей проекта, определять отсроченные эффекты проекта; умение планировать работы проекта с учетом всех условий и ограничений; умение работать в условиях жестких ресурсных ограничений, неопределенности; умение управлять рисками; умение завершать проект и «закрывать» договоры; умение отслеживать наступление или отсутствие отсроченных эффектов);
2) профессиональные (качество исполнения структурно-ролевых компетенций, способность достигать цели, знание методов и способов достижения наибольших результатов);
3) коммуникативные (способность создавать и поддерживать высокий уровень открытости в обсуждении проблем; создавать и поддерживать высокий уровень мотивации; поддерживать высокий уровень креативности, заинтересованности и ответственности
как в осуществлении процессов проектного управления, так и в межличностных отношениях).
Ю.Н. Лапыгин и М.А. Розенков предлагают рассматривать распределение компетенций по стадиям управления проектами [3]: 1) «инициация» (задание на проектирование, определение факторов, анализ ситуации, принятие решения по результатам анализа, цели реализации проекта); 2) «планирование» (задачи реализации проекта, критерии оценки, определение ресурсов, мероприятия - методы реализации проекта, контроль - процедуры контроля); 3) «реализация» (реализация мероприятий и оценка результатов); 4) «завершение» (принятие решения о завершении проекта).
С.Н. Апенько и М.А. Романенко рассмотрены профессиональные компетенции команды в условиях гибких технологий проектной деятельности [4]. Профессиональные компетенции традиционно понимались как индивидуальные свойства. Однако, в связи с растущим внедрением команд в организациях, утверждается, что компетенции можно рассматривать как коллективную характеристику.
Развитие конкретных командно-ориентированных компетенций включено в сферу менеджмента, построения команды и обучения персонала. Квалифицированная команда специалистов играет важную роль в процессе производства в любом секторе экономики [5-7].
Обзор отечественной и зарубежной литературы показал, что именно вопросы оценки успешности проектов и необходимых для этого компетенций команды являются наименее проработанными и в то же время наиболее важными в области управления проектами.
А. Такеда (A. Takeda) и М. Новатари (M. Nowatari) (Япония) отмечают, что наращивание командной компетентности и осознание командной работы приводят к позитивным организационным достижениям и повышению конкурентоспособности компании [8].
Определены факторы успеха, которые необходимо учитывать при совершенствовании процесса разработки проекта [9]: коммуникация, планирование проекта, четкий состав команды, поддержка высшего руководства, надлежащее распределение ресурсов, изменения в требованиях к проекту, финансирование проекта, компетентность команды, методология работы над проектом и время проекта.
Изучаются критические факторы успеха в междисциплинарных проектах (на примере проектирования зданий) с точки зрения участников проекта. Факторы сгруппированы в четыре взаимозависимые группы: факторы управления, факторы проектной группы, факторы компетенций и ресурсов и факторы, способствующие реализации проекта. Д. Коутсикоури (D. Koutsikouri, Швеция), С. Аустин (S. Austin, Англия), А. Дэйнти (A. Dainty, Англия) определено, что особенно важны в проектных средах факторы, связанные с социально-политической динамикой междисциплинарной командной работы (страсть, энтузиазм, общие ценности, креативность, инновации), и так называемые «сверхмягкие факторы», отражающие личный успех и его значимость в достижении поло-
жительных результатов проекта [10]. Выявлены взаимозависимости, существующие между контекстом проекта, процессами, опытом участников проекта и самой команды в работе над проектом для достижения желаемых результатов.
М. Ох (M. Oh) и С. Чой (S. Choi) (Корея) изучена взаимосвязь между эмоциональной, управленческой и интеллектуальной компетентностью членов команды (на примере специалистов по управлению проектами в различных отраслях промышленности) и их влиянием на успех проекта [11]. Не выявлено статистически значимых различий в восприятии влияния компетенций членов команды на фактор успеха проекта, в зависимости от их ролей: руководитель проекта или член команды.
Н. Русан (N. Rusan) и О. Войтенко (O. Voitenko) (Украина) рассмотрены критерии оценки успешности реализации проекта [12]. Имеющиеся теоретические исследования выявили отсутствие систематического понимания, как компании реализуют проекты, которые можно считать успешными по завершении. Разработана формализованная модель успеха проекта, обеспечивающая комплексное понимание процессов проекта. Модель определяет элементы, которые могут и должны находиться под контролем руководителя проекта: компетенции лидера, командные ценности, трансформационное лидерство, эмоциональный интеллект [12].
Критические факторы успеха (CSF) определялись и проверялись учеными на протяжении многих лет, чтобы помочь руководителям проектов с ограниченными ресурсами в реализации успешных проектов по строительству зданий [13]. Факторам успеха, связанным с персоналом или командой, в последнее время уделяется больше внимания из-за преимуществ эффективного сотрудничества между проектировщиками, подрядчиками и специалистами. Определены факторы успеха, связанные с командой, посредством тематического анализа интервью, проведенных с руководителями проектов по девяти наиболее успешным и семи наименее удачным проектам в зависимости от их стоимости и выполнения графика. Основные темы, характеризующие факторы успеха, возникающие внутри команды, включали: устранение барьеров для общения, развитие культуры взаимоотношений в проекте, понимание роли владельца и поощрение автономии. По сравнению с предыдущими исследованиями результаты дают представление о том, как факторы успеха, связанные с командой, развивались с течением времени и определяли направление для создания эффективных команд по реализации проектов в будущем (на примере строительной отрасли). Темы носят больше стратегический, чем тактический характер и направлены на то, чтобы дать командам возможность эффективнее использовать компетенции отдельных членов.
Культура команды - один из факторов, способствующих успеху проекта. Руководитель проекта создает культуру, в которой пристальное внимание уделяется командной работе, эффективной коммуникации и безбарьерному обмену знаниями. Подоб-
ная культура приведет к росту эффективности команды, что в итоге будет способствовать успеху реализуемого проекта [14].
На успех реализации проекта (на примере сферы строительства автодорог) влияют семь критических факторов: четкие руководящие принципы по распределению средств, сильная национальная ответственность за проект, консультации по предпроектной разработке с заинтересованными сторонами, понимание проекта старшими менеджерами, четкое понимание условий проекта подрядчиками, компетентность команды по разработке и планированию проекта и доступ / достаточные ресурсы [15]. Выявлена статистически значимая сильная положительная взаимосвязь между критическими факторами успеха и показателями эффективности проекта. Важно, чтобы руководители проектов выявляли и учитывали критические факторы успеха на каждом этапе проектного цикла для обеспечения эффективного выполнения.
Значительное влияние на эффективность реализации проектов трансформации в компании оказывает человеческий фактор. Р. Ваничкова (К Уашскоуа) (Чехия) доказала, что успех завершения локального проекта зависит от роли и компетенций менеджера проекта в сотрудничестве с полномочиями отдельных членов проектной команды [16]. К числу причин провала проекта отнесены использование ненадлежащих методов управления проектом и недостаточное развитие человеческого капитала и компетенций у руководства [16].
Эмоции членов проектной команды, вызванные различными проблемами, играют ключевую роль в успехе проекта [17]. Эмоции проектных команд неизбежны из-за высокой динамичности проектов. «Отдельные лица и команды в проектах нуждаются в эмоциональных компетенциях (как части социальных компетенций), чтобы справляться с эмоциями» [10]. На то, как люди справляются с эмоциями, влияют человеческие факторы организационной среды. На примере команд разработчиков программного обеспечения сделан вывод, что человеческие факторы и эмоции команд много значат для успеха проекта.
Эффективная команда - значимый фактор, способствующий достижению целей проекта и организации [18]. Отбор членов команды часто основан на знакомстве и личных отношениях, в которых квалификация и компетентность кандидата в команде не была высокоприоритетной [18]. Это влияет на эффективность проекта и потенциал успеха его реализации. Предложен метод подбора членов команды, основанный на сопоставлении соответствия индивидуальных компетенций, ожиданий организации и предполагаемых результатов проекта. При использовании отбора, основанного на компетенциях и квалификации работников, эффективность команд возросла по сравнению с отбором, основанным на личных отношениях.
Исследование Ю. Байлей (У.Т. БауПеу) и Г. Теклу (в.К. Тек1и) направлено на определение факторов и критериев успеха проекта сотрудничества в целях развития Европейского союза (ЕС), а также на объяснение
взаимосвязи между критическими факторами успеха (CSF) и успехом проекта с точки зрения руководителей проектов и членов команды проекта [19]. Определены факторы успеха для проектов (финансируемых ЕС) [19]: интеллектуальный капитал, обоснование проекта, ключевые кадровые компетенции и эффективное взаимодействие с заинтересованными сторонами. Также выделены пять переменных успеха: четкая политика доноров и правительства-получателя, сильная местная ответственность за проект, эффективные консультации во время планирования, высокая мотивация и заинтересованность, совместимые правила и процедуры [19]. Ранжированы актуальность, воздействие, эффективность, устойчивость и эффективность в соответствии с их уровнем важности для участников опроса.
В качестве важного фактора успеха проектов назван интеллектуальный капитал. Подчеркивается важность обеспечения постоянной поддержки со стороны заинтересованных сторон и проведения эффективных консультаций с заинтересованными сторонами на этапах планирования, реализации и завершения проектов [19].
Успешная реализация проектов, требующих временных затрат, зависит от ряда факторов: эффективность управления изменениями, инвестиции заинтересованных сторон и компетентность проектной команды [19]. Факторы успеха проекта (на примере энергетической отрасли Южной Африки), выявленные на протяжении жизненного цикла проекта, позволяют организации отфильтровывать проблемы и риски, существующие на каждом этапе проекта [20]. Структура разрабатывается на основе описательного анализа отзывов, полученных от заинтересованных сторон внутри организации.
Определены главные поведенческие компетенции для руководителей (на примере ИТ-проектов), включая компетенции, обеспечивающие превосходную производительность в управлении проектами. Две категории компетентности (командное лидерство и забота о порядке) связаны с более высокими показателями эффективности проектов. Поведение в рамках двух категорий - полезный ориентир для организаций, стремящихся повысить эффективность управления проектами. Некоторые виды поведения (детальное планирование и организация совещаний) относятся к начальному уровню, должны стать целью базового обучения для начинающих менеджеров проектов. Другие формы поведения (точная оценка и стратегии решения проблем) наблюдались у меньшего числа респондентов. Два ценных, но редко наблюдаемых вида поведения (создание убедительного видения и обеспечение соответствия стратегическим целям бизнеса) связаны с эффективностью, связанной с поддержкой долгосрочных выгод для бизнеса от ИТ-проектов. Развитие компетенции менеджера проекта в поведении особенно полезно для достижения долгосрочного успеха ИТ-проектов [21].
А. Чан (A. Chan), Д. Хо (D. Ho), Ч. Там (C.M. Tam) (Китай) определен набор факторов успеха для проектов (на примере проектирования и строительства), изучена относительная важность факторов для результатов
проекта [22]. Ими выделены шесть факторов успеха проекта: приверженность проектной команды, компетентность подрядчика, оценка рисков и ответственности, компетентность клиента, потребности пользователей и ограничения, налагаемые пользователями. Приверженность проектной команды, компетентность клиента и компетентность подрядчика признаны важными для достижения успешного результата проекта [22]. Компетенции подрядчика способствуют выполнению проекта в установленные сроки. При этом членам проектной группы важно понимать, что временные и финансовые показатели, качество проектирования и изготовления представляют собой ключевые элементы общего. Практикующим специалистам рекомендуется сосредоточиться на командной работе и партнерстве для успешного завершения проекта.
Высокий процент неудачных проектов изучен исследователями из разных стран с целью выявления критических факторов успеха проектов (без ограничения их сферы реализации).
Выявлены четыре организационных фактора влияющих на успех проектов (на примере ИТ-проектов в общественных организациях Саудовской Аравии и Малайзии) [23]: поддержка высшего руководства, компетенции проектной команды, управление коммуникациями и управление проектами. Выявлено, что на успех ИТ-проектов влияет управление проектами и не влияет компетентность проектной команды. На успех ИТ-проекта в Саудовской Аравии повлияла поддержка высшего руководства, в то время как в Малайзии на него влияет управление коммуникациями. Организационная культура смягчает отношения между поддержкой высшего руководства и управлением проектами и успехом ИТ-проекта в Саудовской Аравии, в то время как организационная культура смягчает отношения между управлением коммуникациями и управлением проектами и успехом ИТ-проекта в Малайзии [23].
Рассмотрен подход к анализу внутренних взаимосвязей структуры модели индивидуальных компетенций менеджеров проектов с использованием элементов теории принятия решений и теории игр [24]. В качестве основы для анализа используется матрица смежности для модели Маркова, которая рассматривается как «матрица принятия решений». Количество связей между элементами модели интерпретируется как степень «силы реакции природы» на использование конкретного элемента в качестве «стратегии игроков» при анализе кооперативных игр. Рассмотрены критерии выбора стратегий управления, основанные на использовании моделирования значений пары взаимосвязанных параметров «позиция игрока» - «позиция осторожного игрока», используемых в ряде критериев принятия решений в теории игр. Под «увлеченностью» понимается степень уверенности в успехе проекта. Показана взаимосвязь степени такой «увлеченности» с уровнем значимости конкретных элементов компетенции менеджера проекта.
С. Мисра (8. ]^га), К. Сривастава (К. Srivastava) (Индия) проведено изучение взаимосвязи навыков построения команды (на примере банковского сектора) с
личной эффективностью и удовлетворенностью работой, посредническая роль лидерства и технологий показала положительную взаимосвязь между навыками построения команды и переменными результата, предполагая, что командные компетенции играют ключевую роль в определении эффективности и удовлетворенности сотрудников [25]. Исследование показывает появление стиля руководства и технологий в качестве посредников в повышении эффективности и удовлетворенности работой сотрудников.
Отдельными учеными изучены культурные различия в представлениях о компетенциях, необходимых для эффективного функционирования команды [26]. Различия сохранялись даже в отношении компетенций, ориентированных на команду, которые, противоречат западной независимости и индивидуализму (например, ставить командные цели выше личных) [26].
Отдельно изучались предпринимательские компетенции команд. Для определения, какие из компетенций, рассматриваемых как предпринимательские, характерны для предпринимательских команд, определена внутренняя структура компетенций. Проверено соответствие предпринимательской компетентности эффективному и причинно-следственному подходу, что позволило исследователям определить, какой из подходов в большей степени характеризует предпринимателей. Компетенции, связанные с эффективным подходом, чаще и сильнее характеризуют опрошенных предпринимателей [27].
Ученые подтверждают, что компетенции - коллективные свойства и действуют как предикторы эффективности работы команды [28]. Коллективные компетенции команды объясняют около 20% ее производительности и воспринимаются как характеристика, предсказывающая результаты работы команд [28]. Члены команды предлагали информацию о компетенциях, а лидеры - информацию о результатах работы команд.
Прозрачность оценки компетенций членов команды и их ролей в реализации проекта оказывает положительное влияние на его итоговую эффективность. Д. Осепек (Б. Осерек) и В. Райкович (V. Яя|коу1С) (Словения) разработана иерархическая многослойная модель компетенций, цель которой - лучшее понимание и оценка компетенций каждого члена команды, их ролей, воздействий и масштабов проекта [29].
Методология исследования
Цель исследования - разработка методологических положений о составе компетенций и их влиянии на показатели успешности проектов трансформации университетов, а также проверка обозначенных положений посредством эмпирических исследований в университетах разных стран. Задачи исследования: разработать комплекс компетенций команд проектов, адаптированный к условиям университетов; определить набор показателей успешности проектной деятельности, максимально соответствующих видам проектов университетов; оценить уровень значимости компетенций и их влияния на показатели успешности посредством эмпирических исследований, провести межстрановый анализ по-
лученных данных, сравнить состояние практики проектных команд университетов разных стран.
Эмпирическое исследование реализовано в два этапа: 1) анкетный опрос в четырех странах - Россия, Сербия, Грузия, Иран; 2) глубинное полуформализованное интервью в трех российских вузах.
На первом этапе в 2021 г. проведено анкетирование в форме онлайн-опроса по разработанной анкете, содержащей 21 вопрос по модулям: востребованные компетенции проектных команд, цифровые навыки для проектов, компетенции в области управления изменениями в проектах, влияние компетенций на показатели успешности проектов, данные о респондентах. Выбор стран обусловлен представленностью в составе исследовательской группы граждан России, Сербии, Грузии и Ирана. Анкетирование проводилось в ведущих университетах с развитой системой управления проектами трансформационных преобразований и инноваций. Отбор экспертов основан на следующих характеристиках: опыт участия в проектах трансформации и инноваций университета не менее двух лет; стаж работы в университете не менее трех лет. Всего опрошено 203 эксперта (в России - 54 эксперта, в Грузии - 48, в Сербии - 51, в Иране - 50). Достигнут следующий охват университетов: в России собраны данные от экспертов из 10 университетов, в Грузии - из 6, в Сербии - 5, в Иране - 7. Всего в исследовании использованы данные от экспертов 28 университетов. Репрезентативность данных обеспечивается широким охватом ведущих университетов разных стран и тщательным отбором экспертов по заранее заданным критериям.
Качественная структура совокупности экспертов по странам представлена в табл. 1. Данная структура включает разные категории персонала университетов, что дополняет репрезентативности полученной выборочной совокупности экспертов.
На втором этапе сбора эмпирической информации реализовано глубинное полуформализованное интервью с 78 представителями административно-управленческого аппарата в трех крупных университетах России (Приволжский и Сибирский федеральные округа). Выбор университетов сделан согласно таким критериям отбора, как опыт проектной деятельности, в частности участия в проекте повышения конкурентоспособности ведущих российских университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров (проект «5-100») и включения в реализацию Государственной программы поддержки университетов Российской Федерации «Приоритет 2030». Университеты, принявшие участие в исследовании, имеют богатый опыт реализации проектов трансформации и изменений в различных областях и сферах - научной, образовательной, управленческой, предпринимательской и иных. Отбор информантов осуществлен по двум признакам: опыт участия в проектах и в управлении проектами трансформации университета не менее трех лет; стаж работы в университете не менее десяти лет. Интервью проведены в 2020-2022 гг. по месту работы эксперта (в онлайн- или оффлайн-формате).
Таблица 1
Структура совокупности экспертов университетов России, Сербии, Грузии, Ирана, % к числу опрошенных
Характеристика Страна
Россия Грузия Сербия Иран
Профиль факультета эксперта: N=54 N=48 N=51 N=50
- гуманитарный 41 42 41 36
- естественно-научный 32 25 24 30
- технический 27 33 35 34
Должность эксперта
- топ-менеджмент (ректор, проректоры) 18 13 14 16
- деканы, директора институтов, заведующие кафедрами 26 29 28 33
- управленческий состав (руководители служб) 22 23 26 23
- преподаватели 33 31 33 28
Стаж работы в университете
- 3-6 лет 31 31 41 38
- свыше 6 лет 69 69 59 62
Опыт проектной деятельности
- 2-5 лет 56 56 39 32
- более 5 лет 44 44 61 68
В выборочную совокупность вошли: ректор, проректоры, директора институтов, деканы, руководители управлений и служб.
Результаты эмпирического исследования
В данном исследовании под компетенциями команд проектов трансформации университетов понимается совокупность знаний, навыков, умений, способностей, мотивации, личных качеств членов команд, реализуемых ими в разных моделях поведения и посредством которых достигаются результаты проекта (составлено авторами на основе обобщения классических подходов к трактовке компетенций). Компетенции определяют успешность функционирования команд, тем самым влияя на успешность всего проекта. Успешность проекта в нашем исследовании трактуется как позитивное и соответствующее ожиданиям различных стейкхол-деров состояние результатов, с которыми завершается проект. Как будет показано далее, критерии успешности разнообразны, а кроме компетенций могут быть и иные факторы достижения состояния успешности проекта трансформации вуза.
Обозначив авторскую позицию по ключевым понятиям предметной области проведенного нами эмпирического исследования, обратимся к анализу результатов, полученных с помощью анкетирования и экспертного интервью в университетах России и ряда зарубежных стран.
Исследование позволило выявить значимые для университетов критерии успешности проекта. Для этого экспертам трех российских вузов предложено выбрать для анализа успешные и неуспешные проекты, а затем назвать признаки, свидетельствующие в пользу вывода об успешности или неуспешности избранных проектов. К наиболее распространенным в ответах информантов критериям как успешности, так и неуспешности проектов трансформации отнесены: факт завершения или незавершения проекта; получение продукта проекта, устраивающего или неустраи-
вающего заказчика, потребителя (табл. 2). Примечательно, что для экспертов при оценке успешности важнее само событие получения продукта и в гораздо меньшей степени значим критерий качества этого продукта, в то время как при оценке неуспешности проектов критерий неудовлетворительного качества продукта называется почти всеми экспертами в числе важнейших.
На восприятие успеха почти не влияет критерий соблюдения сроков проекта, но состояние неуспеха во много определяется, со слов экспертов, критерием соблюдения временных рамок проекта. Удовлетворенность стейкхолдеров результатами проекта обозначена как значимый критерий равно как успеха, так и неуспеха проекта. В целом можно сказать, что в университетах сложились критерии успешности проектной деятельности, аналогичные тем, которые называются в изданиях по проектному менеджменту [30, 31]. Это говорит о согласованности позиции университетов с имеющимися стандартами оценки проектной деятельности.
На следующем этапе исследования нами выявлены факторы, определяющие успех проектов. Этот аспект изучен в процессе интервью трех вузов России и в ходе анкетирования экспертов разных стран. Данные анкетирования представлены в табл. 3.
Среди наиболее значимых факторов, влияющих на успешность проектов, экспертами всех университетов названы уровень зрелости проектного управления в университете, уровень планирования в проектах, цифровизация технологий проектной деятельности, гибкость управления проектами, управление изменениями. Среди приоритетных назван и фактор уровня развития команды и её компетенций. Выявлены различия по странам. Так, в России эксперты чаще указывают в качестве ключевых факторов административную поддержку проектов со стороны топ-менеджмента, соответствие проектной деятельности стратегии университета, четкость проработки планов проектов, т. е. в большей степени внешние административно-бюрократические факторы.
Таблица 2
Оценка экспертами критериев успешности и неуспешности проектов трансформации университетов, % к числу опрошенных
% Критерии неуспешности проекта Критерии успешности проекта %
91 факт незавершения проекта факт завершения проекта 83
41 получение невостребованного продукта получение значимого продукта проекта 78
92 не получение планируемого результата, неудовлетворительное качество продукта обеспечение показателей качественного состояния продукта проекта 36
24 неудовлетворенность результатами проекта различных стейкхолдеров удовлетворенность результатами проекта различных стейкхолдеров 29
62 нарушение сроков проекта выполнение проекта в заданные сроки 6
Таблица 3
Оценка факторов успешности проектов трансформации университетов, %
Фактор / страна Россия Грузия Сербия Иран
N = 54 N = 48 N = 51 N = 50
Уровень планирования проекта 59 44 47 40
Административная поддержка 67 25 29 34
Гибкость управления проектом 39 56 51 54
Команда и её компетенции 57 54 61 54
Управление изменениями 33 52 49 50
Соответствие стратегии университета 45 31 29 28
Цифровизация управления 28 58 51 60
Зрелость проектного управления 44 67 67 54
Инновации в управлении проектом 18 42 32 40
Для России крайне значимы неформальные межличностные коммуникации, такие как фактор успеха проекта. И гораздо реже отмечаются факторы способности управлять изменениями, использования инноваций в управлении и цифровых технологий, т.е. внутренние факторы организации самой деятельности по проекту. Следует признать, что данным существенным факторам эксперты других стран придают большую значимость. Необходимо отметить значимый тренд в мировой практике - переход на управление изменениями, придание меньшей значимости жесткому планированию, усиление гибкости в управлении проектами, мобильности принимаемых решений. По этим факторам Россия пока отстает от иных стран, хотя и признает их значимость.
Подтверждают полученные с помощью анкетирования данные и результаты интервью в трех вузах России. Информантам задан вопрос: «Какие факторы способствуют успешности проекта, а какие факторы мешают получить ожидаемые результаты проекта?» Среди ответов часто фигурирует фактор качественного состава команды проекта, её способностей и навыков, ее моделей поведения. Также названы факторы положительного влияния, такие как скорость принятия решений, оперативность реагирования на изменения, четкость планирования проектных работ и сроков реализации, наличие властных и административных ресурсов, поддержка проектов топ-менеджерами согласованности проектов со стратегией развития университета.
Следующим этапом стало выяснение наиболее значимых компетенций для работы в проектных командах университета. Для этого экспертам в ходе анкетирования предложен перечень компетенций и высказана просьба отметить степень значимости каждой
из них. Значимость отражалась по трем уровням: высокая, средняя и низкая. Эксперты выбирали один из трех уровней значимости компетенции. В целях анализа полученных данных каждому уровню значимости присвоены баллы: низкая значимость - 1 балл, средняя - 2 балла, высокая - 3 балла. Далее проведен подсчет среднего балла по каждой компетенции. Результаты по странам представлены в табл. 4.
В российских вузах значимыми оказались компетенции проектных команд, связанные со стратегическим и системным мышлением, наличием мотивации к проектной работе, гибкостью мышления, способностью работать в изменяющихся условиях. Эти же компетенции как высокозначимые отмечают и эксперты других стран. В отличие от других стран в России эксперты придают меньшую значимость таким компетенциям, как способность работать в кросскультурной и многонациональной команде, в команде с представителями разных стран; навыки работы в виртуальной команде; владение иностранным языком. Можно предположить, что в российских вузах пока слабо развиты международные проекты, для которых могли бы потребоваться данные компетенции. Характерной особенностью является и то, что эксперты российских университетов вновь указывают на низкую востребованность навыков работы с инновациями и способностей к риску. В других странах эти компетенции оценены как более значимые. Цифровые компетенции названы представителями вузов России высокозначимыми, но уровень значимости их ниже, чем в других странах. Что касается исследовательских навыков, то они не высоко оценены как востребованные в текущий момент во всех четырех странах.
Примечание. Здесь и в табл. 5: 1 - низкая значимость, а 3 - высокая значимость.
Таблица 4
Значимость компетенций для работы в проектных командах университета, баллы
Компетенция Россия Грузия Сербия Иран
N = 54 N = 48 N = 51 N = 50
Способность работать в изменяющихся условиях 2,7 2,8 2,7 2,9
Владение цифровыми технологиями 2,2 2,7 2,6 2,8
Стратегическое и системное мышление 2,8 2,6 2,7 2,5
Владение иностранным языком 1,3 2,5 2,4 2,3
Профессионализм в предметной области проекта 2,5 2,2 2,1 2,4
Исследовательские навыки 1,4 1,8 1,9 1,6
Навыки открытых коммуникаций в команде проекта и с партнерами, в том числе онлайн, в соц. сетях 2,5 2,3 2,2 2,5
Наличие выраженной мотивации для работы в проекте 2,8 2,7 2,7 2,9
Концентрация на достижениях результатов 2,4 2,3 2,4 2,2
Гибкость (не шаблонность) мышления и работы 2,7 2,6 2,5 2,6
Готовность рисковать при принятии решений 1,7 2,2 2,3 2,2
Способность участвовать в проектах в разных ролях 2,2 2,1 2,0 2,3
Лидерство и ответственность в управлении командой 2,3 2,4 2,6 2,5
Способность работать в команде с представителями разных стран, культур, национальностей 1,2 2,4 2,5 2,4
Способность работать в виртуальной команде 1,3 2,3 2,1 2,2
Инновационность и предпринимательство 1,3 2,2 2,1 2,4
Далее с помощью экспертов в ходе анкетирования нами осуществлена оценка степени влияния компетенций на показатели успешности проектов. В результате выделены следующие показатели успешности:
- эффективность проекта (выполнение графика и бюджетных целей);
- удовлетворенность команды (моральный дух команды, развитие навыков, рост членов команды, удержание членов команды);
- удовлетворенность клиентов (удовлетворение потребностей клиента, решение проблем клиента);
- успех в бизнесе (коммерческий успех, получение финансовых выгод);
- наращивание с помощью проектов потенциала на будущее.
Эксперты оценивали степень влияния по трем уровням: низкая, средняя, высокая степени, после чего каждой степени присвоены баллы: 1 балл - низкая, 2 - средняя, 3 балла - высокая степень. Это позволило провести бальную оценку степени влияния компетенций на каждый из выделенных показателей успешности проекта.
В таблице 5 приведены данные по всем странам в совокупности. На показатели эффективности проекта в большей степени влияют такие компетенции членов команды, как способность работать в изменяющихся условиях, стратегическое и системное мышление, концентрация на достижении результатов, гибкость мышления и проектной деятельности, инновационность и предпринимательство, владение цифровыми технологиями. Успех в бизнесе определяется примерно такими же компетенциями, к перечисленным добавляются еще и профессионализм в предметной области, а также лидерство и ответственность в управлении командой. Иные компетенции влияют на показатель удовлетворенности команды, к ним эксперты отнесли: наличие выраженной мотивации для работы в проекте, лидерство и ответственности, навыки открытых коммуникаций, способность к работе в условиях изменений. На по-
казатель удовлетворенности клиентов максимально влияют компетенции: способность работать в изменяющихся условиях, концентрация на результате и профессионализм, инновационность и предпринимательство, стратегическое и системное мышление. Показатель, связанный с наращиванием потенциала в будущем, определяется компетенциями, которые менее значимы в иных показателях, например исследовательские навыки. Вместе с тем для этого показателя важны: способность работать в изменяющихся условиях, стратегическое и системное мышление, инновационность и предпринимательство.
Именно для получения этого показателя успеха проекта начинают играть особую роль компетенции, которые не включались ранее экспертами в группу востребованных. Например, владение иностранным языком также повышает свою значимость для достижения показателя успешности. Если говорить о потенциале и будущих резервных возможностях проектной деятельности, то эксперты признают при этом возрастание значимости на данный момент пока маловостребованных компетенций проектной команды.
Межстрановый анализ показал, что имеются различия в оценках экспертов из университетов разных стран. Так, в России, в сравнении с другими странами, продолжают быть менее значимыми компетенции, связанные с владением цифровыми технологиями, готовность рисковать при принятии решений, способность работать в виртуальной команде с представителями разных стран, культур, национальностей. Но в целом для всех стран зафиксирована необходимость всей совокупности выделенных нами компетенций, так как разные группы компетенций определяют различные показатели успешности проектов трансформации университетов.
Результаты интервью в трех университетах России подтвердили значимость в перспективе на ближайшие пять лет таких компетенций, как способность рабо-
тать в изменяющихся условиях, цифровые навыки, стратегическое и системное мышление, владение иностранным языком, профессионализм, исследователь-
Обсуждение результатов исследования
Новизна наших разработок заключается в следующем. Во-первых, впервые предложена совокупность компетенций, адаптированная под специфику университета и его проектов трансформации. Как показали эмпирические исследования в вузах разных стран, именно эти компетенции в текущий момент и в будущем являются наиболее значимыми. Кроме того, данные компетенции обладают универсальностью и отражают практику проектных команд разных стран, что доказано в нашем исследовании. Во-вторых, выделены показатели успешности проектов университетов, которые также адаптированы к особенностям проектной деятельности университетов и применительно к любым странам. В качестве таких показателей избраны показатели эффективности проекта, бизнес-успеха, удовлетворенности команды, удовлетворённости клиентов и наращивания потенциала в будущем. Все эти показатели применимы к разного вида проектам университетов различных стран: образовательным, научным, инновационно-предпринимательским, управленческим и иным.
Полученные результаты апробации положений и разработок посредством эмпирических исследований в университетах четырёх стран позволили обнаружить как их согласованность с результатами исследований других авторов, так и увидеть новые аспекты в теории и практике компетенций проектных команд университетов.
Сформированный нами комплекс компетенций команд проектов трансформации университетов включает в свой состав компетенции, созвучные тем, которые называются в разных исследованиях. Напри-
ские компетенции. То есть некоторые из компетенций, малозначимых в текущий момент, отнесены экспертами к перспективным и значимым в будущем.
мер, результаты исследования PMI Pulse of the Profession в 2021 г. показали, что передовые организации всё чаще обращаются к практике новых методов и технологий проектного менеджмента2. Главными ценностями, достигаемыми посредством управления проектами, называют: ускорение темпов перехода к цифровизации проектов, внедрение инноваций в проектную деятельность, успешная реализация стратегических целей компании с помощью проектов, переход к гибкости в управлении проектами. Также нами предусмотрены компетенции, созвучные этим ценностям проектного менеджмента.
Корпус проанализированных эмпирических исследований, посвященных работе с проектными командами, подходам к оценке эффективности деятельности проектных команд, созвучен нашим идеям по критериям эффективности проектных команд и по влиянию на показатели успешности проектов определенных качеств и характеристик команд. Помимо этого, представляется возможным провести параллели результатов эмпирического исследования с типологией компетенций в проектных командах, которые описаны в литературе. Можно обобщить, что в российских университетах среди членов проектных команд трансформации указывается низкая значимость коммуникативного типа компетенций (неформальные межличностные коммуникации в данном случае не учитываются).
Нами предпринята попытка оценить достижение результатов проекта посредством особенностей руководства проектом, практик управления проектом, вовлечения команды и внедрения системы мониторинга проекта. Значимыми предикторами достижения результатов проекта и показателей его эффективности
Таблица 5
Степень влияния компетенций на показатели успешности проекта (данные по четырём странам), баллы
Компетенция Степень влияния компетенции на показатели успешности проекта
Эффективность Удовлетворенность команды Удовлетворенность клиентов Успех Потенциал
Способность работать в изменяющихся условиях 2,8 2,5 2,5 2,9 2,9
Владение цифровыми технологиями 2,5 1,9 2,3 2,5 2,5
Стратегическое и системное мышление 2,6 2,0 2,4 2,6 2,8
Владение иностранным языком 1,5 1,4 2,0 1,9 2,1
Профессионализм в предметной области проекта 2,2 2,0 2,6 2,5 2,0
Исследовательские навыки 2,1 1,8 1,9 2,2 2,6
Навыки открытых коммуникаций в команде проекта и с партнёрами, в том числе онлайн, в соц. сетях 1,8 2,5 2,3 1,9 2,2
Наличие выраженной мотивации для работы в проекте 2,3 2,9 1,9 2,2 2,0
Концентрация на достижениях результатов 2,5 2,3 2,5 2,6 2,0
Гибкость (не шаблонность) мышления и работы 2,6 2,3 2,4 2,6 2,4
Готовность рисковать при принятии решений 1,8 1,7 1,6 2,1 2,2
Способность участвовать в проектах в различной роли 1,7 2,4 1,8 1,9 1,9
Лидерство и ответственность в управлении командой 2,2 2,6 2,2 2,4 2,1
Способность работать в команде с представителями разных стран, культур, национальностей 1,7 2,0 2,2 1,9 1,9
Способность работать в виртуальной команде 1,8 2,2 2,2 1,8 1,8
Инновационность и предпринимательство 2,4 1,7 2,4 1,9 2,5
являются согласованность целей проектной команды, координация и сотрудничество со стороны заинтересованных сторон. В проведенном исследовании изучены факторы достижения показателей успешности проектов, а в их числе рассматриваются компетенции, включающие аналогично приведенному исследованию коммуникации и ориентацию на цели создания продукта в проекте.
Исследование успешности проектов трансформации университетов в разных странах делает возможным переход к уровню обобщений, связанному с международной конкурентоспособностью высших учебных заведений. Используя открытые данные международного рейтинга университетов Р83, среди стран, в которых собран эмпирический материал, Сербия занимает лидирующую позицию по наличию высокорейтинговых вузов на душу населения (1 вуз на 2,1 млн человек), в России показатель равен 1/3 млн человек. В Грузии и Иране эти показатели меньше - 1/3,6 и 1/14 соответственно. Так, важным в исследовании компетенций команд трансформации университетов может стать определение их взаимосвязи с конкурентоспособностью системы высшего образования на уровне всего государства. В этом, несомненно, будут заинтересованы как представители академического сообщества, так и государственные управленцы.
Заключение
Проведенное исследование команд как фактора успешности проектов трансформации университетов позволило сделать несколько выводов.
Во-первых, на данном этапе как в зарубежной, так и в отечественной научной литературе существует значительное количество работ, посвященных темам компетентности как свойства личности, компетенций членов команд проектов, факторов их успеха, однако все эти наработки можно лишь отчасти применить при анализе команд проектов трансформации в сфере высшего образования. Таким образом, в нашем исследовании предпринимается попытка частично закрыть существующий пробел через осмысление и оценку набора компетенций команд проектов трансформации, адаптированный к особенностям отрасли высшего образования.
Во-вторых, межстрановая специфика проведенного исследования позволила определить схожесть и отличия в подходах университетов разных стран к проектной деятельности, в частности выявлены отличия российских университетов в их подходе к компетенциям команд проектов, к факторам успешности проектов трансформации. Таким образом, применение метода сравнения ответов экспертов из разных стран позволяет всесторонне проанализировать ситуацию в конкретной стране. Предполагаем, что подобный подход для анализа системы высшего образования в разных её аспектах будет эффективным в условиях международной конкуренции за развитие систем высшего образования.
В-третьих, по результатам исследования определены компетенции команд проектов трансформации в российских университетах, которым придается наименьшая значимость, по сравнению с другими странами. К ним можно отнести компетенции, связанные с инновационной деятельностью, риск-менеджментом, а также коммуникациями. Подобные результаты могут зафиксировать и актуализировать необходимость проработки ряда компетенций среди университетских управленцев с целью повышения эффективности при реализации трансформации университетов. Также установлены связи между конкретными компетенциями и показателями успешности проектов трансформации университетов.
Помимо основных выводов можно перечислить некоторые научные заделы для дальнейшего изучения компетенций команд трансформации университетов. К ним можно отнести расширение и конкретизацию перечня компетенций команд проектов, предполагающему оценку готовности членов команд к различным направлениям проектной деятельности.
В итоге это позволит определять соответствие членов команды типу реализуемого проекта.
Помимо этого, в будущем возможно исследовать наличие зависимостей между уровнем компетентности команд проектов трансформации конкретных высших учебных заведений и их рейтингом. Таким образом, можно будет описать реальную ценность командного подхода в процессе повышения конкурентоспособности высшего образования.
Примечания
1 BANI - How to make sense of a chaotic world? Think Insights. URL: https://thinkinsights.net/leadership/bani/ (дата обращения: 19.07.2022).
2 Report. Beyond Agility: Flex to the Future // Pulse of the Profession. Project Management Institute, 2021. URL: https://www.pmi.org/learning/library/beyond-agility-gymnastic-enterprises-12973
3 QS World University Rankings 2022. URL: https://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2022
4 BANI - How to make sense of a chaotic world? Think Insights. URL: https://thinkinsights.net/leadership/bani/ (дата обращения: 19.07.2022).
5 Report. Beyond Agility: Flex to the Future // Pulse of the Profession. Project Management Institute, 2021. URL: https://www.pmi.org/learning/library/beyond-agility-gymnastic-enterprises-12973
6 QS World University Rankings 2022. URL: https://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2022
Список источников
1. Ермолаева М.В. Компетентностный подход к управлению персоналом // Мир психологии. 2021. № 3 (106). С. 110-115.
2. Гостева О.В. Феномен команды проекта как фактор повышения конкурентного преимущества предприятия // Управление человеческими
ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2009. № 1. С. 126-128.
3. Лапыгин Ю.Н., Розенков М.А. Компетенции команды на этапах реализации проектов // Государственное и муниципальное управление.
Ученые записки. 2022. № 2. С. 29-34.
4. Апенько С.Н., Романенко М.А. Профессиональные компетенции команды в условиях гибких технологий проектной деятельности //
Вестник Новосибирского государственного университета экономики и управления. 2018. № 4. С. 29-40.
5. Космацкая Е.С., Курзюкова Ф.В. Формирования команды проекта на основе компетенции участников // Управление человеческими ре-
сурсами - основа развития инновационной экономики. 2010. № 2. С. 347-349.
6. Han T.W., Liang, L. Study of skilled talent team competency // Engineering Technology, Engineering Education and Engineering Management -
International Conference on Engineering Technology, Engineering Education and Engineering Management, ETEEEM 2015. 2014. P. 11571160.
7. Ramirez C.M. Teams: A competence-based approach (Book). Teams : A Competence-Based Approach, 2013. 239 p.
8. Takeda A., Nowatari M. A case study on team competency under organizational restructuring in a German company // Journal of Japan Industrial
Management Association. 2008. Vol. 59 (2). P. 184-194.
9. Utama D., Purwandari, B. Critical Success Factors of Software Projects: The Perspective A Software Company from Indonesia // 6th International
Conference on Computing, Engineering, and Design, ICCED 2020. 9415817.
10. Koutsikouri D., Austin, S., Dainty, A. Critical success factors in collaborative multi-disciplinary design projects. Journal of Engineering, Design and Technology. 2008. Vol. 6 (3). P. 198-226.
11. Oh M., Choi S. The competence of project team members and success factors with open innovation. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 2020. Vol. 6 (3). P. 51.
12. Rusan N., Voitenko O. Emotional-intellectual and cognitive factors of success in project management. CEUR Workshop Proceedings. 2021. 2851. P. 85-94
13. Franz B., Roberts B.A.M. Thematic Analysis of Successful and Unsuccessful Project Delivery Teams in the Building Construction Industry // Journal of Construction Engineering and Management. 2022. Vol. 148 (3). 05022001.
14. Patanakul P., Aronson Z.H. Managing a Group of Multiple Projects: Do Culture and Leader's Competencies Matter? // Journal of the Knowledge Economy. 2012. Vol. 3 (2). P. 217-232.
15. Acakpovi A., Adutwum A.M., Michael M.B., Amo S.B., Deku A. Critical success factors (CSFs) of MIDA compact I road transport project in Ghana // Proceedings of the International Conference on Industrial Engineering and Operations Management. 2018 (NOV). P. 1525-1537.
16. Vanícková R. The Influence of the Human Factor on the Success of the Localization Project of the Automated Technological Line for Wood Production. TEM Journal. 2021. Vol. 10 (1). P. 5-12.
17. Koppensteiner S. Overview of practices and methods to influence human factors in software project. Proceedings of the Interdisciplinary Information Management Talks Conference, IDIMT. 2009. P. 159-165.
18. Watthananon J., Yoosuka B. Feature preparing for competency-based on team recruitment. 9th International Conference on Digital Information Management, ICDIM. 2014. 6991428. P. 21-26.
19. Bayiley Y.T., Teklu G.K. Success factors and criteria in the management of international development projects: Evidence from projects funded by the European Union in Ethiopia // International Journal of Managing Projects in Business. 2016. Vol. 9 (3). P. 562-582.
20. Mathew S., Pretorius J.H.C. Critical success factors for instrumentation and control projects within the power industry in South Africa // IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management. 2017. December. P. 608-613.
21. Taylor H., Woelfer J.P. Project manager competencies and performance outcomes in it projects // ECIS 2012 - Proceedings of the 20th European Conference on Information Systems. 2012.
22. Chan A.P.C., Ho D.C.K., Tam C.M. Design and build project success factors: Multivariate analysis // Journal of Construction Engineering and Management. 2001. Vol. 127 (2). P. 93-100.
23. Almajed A.I., Mayhew P. An empirical investigation of IT project success in developing countries // Proceedings of 2014 Science and Information Conference, SAI 2014. 6918305. P. 984-990.
24. Lukianov D., Prymak Y., Gogunskii V., Kolesnikov O. Passion and confidence in success as unaccounted factors for ICB 4.0 IPMA model. CEUR Workshop Proceedings. 2021. 2851. P. 70-84.
25. Misra S., Srivastava K.B.L. Team-building Competencies, Personal Effectiveness and Job Satisfaction: The Mediating Effect of Transformational Leadership and Technology // Management and Labour Studies. 2018. Vol. 43 (1-2). P. 109-122.
26. Sieck W.R., Smith J.L., McHugh A.P. Cross-national comparison of team competitiveness values // Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society. 2007. 1. P. 268-272.
27. Stankiewicz K., Tomczak M.T., Ziemianski P., Krawczyk-Brylka B. The structure of entrepreneurial team members' competencies: Between effectuation and causation // Education Sciences. 2020. Vol. 10 (11), 337, P. 1-12.
28. Puente-Palacios K., Brito, L.S. Impact of team competencies on performance | [Impact das competencias de equipos sobre o desempenho] Puente-Palacios, K., Brito, L.S. 2017 Psicologia: Teoria e Pesquisa. 2017. Vol. 33, e3352, P. 1-10.
29. Ocepek D., Rajkovic, V. Multilayer evaluation model for project team competencies // Proceedings of the 14th International Symposium on Operational Research, SOR 2017. 2017. September. P. 541-546.
30. Зуб А.Т. Управление проектами : учебник и практикум для вузов. М. : Юрайт, 2021. 422 с.
31. Управление проектами в современной организации : учеб.-метод. пособие / Г.Л. Ципес, А.С. Товб, М.И. Нежурина, М.Г. Коротких. М. : Изд. Дом НИТУ «МИСиС», 2019. 264 с.
References
1. Ermolaeva, M.V. (2021) Kompetentnostnyy podkhod k upravleniyu personalom [Competence-based approach to personnel management]. Mir
psikhologii. 3 (106). pp. 110-115.
2. Gosteva, O.V. (2009) Fenomen komandy proekta kak faktor povysheniya konkurentnogo preimushchestva predpriyatiya [The phenomenon of the
project team as a factor in increasing the competitive advantage of an enterprise]. Upravlenie chelovecheskimi resursami — osnova razvitiya innovatsionnoy ekonomiki. 1. pp. 126-128.
3. Lapygin, Yu.N. & Rozenkov, M.A. (2022) Kompetentsii komandy na etapakh realizatsii proektov [Team competencies at the stages of project
implementation]. Gosudarstvennoe i munitsipal'noe upravlenie. Uchenye zapiski. 2. pp. 29-34.
4. Apen'ko, S.N. & Romanenko, M.A. (2018) Professional'nye kompetentsii komandy v usloviyakh gibkikh tekhnologiy proektnoy deyatel'nosti
[Professional competencies of the team in the conditions of flexible technologies of project activity]. Vestnik Novosibirskogo gosudarstvennogo universiteta ekonomiki i upravleniya. 4. pp. 29-40.
5. Kosmatskaya, E.S. & Kurzyukova, F.V. (2010) Formirovaniya komandy proekta na osnove kompetentsii uchastnikov [Forming a project team
based on the competence of the participants]. Upravlenie chelovecheskimi resursami — osnova razvitiya innovatsionnoy ekonomiki. 2. pp. 347349.
6. Han, T.W. & Liang, L. (2014) [Study of skilled talent team competency]. Engineering Technology, Engineering Education and Engineering
Management. ETEEEM 2015. Proceedings of the International Conference on Engineering Technology, Engineering Education and Engineering Management. Hong Kong. 15-16 November 2014. CRC Press. pp. 1157-1160.
7. Ramirez, C.M. (2013) Teams: A competence-based approach. Routledge.
8. Takeda, A. & Nowatari, M. (2008) A case study on team competency under organizational restructuring in a German company. Journal of Japan
Industrial Management Association. 59 (2). pp. 184-194.
9. Utama, D. & Purwandari, B. (2020) [Critical Success Factors of Software Projects: The Perspective A Software Company from Indonesia]. ICCED
2020. 6th International Conference on Computing, Engineering, and Design, ICCED. 9415817. Sukabumi 15-16 October 2020. IEEE.
10. Koutsikouri, D., Austin, S. & Dainty, A. (2008) Critical success factors in collaborative multi-disciplinary design projects. Journal of Engineering, Design and Technology. 6 (3). pp. 198-226.
11. Oh, M. & Choi, S. (2020) The competence of project team members and success factors with open innovation. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. 6 (3). P. 51.
12. Rusan, N. & Voitenko, O. (2021) [Emotional-intellectual and cognitive factors of success in project management]. CEUR Workshop Proceedings. 2851. Online. 19-20 August 2021. CEUR-WS. pp. 85-94
13. Franz, B. & Roberts, B.A.M. (2022) Thematic Analysis of Successful and Unsuccessful Project Delivery Teams in the Building Construction Industry. Journal of Construction Engineering and Management. 148 (3). 05022001.
14. Patanakul, P. & Aronson, Z.H. (2012) Managing a Group of Multiple Projects: Do Culture and Leader's Competencies Matter? Journal of the Knowledge Economy. 3 (2). pp. 217-232.
15. Acakpovi, A. et al. (2018) [Critical success factors (CSFs) of MIDA compact I road transport project in Ghana]. 2018IEOMPretoria Conference. Proceedings of the International Conference on Industrial Engineering and Operations Management. Pretoria/Johannesburg. 29 October -1 November 2018. Southfield, MI: IEOM Society International. pp. 1525-1537.
16. Vanlckova, R. (2021) The Influence of the Human Factor on the Success of the Localization Project of the Automated Technological Line for Wood Production. TEM Journal. 10 (1). pp. 5-12.
17. Koppensteiner, S. (2009) [Overview of practices and methods to influence human factors in software project]. IDIMT 2009. Proceedings of the Interdisciplinary Information Management Talks Conference. Jindrichùv Hradec. 9-11 September 2009. Linz: Trauner Verlag. pp. 159-165.
18. Watthananon, J. & Yoosuka, B. (2014) [Feature preparing for competency-based on team recruitment]. ICDIM 2014. Proceedings of the 9th International Conference on Digital Information Management. 6991428. Bangkok. 29 September - 1 October 2014. IEEE. pp. 21-26.
19. Bayiley, Y.T. & Teklu, G.K. (2016) Success factors and criteria in the management of international development projects: Evidence from projects funded by the European Union in Ethiopia. International Journal of Managing Projects in Business. 9 (3). pp. 562-582.
20. Mathew, S. & Pretorius, J.H.C. (2017) [Critical success factors for instrumentation and control projects within the power industry in South Africa]. IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management. Proceedings of the International Conference. Singapore. 10-13 December 2017. IEEE. pp. 608-613.
21. Taylor, H. & Woelfer, J.P. (2012) [Project manager competencies and performance outcomes in IT projects]. ECIS 2012. Proceedings of the 20th European Conference on Information Systems. Barcelona. 10-13 June 2012. AIS.
22. Chan, A.P.C., Ho, D.C.K. & Tam, C.M. (2001) Design and build project success factors: Multivariate analysis. Journal of Construction Engineering and Management. 127 (2). pp. 93-100.
23. Almajed, A.I. & Mayhew, P. (2014) [An empirical investigation of IT project success in developing countries]. SAI 2014. Proceedings of the Science and Information Conference. 6918305. London. 27-29 August 2014. IEEE. pp. 984-990.
24. Lukianov, D. et al. (2021) [Passion and confidence in success as unaccounted factors for ICB 4.0 IPMA model]. CEUR Workshop Proceedings. 2851. pp. 70-84.
25. Misra, S. & Srivastava, K.B.L. (2018) Team-building Competencies, Personal Effectiveness and Job Satisfaction: The Mediating Effect of Transformational Leadership and Technology. Management and Labour Studies. 43 (1-2). pp. 109-122.
26. Sieck, W.R., Smith, J.L. & McHugh, A.P. (2007) Cross-national comparison of team competitiveness values. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society. 1. pp. 268-272.
27. Stankiewicz, K. et al. (2020) The structure of entrepreneurial team members' competencies: Between effectuation and causation. Education Sciences. 10 (11). pp. 1-12.
28. Puente-Palacios, K. & Brito, L.S. (2017) Impact of team competencies on performance [Impact das competências de equipos sobre o desempenho]. Psicologia: Teoria e Pesquisa. 33, e3352, pp. 1-10.
29. Ocepek, D. & Rajkovic, V. (2017) [Multilayer evaluation model for project team competencies]. SOR 2017. Proceedings of the 14th International Symposium on Operational Research. Bled. 27-29 September 2017. Slovenian Society INFORMATIKA. pp. 541-546.
30. Zub, A.T. (2021) Upravlenieproektami [Project Management]. Moscow: Yurayt.
31. Tsipes, G.L. et al. (2019) Upravlenie proektami v sovremennoy organizatsii [Project Management in a Modern Organization]. Moscow: Izd. Dom NITU "MISiS".
Информация об авторах:
Апенько С.Н. - д-р экон. наук, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского (Омск, Россия). E-mail: ApenkoSN@omsu.ru ORCID: 0000-0002-7618-3961 Researcher ID: D-1661-2015.
Ефимова Г.З. - канд. социол. наук, профессор кафедры общей и экономической социологии Тюменского государственного университета (Тюмень, Россия). E-mail: G.Z.Efimova@utmn.ru ORCID: 0000-0002-4826-2259 Researcher ID: N-8362-2016
Семёнов М.Ю. - канд. социол. наук, доцент кафедры общей и экономической социологии Тюменского государственного университета (Тюмень, Россия). E-mail: M.Y.Semenov@utmn.ru ORCID: 0000-0002-4526-1159 Researcher ID: N-2162-2026
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Информация о вкладе каждого автора: Апенько С.Н. - концепция и дизайн исследования; Ефимова Г.З. - сбор и обработка данных, анализ полученных данных, написание текста статьи; Семёнов М.Ю. - анализ полученных данных, написание текста статьи.
Information about the authors:
S.N. Apenko, Dr. Sci. (Economics), Professor, head of the Department of Management and Marketing, Omsk State University (Omsk, Russian Federation). E-mail: ApenkoSN@omsu.ru ORCID ID 0000-0002-7618-3961
Researcher ID D-1661-2015
G.Z. Efimova, Cand. Sci. (Sociology), professor, Department of General and Economic Sociology, University of Tyumen (Tyumen, Russian Federation). E-mail: G.Z.Efimova@utmn.ru ORCID ID: 0000-0002-4826-2259 Researcher ID: N-8362-2016
M.Yu. Semenov, Cand. Sci. (Sociology), associate professor, Department of General and Economic Sociology, University of Tyumen (Tyumen, Russian Federation). E-mail: M.Y.Semenov@utmn.ru ORCID ID: 0000-0002-4526-1159 Researcher ID: N-2162-2026
The authors declare no conflicts of interests.
Information about the contribution of each author: Apenko S.N. — concept and design of the study; Efimova G.Z. - data collection and processing, analysis of the data obtained, writing the text of the article; Semenov M.Yu. - analysis of the data obtained, writing the text of the article.
Статья поступила в редакцию 29.09.2022; одобрена после рецензирования 28.10.2022; принята к публикации 28.10.2022.
The article was submitted 29.09.2022; approved after reviewing 28.10.2022; accepted for publication 28.10.2022.
