CC BY
5
Вестник Томского государственного университета. 2022. № 484. С. 184-193 Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta - Tomsk State University Journal. 2022. 484. рр. 184-193
СОЦИОЛОГИЯ И ПОЛИТОЛОГИЯ
Научная статья УДК 316.43
аог 10.17223/15617793/484/21
Оценка согласованности стратегических целей трансформации университетов
в проектных командах вузов
Светлана Николаевна Апенько1, Андрей Сергеевич Латышев2, Галина Зиновьевна Ефимова3
1 Омский государственный университет имени Ф.М. Достоевского, Омск, Россия, ApenkoSN@omsu.ru ■2 3Тюменский государственный университет, Тюмень, Россия
2 A.S.Latyshev@utmn.ru
3 G.Z.Efimova@utmn.ru
Аннотация. Рассмотрены результаты исследования, целью которого стала разработка индекса стратегической согласованности и оценка с его помощью уровня совпадения провозглашаемого видения стратегии участниками проектной команды с фактической стратегией трансформации университета. Исследование проведено методом полуформализованного интервью 46 респондентов в классическом российском университете. Научная новизна заключается в предложении ранее несуществующего в научных исследованиях и практической деятельности такого показателя, как индекс стратегической согласованности проектных команд вузов.
Ключевые слова: управление персоналом, стратегия, согласованность стратегических целей, команды трансформации, проекты трансформации, университет, высшее образование, проектный менеджмент, роль в команде, эффективность команды
Источник финансирования: грант Российского научного фонда (проект № 22-28-20359), https://www.rscf.ru/project/22-28-20359/.
Для цитирования: Апенько С.Н., Латышев А.С., Ефимова Г.З. Оценка согласованности стратегических целей трансформации университетов в проектных командах вузов // Вестник Томского государственного университета. 2022. № 484. С. 184-193. аог 10.17223/15617793/484/21
Original article
doi: 10.17223/15617793/484/1
Assessment of the consistency of strategic goals of university transformation
in university project teams
Svetlana N. Apenko1, Andrey S. Latyshev2, Galina Z. Efimova3
1 Omsk State University, Omsk, Russian Federation, ApenkoSN@omsu.ru 2,3 University of Tyumen, Tyumen, Russian Federation
2 A.S.Latyshev@utmn.ru
3 G.Z.Efimova@utmn.ru
Abstract. For at least the last ten years, a significant number of Russian universities have been implementing deep transformation strategies in all areas of activity. For this purpose, federal and regional projects are being developed and project teams of strategic transformation of universities are being formed. A significant factor of the effectiveness of the team and its potential for change is the consistency of the vision of the strategy by each of its participants with the strategy of transformation processes being implemented. The scientific hypothesis tested in this research article is the assumption that the consistency of the strategic vision is not always achieved and maintained in the university transformation team, which negatively affects the results of the university's transformation processes. The aim of the study is to develop a strategic consistency index and use it to assess the level of coincidence of the proclaimed vision of the strategy by the participants of the project team with the university's actual strategy of transformation. In addition, an attempt has been made to establish a link between the level of the consistency index and the success of the transformational strategy implementation through universities' transformational projects. The research methods consist, firstly, in a logical analysis when developing a consistency index, and, secondly, in a set of survey methods to identify the vision of the universities' transformation strategy. The object of data collection was a regional class Russian university, actively implementing a pool of various transformation projects in scientific, educational, managerial and other areas of activity. The research method was a structured interview, according to the authors' methodology, in which
© Апенько С.Н., Латышев А.С., Ефимова Г.З., 2022
46 respondents took part, including the management team of the university, directors of institutes, heads of departments. The main conclusions were the fixation of the differentiation of the index of consistency of strategic goals of universities' transformation among different groups of personnel who are part of project teams, as well as the establishment of a link between the level of this index with the success of projects and transformation processes. The scientific novelty lies in the proposal of such an indicator as the index of strategic compliance of project teams that did not previously exist in scientific research and practical activity. The practical significance is seen in the fact that the management staff of universities acquires the ability to establish the level of strategic coherence of goals in their transformation mandates, as well as to make decisions on optimizing the development of project mandates and increasing the effectiveness of their activities.
Keywords: HR management, strategy, consistency of strategic goals, transformation teams, transformation projects, university, higher education, project management, role in team, team effectiveness
Financial support: The study was supported by the Russian Science Foundation, Project No. 22-28-20359, https://www.rscf.ru/project/22-28-20359/.
For citation: Apenko, S.N., Latyshev, A.S. & Efimova, G.Z. (2022) Assessment of the consistency of strategic goals of university transformation in university project teams. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta - Tomsk State University Journal. 484. рр. 184-193. (In Russian). doi: 10.17223/15617793/484/21
Введение
Высшие учебные заведения тесно вплетены в социально-культурную канву общества, оказывая на нее не меньшее воздействие, чем она на университеты. Система высшего образования влияет на общество «через формирование интеллектуальной элиты, через вклад в человеческий капитал нового поколения, через трансляцию системы ценностей, через расширение индивидуальных возможностей людей» [1. С. 12]. Отражая общественные тренды, вузы делают немалый вклад в их формирование. Именно поэтому перманентная реализация трансформационных процессов в учреждениях высшего образования имеет стратегический приоритет.
Высший управленческий персонал вузов определяет стратегию реализации целей трансформации в отдельно взятой организации с учетом приоритетов, установленных на уровне Правительства России и Министерства науки и высшего образования Российской Федерации. Для воплощения стратегических целей трансформации в университетах создаются управленческие и проектные команды, ответственные за достижение конкретных результатов и выполнение нормативных показателей. Эффективность их работы во многом зависит от синхронизации и согласованности деятельности [2].
Организационная трансформация - актуальная и сложная проблема для многих университетов, требующая систематического управления. Разработка инструмента оценки готовности к преобразованиям имеет важное значение для трансформации университетов, поскольку он позволяет администраторам университетов понимать текущее состояние готовности и получать полезную информацию для планирования преобразований. От согласованности решений руководства во многом зависит устойчивое развитие университета [3, 4]. Установление и поддержание согласованности административно-управленческого персонала университета в осознании общих стратегических планов и целей организационной трансформации позволяет минимизировать возникающие проблемы. Эмпирическое исследование, проведенное на примере частных университетов Таиланда,
показало наличие восьми категорий готовности персонала вуза к организационной трансформации [5]: профиль университета, размер университета, окружающая среда, целевой рынок и основной бизнес, ресурсы, стратегическая направленность, менеджмент и культура.
Достижение стратегических целей трансформации имеет высокую значимость для развития системы высшего образования. В числе ключевых факторов достижения университетом обозначенных целей следует назвать адекватное восприятие стратегических ориентиров развития сферы высшего образования и, в частности, конкретного вуза, а также корректную интерпретацию данных целей членами команд проектов трансформации.
Согласование, с одной стороны, восприятия целей представителями команд проектов трансформации, а с другой стороны, фактических стратегических целей трансформации - фактор качественного состояния команд, эффективности их деятельности по реализации трансформационных процессов.
В подтверждение активных процессов изменений в отечественных университетах представим данные официальной статистики. В первом десятилетии XXI в. в России отмечался рост количества учреждений высшего образования (965 вузов в 2000/2001 учебном году, 1 068 в 2005/2006 учебном году, 1 115 в 2010/2011 учебном году)1. С начала 2011/2012 учебного года по 2021/2022 учебный год число российских вузов сократилось в 1,5 раза (с 1 080 до 720 вузов)2. Снижение количества организаций, осуществляющих образовательную деятельность по программам бакалавриата, специалитета и магистратуры, произошло в основном за счет частных учебных заведений. Доля государственных вузов за указанный период снизилась на 24% (с 653 до 497 вузов), а доля частных организаций показала еще более существенное сокращение - на 54% (с 462 до 213 вузов)3.
Эти и другие изменения происходили через стратегии трансформации университетской среды и академического сообщества. Как показывает практика, обозначенная тенденция будет продолжаться в долгосрочной перспективе.
Обзор литературы
Вторичный анализ публикаций по социологии, менеджменту и экономике, посвященных вопросам трансформации университетов, реализации проектов развития университетов, формированию команд трансформаций, постановке и последующему достижению стратегических целей организаций и стратегиям развития университетов, показал широкий разброс точек зрения на обозначенную проблематику.
Анализ публикаций зарубежных и российских авторов показывает, что в фокусе исследовательского интереса находятся процессы вузовских трансформаций и особенности стратегического управления в университетах. Представлены разнообразные исследования по стратегическому управлению в организациях, но крайне малочисленны исследования по командам проектов развития университетов. Вопросы стратегии, стратегического видения и восприятия стратегии применительно к проектным командам рассматриваются лишь косвенно посредством изучения следующих аспектов: взаимосвязи проектной и стратегической деятельности; требований к проектным командам; компетенций проектных команд; интеллектуального капитала, в том числе проектной команды; гибких методологий управления проектами.
Достаточно много публикаций, в которых говорится о прямой и непосредственной связи проектного и стратегического менеджмента. В работах Дж. Биндер [6], М.Х. Базерман, Д. А. Мур (7), Ч. Кобб [8], М.Э. Мо-рейра (9), К. Рубин [10] указывается на то, что стратегия всегда реализуется посредством программ, проектов и портфелей проектов. Следовательно, в проектах важно учитывать стратегию, на достижение которой они направлены. К примеру, в исследовании А. Гибб изучается стратегия формирования предпринимательского университета посредством совокупности проектов [11]. Для нашего исследования важным положением является то, что верное восприятие стратегии и ориентация на достижение стратегии становятся фактором и признаком качественно построенной системы управления проектами. Это относится в полной мере и к стратегическим проектам трансформации университетов. В этом русле проводят своё исследование авторы Стенсакер Б., Ли Дж., Роудс Г., Гош С., Касти-елло-Гутьеррес С., Вэнс Х., Чалыкоглу А., Крамер В., Лю С., Марей М.Б., О'Тул Л., Павлюткин И., Пил С., которые описывают опыт стратегического роста 78 крупнейших университетов мира [12]. Также отметим работу авторов Луома М., Рисикко Т., Эрккиля П., описывающих особенности стратегического развития университетов посредством проектов [13].
Многие авторы анализируют требования к проектной команде, дают пояснения, какую команду проекта можно считать правильно организованной и эффективно функционирующей. При этом затрагиваются в числе прочих вопросы компетенций проектной команды и отдельных её участников. Так, например, С.Н. Апенько и А.С. Латышевым проведена разработка методологии и методики формирования команд проектов трансформа-
ции университетов на основе компетентностной модели [14, 15]. При этом одним из признаков успешной команды и одной из компетенций называется стратегическое мышление, стратегическое видение членов команды проекта. Продолжает данную идею А.А. Фёдорова [16], которая пишет о важности осуществления проектной деятельности в образовательный учреждениях профессионального образования и представляет обзор диагностических методик, применяемы« для формирования успешной проектной команды. Непосредственно проектным командам развития университетов посвящает своё исследование Б.М. Дадабаева [17], где вновь ставится вопрос о важности функционирования проектных команд в контексте стратегии организации. У отечественных исследователей можно встретить идеи о том, что проектное управление повышает уровень компетентности сотрудников, эффективность их взаимодействия, а также стратегическую вовлеченность [18].
Коллектив отечественных авторов в составе Н.И. Архиповой, С.В. Назайкинского, О.Л. Седовой изучает влияние внедрения технологий проектного менеджмента на трансформацию организационной структуры образовательной организации [19]. Применительно к нашему исследованию и в продолжение данной идеи можно сказать, что проектное управление предопределяет появление в организационной структуре элементов, отвечающих за стратегическое развитие. При этом проектное управление ориентируется на стратегию развития организации.
Некоторые отечественные авторы, например О.А. Константинов [20], Н.С. Гулиус, М.О. Шепель, А.В. Васильев, Е.В. Медведева [21], описывают работу с проектными командами, способы их формирования, подходы к оценке эффективности деятельности. При этом имеются косвенные указания на то, что команда должна формироваться и функционировать в контексте стратегии организации. Также описываются требования к командам проектов, в числе которых называется понимание командой стратегии организации.
В качестве примера приведем исследования ролевой структуры проектной команды. Так, Р.М. Белбин [22] в проектных командах выщеляет восемь ролей: председатель/координатор (chairman), оформитель/ мотиватор (shaper), генератор идей (plant), критик/ аналитик-стратег (monitor-evaluator), реализатор/«ра-бо-чая пчелка» (company worker), опора команды1/душа компании/вдохновитель (team worker), добытчик (resource investigator), завершающий/контролер (completer). Среди перечисленных ролей имеются такие, в которых осознание стратегии организации и работа со стратегией являются приоритетными задачами. К этим ролям относятся генератор идей (plant), критик/аналитик-стратег (monitor-evaluator). И мы вновь говорим о значимости восприятия стратегии с позиций ролей и соответствующих компетенций членов проектной команды.
Имеются исследования, в которых предприняты попытки изучения проектных команд и любых коллективов организаций сквозь оптику теории интеллектуального капитала. При этом под интеллектуальным ка-
питалом понимаются «индивидуальные интеллектуальные способности, профессиональные знания и опыт (в том числе уровень образования и квалификации), уровень творческой активности и прочие характеристики процесса интеллектуальной деятельности как конкретных сотрудников, так и коллективов сотрудников данного предприятия» [23. С. 33]. В контексте нашего исследования способность правильно распознавать стратегию и использовать стратегию для принятия различных проектных решений - это также один из атрибутов интеллектуального капитала.
Особого рода человеческий капитал и интеллектуальный капитал формируются в условиях гибких методологий. Об этом пишут многие исследователи. Например, М.Л. Романова, В.Г. Савченко, Д.А. Миш-ков и другие авторы в своей статье к условиям качественного функционирования scrum-команды относят квалификацию и инновационный потенциал членов проектной команды, компетентность заказчика, зрелость проектной команды и достойную оплату труда, регламентацию процессов и готовность представителя заказчика к перманентному взаимодействию с проектной командой [24]. Зрелость проектной команды во многом определяется пониманием стратегических задач, решаемых в данном проекте. Взаимодействие с заказчиком также осуществляется в рамках определенных стратегических ориентиров. Поэтому члену гибкой команды важно обладать адекватным пониманием стратегии.
По мнению Я.Г. Прима, Н.С. Свечникова, М. Агани-язовой [25. С. 33-34], к факторам, влияющим на эффективность использования человеческого капитала команды, работающей по правилам гибкой методологии Scrum, относятся, наряду с другими, самоорганизация, автономность планирования работ, определение приоритетов и направлений совершенствования стратегии.
Членами зарубежного коллектива (А. Малик, Э.С. Кассим, Х. Хайруддин) оценивалось достижение поставленных показателей проекта через изучение особенностей руководства проектом, практик управления проектом, вовлечения команды и внедрения системы мониторинга проекта. Результаты их исследования, полученные на основе метода количественного опроса проектных групп, показали, что значимыми предикторами достижения результатов проекта и показателей его эффективности является согласованность целей проектной команды, а также координация и сотрудничество со стороны заинтересованных сторон [26]. Это позволяет оперативно выявить критические проблемы, связанные с достижением проекта, и свести к минимуму случаи отставания проекта.
Дж. Холмберг, У. Лундквист, М. Сванстрем, М. Арехаг исследовали стратегию, используемую для достижения изменений в направлении устойчивого развития в Chalmers University of Technology (Швеция) [27]. В результате сделан вывод о высокой связи результата проекта с сильной и четкой приверженностью со стороны управленческой команды, которая также характеризуется «движущей силой проекта "Образование в интересах устойчивого развития"» [28].
Реализация устойчивого развития и процессов стратегической трансформации университетов связывается с организационной культурой. Обозначенная взаимосвязь подтверждается на примере эмпирического исследования, проведенного в одиннадцати высших учебных заведениях Германии [29]. Также организационная культура часто упоминается в контексте управления устойчивостью в высших учебных заведениях [30].
Управлению изменениями в секторе высшего образования посвящена работа Дж. Скотта [31]. Исследователи Дж. Холмберг, В. Самуэльссон провели анализ движущих сил и препятствий для реализации устойчивого развития в сфере высшего образования [32]. Л. Янг развивает идеи трансформаций в университете и построения альянсов высших учебных заведений с бизнес-партнерами и правительством стран [33]. О развитии управления проектами и программами в области НИОК и альянсов вузов с промышленностью пишут Г. Фернандес, Е.Б. Пинту, М. Араужо, Р.Дж. Мачадо [34]. В этой и иных работах вновь подчеркивается значимость развития проектной деятельности в контексте стратегии развития университета.
Ограничение использования корпуса проведенных в России и других странах теоретико-эмпирических исследований (в том числе проанализированных нами в представленном авторском исследовании) заключается в том, что они не привязаны к специфике вузовских стратегий, проектов трансформаций университетов и их проектных команд. На основании сказанного, нами сделаны выводы по зонам роста и развитию теоретических положений: (1) отсутствуют теоретически аргументированные и эмпирически подтвержденные исследования факторов успешности трансформаций; (2) детально не изучен такой фактор, как согласованность восприятия стратегии и фактической стратегической цели университета; (3) отсутствуют развернутые пояснения и детализация конкретных действий по направлениям повышения эффективности команд проектов трансформации университетов.
Методология, материалы и методы исследования
Эмпирическое исследование проведено с использованием метода полуформализованного интервью с 46 представителями высшего управленческого состава российского университета (региональный классический вуз, входящий в категорию опорных вузов России). Интервью проведены в марте-июне 2020 г. в очном формате (личная беседа по месту работы информанта), а также в дистанционном формате с применением сервисов видеосвязи. В выборочную совокупность вошли информанты из трех категорий: ТОП-1 (ректор, проректоры - 12 человек), ТОП-2 (деканы, директора структурных подразделений, заведующие кафедрами, лабораториями и отделами - 22 человека), ТОП-3 (начальники служб и управлений - 12 человек). Из них 27 мужчин и 19 женщин.
Цель исследования - разработать методику оценки согласованности стратегических целей трансформации университетов проектными командами вузов и с её помощью рассчитать индекс соответствия стратегических ориентиров, а именно воспринимаемых членами трансформационных команд целей и фактической стратегии проектов трансформации университетов.
Гипотезы исследования:
Значимым показателем состояния команд проектов трансформации университетов является наличие одинакового видения всеми членами команды стратегических ориентиров, разделение членами команды стратегических целей трансформации университетов. Таким показателем может стать индекс согласованности стратегических целей трансформации университетов в проектных командах вузов. Гипотезами относительно данного индекса стали следующие предположения.
1. В командах проектов трансформации не всегда наблюдается согласованность воспринимаемых и интерпретируемых стратегических целей, с одной стороны, и фактически провозглашаемых стратегических целей трансформации университетов - с другой стороны.
2. Разные группы персонала, в частности группы по уровню в иерархической организационной структуре управления, могут иметь разный уровень индекса согласованности стратегических целей трансформации университетов в проектных командах вузов.
3. Высокий уровень индекса согласованности стратегических целей определяет успешность трансформационных процессов в университете, эффективность деятельности команд проектов трансформации.
Результаты эмпирического исследования
Индекс согласованности стратегических целей трансформации университетов в проектных командах вузов показывает связь между тем, как стратегию развития университета осознают и транслируют представители управленческого состава вуза, и тем, как она раскрывается в официальных документах и заявлениях ректора. Для оценки стратегии и стратегических ориентиров информантам задан вопрос: «Какие стратегические задачи и вызовы стоят перед вашим университетом на ближайшие пять лет?». Ответы информантов сопоставляются с ответами ректора на вопросы интервью и официальными данными о стратегии, размещенными на сайте университета, которые приняты за целевое значение. Шкала индекса согласованности рассчитывается на основании суммы оценок по участникам и делится на их количество. При этом возможна следующая оценка значений индекса: 1 - видение вызовов и задач полностью совпадает или довольно близко с целевым; 0,75 - видение вызовов и задач незначительно расходится с целевым; 0,5 - видение вызовов и задач значительно расходится с целевым; 0,25 -видение вызовов и задач конфликтует с целевым; 0 -стратегическое видение отсутствует.
Индекс рассчитан в целом по всем опрошенным информантам и в разрезе трех групп управленцев, которые могут иметь разный уровень согласованности стратегического видения: (1) ТОП-менеджмент - ректор и проректора, (2) директора, деканы, заведующие кафедрами, лабораториями, (3) управленцы - начальники служб и управлений.
0,53 V7
» 1
Все респонденты
V 1 1
ТОП менеджмент 0,48 \7
i 1 1
Директора и Деканы 0,58 V7
Ш 1
Управленцы
Рис. 1. Индекс согласованности стратегических целей проектов трансформации университета (составлено авторами по результатам эмпирического исследования)
Как видно по данным рис. 1, в анализируемом вузе отсутствует конфликт по целевому видению трансформации, однако индекс согласованности стратегических целей в целом по всем информантам находится на среднем уровне и говорит о том, что видение вызовов и задач в значительной степени расходится с целевым.
При этом индекс согласованности стратегических целей выше у топ-менеджеров, что является закономерным, так как именно эта группа персонала вырабатывает и транслирует стратегическое видение в различные иные группы персонала. Однако даже у топ-менеджеров индекс не достиг уровня 0,75 и выше баллов.
Сравнительно ниже остальных групп управленцев индекс согласованности у директоров институтов, деканов, заведующих кафедрами и лабораториями. Это также закономерно, так как эти управленцы не напрямую связаны с разработкой стратегического видения. Но именно по данным управленцам можно судить о том, насколько хорошо поставлена работа по формированию у сотрудников стратегического видения, адекватного официально провозглашаемой стратегической цели. Управленцы, а именно начальники служб и управлений, имеют немного выше среднего по всем группам информантов индекс стратегического соответствия, что можно объяснить близостью их деятельности к реализации официально провозглашенной стратегии.
В целом можно сделать вывод, что в анализируемом вузе индекс согласованности находится на уровне выше среднего с потенциалом на повышение. С одной стороны, это позитивный факт, говорящий о наличии достаточно высокой согласованности стратегического видения представителей команд проектов трансформации. С другой стороны, у данного вуза имеются резервы роста и повышения индекса согласованности стратегических целей. Необходимо обращать внимание на более тщательное транслирование стратегии и стратегических задач на уровень деятельности различных подразделений и различных команд проектов трансформации университета. Это можно делать посредством обсуждения стратегии, перевода стратегических целей и задач в цели и задачи проектов и подразделений, оценки ключевых показателей эффективности деятельности на основе учета стратегических целей и задач.
Если обратиться к качественному анализу полученных ответов на вопрос о том, какие вызовы и задачи стоят перед университетом на ближайшие пять лет, то можно также зафиксировать расхождения в определении стратегических ориентиров. Так, представители топ-менеджмента акценты делают на изменение статуса вуза не только в регионе, но и в стране. Они видят стратегию во взаимосвязи с вызовами внешней макросреды. Например, у этой категории персонала часто встречались ответы, в которых озвучена стратегическая значимость реагирования на внешние вызовы - глобализацию, глобальную конкуренцию за исследовательские проекты и ставку на крупные научно-исследовательские проекты, нахождение источников финансирования за пределами региона, генерацию инноваций в условиях отсутствия выраженного спроса на инновации в регионе и в стране, конкуренцию между вузами и участие университета в разных российских программах. Отмечает эта группа управленцев и внутренние вызовы, определяющие стратегию университета, но к ним относят также глобальные задачи, такие, к примеру, как переход к модели цифрового университета, определение базовой концепции развития вуза и уникального имиджа, обновление и укрепление своего статуса в регионе, развитие клиентоцен-тричности, формирование человеческого капитала преподавателя, который должен быть исследователем с приоритетом генерирования знаний, а не их транслирования, поиск и удержание исследователей, преподавателей-тьюторов, создание комфортной среды для сотрудников вуза.
Вторая группа респондентов (ТОП-2), в которую вошли деканы, директора институтов, заведующие кафедрами и лабораториями, связывает стратегические задачи и вызовы с операционными, текущими процессами функционирования университета. В частности, отмечается необходимость реагирования на снижение качества образования и общего культурного уровня студентов, отток лучших студентов в другие регионы, на старение персонала, разрыв между молодыми и зрелыми поколениями (возрастная яма, нет средней части возрастной когорты), неудовлетворенные запросы студентов в новых образовательных программах, недостаточность совместной деятельности с регионом, на снижение внутренней кооперации структур и подразделений. Глобальные вызовы в этой группе управленцев называются гораздо реже, к ним отнесены создание международных научных альянсов, развитие цифровой платформы университета и цифровых компетенций преподавателей, повышение готовности вуза работать в условиях неопределенности, переход к модели университета как центра притяжения талантов в регионе.
Если говорить об управленческом персонале (ТОП-3), включающем начальников служб и управлений вуза, то их ответы на вопрос о вызовах и задачах объединяют в себя как макроориентиры, отмеченные в ответах топ-менеджеров, так и более текущие, повседневные задачи вуза. К числу наиболее часто встречаемых отнесены ответы: «Не сдерживать развитие и выйти за пределы региона, на федеральный уровень. Сформировать у университета статус центра притяжения для талантливой молодежи. Определить точки роста и усилить конкурентную позицию на федеральном уровне». Главной задачей названо: «уходить от авторитарной власти, децентрализовать власть, людей, способных на равных общаться с представителями мира, должно быть больше». Также отмечаются стратегические ориентиры, связанные с формированием предпринимательских компетенций у сотрудников вуза, развитием науки, мобильностью студентов, повышением качества образования.
Обсуждение результатов исследования
С учетом существенного влияния индекса стратегического соответствия проектных команд на показатели успешности проектов трансформации университетов построена теоретическая модель взаимосвязи данных показателей. Модель базируется на гипотезе о том, что высокий индекс стратегического соответствия проектных команд повышает вероятность достижения успеха проекта посредством комплексного формирования определенных компетенций команды проекта, в числе которых наблюдаются и стратегические компетенции. Данная гипотеза зафиксирована как промежуточный результат, ее более глубокая теоретическая и практическая аргументация планируется в дальнейших исследованиях. Пока гипотезу фиксируем как промежуточный результат нашего исследования.
Схематично модель влияния индекса стратегического соответствия проектных команд на показатели успешности проектов представлена на рис. 2. Индекс стратегического соответствия входит в набор
характеристик команд проектов наряду с различными компетенциями персонала этих команд. Вместе с другими факторами индекс стратегического соответствия в совокупности с компетенциями команд
оказывают влияние на показатели успешности проектов, которые, в свою очередь, определяют успешность всех трансформационных процессов, происходящих в университете.
Рис. 2. Модель влияния индекса стратегического соответствия на показатели успешности проектов трансформации университета
Далее представим перечень компетенций команд проектов, которые совместно с индексом стратегического соответствия влияют на успешность проектов. Так, кроме оценки индекса согласованности стратегических целей, наше эмпирическое исследование посвящено оценке компетенций и моделированию компе-тентностных профилей проектных команд на примере регионального классического университета.
Нами разработана модель компетенций успешной команды изменений (трансформаций) в университетах. Модель включает следующие компетенции: ориентация на системное управление проектами изменений (80% респондентов отметили данную компетенцию); стратегическое мышление и понимание ориентиров будущего (75%), открытые коммуникации в команде и с партнерами, дого-вороспособность (70%); формирование условий для работы команды в вертикали и горизонтали (60%); поощрение и готовность к инициативам (40%); концентрация на достижениях (25%); личная вовлеченность руководителей (25%). То есть в структуре компетенций имеется и компетенция, связанная со стратегическим видением, а также с пониманием стратегии университета.
Наряду с компетенциями, востребованными в текущий период времени, нами сформирован перечень потенциальных компетенций команды для приоритетного развития, т.е. тех компетенций, которые могут понадобиться в будущем: лоббирование интересов организации во внешней среде (70%), сознательная готовность рисковать при принятии решений, управление рисками (70%), гибкость (не шаблонность) мышления (60%), ролевое лидерство (участие в проектах в разных ролях) (40%), согласование интересов внутри организации (30%), лидерство и ответственность в управлении командой (20%).
Все названные компетенции совместно с индексом стратегического соответствия определяют эффективность и успешность проектных команд, а также всего проекта. Кроме компетенций на успешность влияют типовые модели поведения команд. На основании ответов
экспертов сформированы наиболее характерные требования к моделям поведения проектных команд:
- продуктивность, готовность к риску;
- способность управлять групповой динамикой в коллективе;
- развивать и поддерживать компетенции членов проектной группы и коллектива;
- повышать вовлеченность и контролировать моральный настрой команды и корпоративную культуру.
- единство в понимании членами проектной команды стратегических приоритетов;
- оптимизация времени на принятие и реализацию управленческих решений;
- прозрачность действий и обоснованность;
- развитая культура экспериментов;
- корректное распределение ролей в команде;
- ответственность за принимаемые решения;
- высокая мотивация членов проектной команды трансформации к деятельности за пределами рамок должностной инструкции;
- развитие человеческого капитала в компании;
- максимальная вовлеченность участников управленческой команды в реализацию проекта трансформации университета;
- обновление состава команд;
- оптимизация процесса реализации проектов;
- развитие знаний и навыков работников (обучение, коучинг проектных команд) и использование эффекта синергии;
- поддержание морально-психологического климата в проектной команде и в целом коллективе.
Как наиболее негативные характеристики поведения проектной команды трансформации университета, повышающие риск неэффективности затраченных ресурсов и недостижения поставленных целей трансформации, экспертами выделены:
- ригидность, сопротивление изменениям и стремление сохранить без изменений («заморозить») отдельный фронт работы или вуз в целом;
- низкая вовлеченность отдельных членов проектной команды в проекты университетской трансформации;
- непоследовательность в использовании мер стимулирования трудовой активности персонала и принятии кадровых решений;
- систематическое нарушение принципов организационной и корпоративной культуры.
Выявленные нами индекс стратегического соответствия, компетенции, модели поведения определяют успешность организации и реализации трансформационных процессов в университете.
Заключение
В перспективах представленного теоретико-эмпирического исследования - проблематизация, связанная с необходимостью более глубокого исследования обозначенных вопросов. Глубина исследовательских выводов обеспечивается развернутой выборочной совокупностью разных категорий работников университета. Высокий уровень достоверности проведенного исследования обеспечивается более тщательным изучением влияния индекса согласованности стратегических целей трансформации университетов в проектных командах вузов на показатели успешности проектов трансформации.
Синхронизация восприятия стратегических ориентиров развития университета всеми членами управленческой команды вуза (и особенно команд проектов трансформации) - ключевой индикатор состояния команд.
В результате эмпирического исследования подтверждены все гипотезы.
Во-первых, выявлен диссонанс в согласованности фактически провозглашаемых стратегических целей трансформации университетов и воспринимаемых и интерпретируемых стратегических целей представителями команд проектов трансформации.
Во-вторых: группы персонала (по иерархии в организационной структуре управления) имеют разный уровень индекса согласованности стратегических целей трансформации университетов в проектных командах вузов.
В-третьих, высокий уровень индекса согласованности стратегических целей определяет успешность трансформационных процессов в университете, эффективность деятельности команд проектов трансформации.
Представленные в статье теоретические положения и результаты эмпирического исследования могут стать ценным вкладом в практику формирования проектных команд трансформации университетов, которые сформированы для координации и реализации изменений в организациях высшего образования. Привлечение в проектные команды представителей из других регионов позволяет преодолеть эффект изоляции, укрепить доверие со стороны работников и снизить организационные барьеры.
Полученные результаты могут использоваться высшим управленческим составом университетов для создания проектных команд, координации их работы и оценки согласованности стратегических целей трансформации вузов.
Примечания
1 Образование в цифрах: 2021 : краткий статистический сборник / Л.М. Гохберг, О.К. Озерова, Е.В. Саутина. М. : Высшая школа экономики, 2021. С. 51. URL: https://www.hse.ru/mirror/pubs/share/516715423.pdf
2 Образование в цифрах: 2014 : краткий статистический сборник. М. : Высшая школа экономики, 2014. 80 с. (со стр. 31). URL: https://www.hse.ru/primarydata/oc2014; Образование в цифрах: 2017 : краткий статистический сборник / Д.Р. Бородина, Л.М. Гохберг, О.Б. Жихарева и др. М. : Высшая школа экономики, 2017. С. 29. URL: https://www.hse.ru/data/2017/11/24/1160886583/ 0C%202017.PDF; Образование в цифрах: 2019 : краткий статистический сборник / Н.В. Бондаренко, Л.М. Гохберг, Н.В. Ковалева и др. М. : Высшая школа экономики, 2019. С. 39. URL: https://www.hse.ru/data/2019/08/12/1483728373/oc2019.PDF; Образование в цифрах: 2021 : краткий статистический сборник / Л.М. Гохберг, О.К. Озерова, Е.В. Саутина. М. : Высшая школа экономики, 2021. С. 51. URL: https://www.hse.ru/mirror/pubs/share/516715423.pdf
3 Образование в цифрах: 2014 : краткий статистический сборник. М. : Высшая школа экономики, 2014. С. 31. URL: https://www.hse.ru/primarydata/oc2014; Образование в цифрах: 2017 : краткий статистический сборник / Д.Р. Бородина, Л.М. Гохберг, О.Б. Жихарева и др. М. : Высшая школа экономики, 2017. С. 29. URL: https://www.hse.ru/data/2017/11/24/1160886583/ 0C%202017.PDF; Образование в цифрах: 2019 : краткий статистический сборник / Н.В. Бондаренко, Л.М. Гохберг, Н.В. Ковалева и др. М. : Высшая школа экономики, 2019. С. 39. URL: https://www.hse.ru/data/2019/08/12/1483728373/oc2019.PDF; Образование в цифрах: 2021 : краткий статистический сборник / Л.М. Гохберг, О.К. Озерова, Е.В. Саутина. М. : Высшая школа экономики, 2021. С. 51. https://www.hse.ru/mirror/pubs/share/516715423.pdf
Список источников
1. Кузьминов Я.И., Юдкевич М.М. Университеты в России: как это работает. М., 2021. 616 с.
2. Shibanova E.Yu., Platonova D.P., Lisyutkin M.A. The 5-100 Project University Development Trends and Patterns // Russian Education & Society.
2018. Vol.60, Is. 8-9. Р. 682-715. doi: 10.1080/10609393.2018.1598164
3. Ruiz-Mallén I., Heras, M. What sustainability? Higher Education Institutions' pathways to reach the Agenda 2030 goals // Sustainability (Switzer-
land). 2020. № 12 (4). Р. 1290.
4. Stolze A., Sailer K. Advancing HEIs' third-mission through dynamic capabilities: the role of leadership and agree-ment on vision and goals // Journal
of Technology Transfer. 2022. № 47 (2). Р. 580-604.
5. Thanitbenjasith P., Areesophonpichet S., Boonprasert M. Organizational Transformation Readiness Attributes: A Development of Self-Assessment
Tool for Thai Private Universities Transformational Readiness Assessment Towards Strategic Positioning // Academy of Strategic Management Journal. 2020. № 19 (3). Р. 1-14.
6. Binder J. Global Project Management. Communication, Collaboration and Management Across Borders. Burlington : Gower Publishing Ltd, 2007. 284 р.
7. Bazerman M.H., Moore D.A. Judgment in Managerial Decision Making, 8th Edition. 2012. 288 р.
8. Cobb Ch.G. The Project Manager's Guide to Mastering Agile: Principles and Practices for an Adaptive Approach 1st Edition. 2015. 432 р.
9. Moreira M.E. The Agile Enterprise: Building and Running Agile Organizations. 2017. 293 р.
10. Rubin K. Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)). 2012. 496 p.
11. Gibb A. Exploring the synergistic potential in entrepreneurial university development: towards the building of a strategic framework // Annals of Innovation & Entrepreneurship. 2012. № 3. Р. 16742. doi: 10.3402/aie.v3i0.16742
12. Stensaker B., Lee J.J., Rhoades G., Ghosh S., Castiello-Gutiérrez S., Vance H., Qalikoglu A., Kramer V., Liu S., Marei M.S., O'Toole L., Pavlyutkin I., Peel C. Stratified University Strategies: The Shaping of Institutional Legitimacy in a Global Perspective // The Journal of Higher Education. 2019. Vol. 90, Is. 4. Р. 539-562. doi: 10.1080/00221546.2018.1513306
13. Luoma M., Risikko T., Erkkila P. Strategic choices of Finnish universities in the light of general strategy frameworks // European Journal of Higher Education. 2016. № 6: 4. Р. 343-355. doi: 10.1080/21568235.2016.1224672
14. Апенько С.Н., Латышев А.С. Формирование компетентностной модели команд проектов трансформации университетов: концепция исследования // Омские научные чтения - 2020 : материалы Четвертой Всерос. науч. конф. Омск, 2020. С. 1782-1786.
15. Апенько С.Н., Романенко М.А. Профессиональные компетенции команд проектов университетов России // Фундаментальные исследования. 2021. № 11. С. 21-26. doi: 10.17513/fr.43116
16. Фёдорова А.А. Проектная деятельность: аспект формирования успешной проектной команды // Вестник Донецкого педагогического института. 2017. № 2. С. 149-154.
17. Дадабаева Б.М. Формирование проектных команд в управлении развитием университета // Известия Кыргызского государственного технического университета им. И. Раззакова. 2014. № 32-2. С. 435-438.
18. Степанов А. А., Савина М.В., Степанов И.А. Принципы и особенности организации работы проектных команд в реалиях цифровой трансформации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2021. Т. 2, № 10. С. 27-36.
19. Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Трансформация организационной структуры университетов в условиях внедрения технологий проектного менеджмента // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. Серия: Экономика. Управление. Право. 2017. № 2. С. 30-42.
20. Константинов О. А. Особенности формирования проектных команд и оценки эффективности их деятельности // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. № 9. С. 145-151.
21. Гулиус Н.С., Шепель М.О., Васильев А.В., Медведева Е.В. Управление организационной культурой и работа с командами // Университетское управление: практика и анализ. 2018. Т. 22, № 2. С. 34-44. doi: 10.15826/umpa.2018.02.014
22. Belbin R.M. Team Roles. URL: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/
23. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н., Егорычева Е.В. Основы управления интеллектуальным капиталом организации. М. : МИЭТ, 2020. 164 с.
24. Романова М.Л., Савченко В.Г., Мишков Д.А., Кононенко Д.И., Бевз Е.А., Березина А.И. Условия реализации Scrum-методологии управления проектами // Наука. Техника. Технологии (Политехнический Вестник). 2018. № 2. С. 315-318.
25. Прима Я.Г., Свечников Н.С., Аганиязова М. Человеческий капитал проектной команды // Экономические и социально-гуманитарные исследования. 2021. № 2 (30). С. 28-36.
26. Md Ab Malik A., Kassim E.S., Hairuddin H. Factors influencing project achievement: Exploration of project leadership, project management practices, team
engagement and system adoption ofthe university's strategic projects // International Journal of Recent Technology and Engineering. 2019. № 8 (1). Р. 170-175.
27. Holmberg J., Lundqvist U., Svanstrom M., Arehag M. The university and transformation towards sustainability: The strategy used at Chalmers University of Technology // International Journal of Sustainability in Higher Education. 2012. № 13 (3). Р. 219-231.
28. Образование в интересах устойчивого развития «Дорожная карта» // Цифровая библиотека ЮНЕСКО. 2022. URL: https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000380898
29. Bauer M., Niedlich S., Rieckmann M., Bormann I., Jaeger, L. Interdependencies of culture and functions of sustainability governance at higher education institutions // Sustainability. 2020. № 12 (7). Р. 2780. doi: 10.3390/su12072780
30. Niedlich S., Kummer B., Bauer M., Rieckmann M., Bormann I. Cultures of sustainability governance in higher education institutions: A multi-case study of dimensions and implications // Higher Education Quarterly. 2019. № 74 (4). Р. 373-390. doi: 10.1111/hequ.12237
31. Scott G. Effective change management in higher education // Educause Review. 2003. № 38 (6). Р. 64-80.
32. Holmberg J., Samuelsson B. Drivers and barriers for implementing sustainable development in higher education. Technical Paper. UNESCO Education Sector. Paris, 2006. 130 p.
33. Yang L. Province/Ministry-Coordinated Industry-University-Institute Cooperation and University Development: Based on the Experiences of Guangdong Province // Chinese Education & Society. 2016. Vol. 49, Is. 3. Р. 139-151. doi: 10.1080/10611932.2016.1218252
34. Fernandes G., Pinto E.B., Araújo M., Machado R.J. The roles of a Programme and Project Management Office to support collaborative university-industry R&D // Total Quality Management & Business Excellence. 2020. Vol. 31, Is. 5-6. Р. 583-608. doi: 10.1080/14783363.2018.1436963
References
1. Kuz'minov, Ya.I. & Yudkevich, M.M. (2021) Universitety vRossii: kak eto rabotaet [Universities in Russia: how it works]. Moscow: HSE.
2. Shibanova, E.Yu., Platonova, D.P. & Lisyutkin, M.A. (2018) The 5-100 Project University Development Trends and Patterns. Russian Education &
Society. 8-9 (60). pp. 682-715. DOI: 10.1080/10609393.2018.1598164
3. Ruiz-Mallén, I. & Heras, M. (2020) What sustainability? Higher Education Institutions' pathways to reach the Agenda 2030 goals. Sustainability
(Switzerland). 12 (4). p. 1290.
4. Stolze, A. & Sailer, K. (2022) Advancing HEIs' third-mission through dynamic capabilities: the role of leadership and agree-ment on vision and
goals. Journal of Technology Transfer. 47 (2). pp. 580-604.
5. Thanitbenjasith, P., Areesophonpichet, S. & Boonprasert, M. (2020) Organizational Transformation Readiness Attributes: A Development of Self-
Assessment Tool for Thai Private Universities Transformational Readiness Assessment Towards Strategic Positioning. Academy of Strategic Management Journal. 19 (3). pp. 1-14.
6. Binder, J. (2007) Global Project Management. Communication, Collaboration and Management Across Borders. Burlington: Gower Publishing Ltd.
7. Bazerman, M.H. & Moore, D.A. (2012) Judgment in Managerial Decision Making. 8th ed. Wiley.
8. Cobb, Ch.G. (2015) The Project Manager's Guide to Mastering Agile: Principles and Practices for an Adaptive Approach. 1st ed. Wiley.
9. Moreira, M.E. (2017) The Agile Enterprise: Building and Running Agile Organizations. New York: Apress.
10. Rubin, K. (2012) Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process (Addison-Wesley Signature Series (Cohn)). Boston: Addison-Wesley Professional.
11. Gibb, A. (2012) Exploring the synergistic potential in entrepreneurial university development: towards the building of a strategic framework. Annals of Innovation & Entrepreneurship. 3. p. 16742. DOI: 10.3402/aie.v3i0.16742
12. Stensaker, B. et al. (2019) Stratified University Strategies: The Shaping of Institutional Legitimacy in a Global Perspective. The Journal of Higher Education. 4 (90). pp. 539-562. DOI: 10.1080/00221546.2018.1513306
13. Luoma, M., Risikko, T. & Erkkila, P. (2016) Strategic choices of Finnish universities in the light of general strategy frameworks. European Journal of Higher Education. 6: 4. pp. 343-355. DOI: 10.1080/21568235.2016.1224672
14. Apen'ko, S.N. & Latyshev, A.S. (2020) [Formation of a competency-based model of university transformation project teams: the concept of research]. Omskie nauchnye chteniya — 2020 [Omsk Scientific Readings — 2020]. Proceediings of the 4th All-Russian Conference. Omsk. 30 November - 5 December. Omsk: Dostoevsky Omsk State University. pp. 1782-1786. (In Russian).
15. Apen'ko, S.N. & Romanenko, M.A. (2021) Professional'nye kompetentsii komand proektov universitetov Rossii [Professional competencies of project teams of Russian universities]. Fundamental'nye issledovaniya. 11. pp. 21-26. DOI: 10.17513/fr.43116
16. Fedorova, A.A. (2017) Proektnaya deyatel'nost': aspekt formirovaniya uspeshnoy proektnoy komandy [Project activity: aspect of forming a successful project team]. VestnikDonetskogopedagogicheskogo instituía. 2. pp. 149-154.
17. Dadabaeva, B.M. (2014) Formirovanie proektnykh komand v upravlenii razvitiem universiteta [Formation of project teams in the management of university development]. Izvestiya Kyrgyzskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta im. I. Razzakova. 32-2. pp. 435-438.
18. Stepanov, A.A., Savina, M.V. & Stepanov, I.A. (2021) Printsipy i osobennosti organizatsii raboty proektnykh komand v realiyakh tsifrovoy transformatsii [Principles and features of organizing the work of project teams in the realities of digital transformation]. Ekonomika i upravlenie: problemy, resheniya. 10 (2). pp. 27-36.
19. Arkhipova, N.I., Nazaykinskiy, S.V. & Sedova, O.L. (2017) Transformatsiya organizatsionnoy struktury universitetov v usloviyakh vnedreniya tekhnologiy proektnogo menedzhmenta [Transformation of the organizational structure of universities in the context of the introduction of project management technologies]. VestnikRossiyskogo gosudarstvennogo gumanitarnogo universiteta. Seriya: Ekonomika. Upravlenie. Pravo. 2. pp. 30-42.
20. Konstantinov, O.A. (2013) Osobennosti formirovaniya proektnykh komand i otsenki effektivnosti ikh deyatel'nosti [Features of the formation of project teams and evaluation of the effectiveness of their activities]. Ekonomika i upravlenie vXXI veke: tendentsii razvitiya. 9. pp. 145-151.
21. Gulius, N.S. et al. (2018) Upravlenie organizatsionnoy kul'turoy i rabota s komandami [Management of organizational culture and work with teams].
Universitetskoe upravlenie: praktika i analiz. 2 (22). pp. 34-44. DOI: 10.15826/umpa.2018.02.014
22. Belbin, R.M. (n.d.)) Team Roles. [Online] Available from: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/.
23. Lukicheva, L.I., Egorychev, D.N. & Egorycheva, E.V. (2020) Osnovy upravleniya intellektual'nym kapitalom organizatsii [Fundamentals of Intellectual Capital Management of the Organization]. Moscow: MIET.
24. Romanova, M.L. et al. (2018) Usloviya realizatsii Scrum-metodologii upravleniya proektami [Conditions for the implementation of the Scrum-methodology of project management]. Nauka. Tekhnika. Tekhnologii (Politekhnicheskiy Vestnik). 2. pp. 315-318.
25. Prima, Ya.G., Svechnikov, N.S. & Aganiyazova, M. (2021) Chelovecheskiy kapital proektnoy komandy [Human capital of the project team]. Ekonomicheskie i sotsial'no-gumanitarnye issledovaniya. 2 (30). pp. 28-36.
26. Malik, A.M.A., Kassim, E.S. & Hairuddin, H. (2019) Factors influencing project achievement: Exploration of project leadership, project management practices, team engagement and system adoption of the university's strategic projects. International Journal of Recent Technology and Engineering. 8 (1). pp. 170-175.
27. Holmberg, J. et al. (2012) The university and transformation towards sustainability: The strategy used at Chalmers University of Technology. International Journal of Sustainability in Higher Education. 13 (3). pp. 219-231.
28. UNESCO. (2022) Obrazovanie v interesakh ustoychivogo razvitiya. "Dorozhnaya karta" [Education for Sustainable Development. "Road map"].
[Online] Available from: https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000380898.
29. Bauer, M. et al. (2020) Interdependencies of culture and functions of sustainability governance at higher education institutions. Sustainability. 12 (7). p. 2780. DOI: 10.3390/su12072780
30. Niedlich, S. et al. (2019) Cultures of sustainability governance in higher education institutions: A multi-case study of dimensions and implications. Higher Education Quarterly. 74 (4). pp. 373-390. DOI: 10.1111/hequ. 12237
31. Scott, G. (2003) Effective change management in higher education. Educause Review. 38 (6). pp. 64-80.
32. Holmberg, J. & Samuelsson, B. (2006) Drivers and barriers for implementing sustainable development in higher education. Technical Paper. Proceedings of the Workshop. Gothenburg. 7-9 December 2005. Paris: UNESCO Education Sector.
33. Yang, L. (2016) Province/Ministry-Coordinated Industry-University-Institute Cooperation and University Development: Based on the Experiences of Guangdong Province. Chinese Education & Society. 3 (49). pp. 139-151. DOI: 10.1080/10611932.2016.1218252
34. Fernandes, G. et al. (2020) The roles of a Programme and Project Management Office to support collaborative university-industry R&D. Total Quality Management & Business Excellence. 5-6 (31). pp. 583-608. DOI: 10.1080/14783363.2018.1436963
Информация о вкладе каждого автора: С.Н. Апенько - концепция и дизайн исследования, сбор и обработка данных; А.С. Латышев- анализ полученных данных; Г.З. Ефимова - сбор и обработка данных, анализ полученных данных, написание текста статьи.
Информация об авторах:
Апенько С.Н. - д-р экон. наук, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского (Омск, Россия). ORCID: 0000-0002-7618-3961. Researcher ID: D-1661-2015. E-mail: ApenkoSN@omsu.ru Латышев А. С. - проректор, доцент кафедры менеджмента и бизнеса Тюменского государственного университета (Тюмень, Россия). E-mail: A.S.Latyshev@utmn.ru
Г.З. Ефимова - канд. социол. наук, профессор кафедры общей и экономической социологии Тюменского государственного университета (Тюмень, Россия). ORCID: 0000-0002-4826-2259. Researcher ID: N-8362-2016. E-mail: G.Z.Efimova@utmn.ru
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Author contributions: Svetlana Apenko conceived and designed the study, collected and processed the data; Andrey Latyshev analyzed the obtained data; Galina Efimova collected and processed the data, analyzed the obtained data, wrote the text of the article.
Information about the authors:
S.N. Apenko, Dr. Sci. (Economics), head of the Department of Management and Marketing, Omsk State University (Omsk, Russian Federation). ORCID ID 0000-0002-7618-3961, Researcher ID D-1661-2015. E-mail: ApenkoSN@omsu.ru
A.S. Latyshev, vice-rector, associate professor, University of Tyumen (Tyumen, Russian Federation). E-mail: A.S.Latyshev@utmn.ru G.Z. Efimova, Cand. Sci. (Sociology), professor, University of Tyumen (Tyumen, Russian Federation). ORCID ID: 0000-0002-4826-2259, Researcher ID: N-8362-2016. E-mail: G.Z.Efimova@utmn.ru
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию 10.10.2022; одобрена после рецензирования 21.11.2022; принята к публикации 30.11.2022.
The article was submitted 10.10.2022; approved after reviewing 21.11.2022; accepted for publication 30.11.2022.
