CC BY
225
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 60-68. УДК 378
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ С ПОМОЩЬЮ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ ПРОЕКТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ*
С.Н. Апенько
Ставится актуальная задача формирования профессиональных компетенций человеческих ресурсов с учетом требований проектной деятельности и особенностей динамики проектной группы. Актуальность обусловлена развитием проектной формы деятельности и командной работы, которые требуют компетентных сотрудников с набором значимых качеств и моделей поведения. Доказывается, что на данный момент в научных публикациях отсутствуют разработки, связывающие воедино теоретические основы профессиональных компетенций, человеческих ресурсов проектов и управления командами проектов. Данная статья вносит определенный вклад в ликвидацию этого пробела. В частности, автор предлагает описание подходов к сущности профессиональных компетенций в преломлении к проектной практике, доказывает важность ситуационного и многомерного подходов. Приведены результаты эмпирического исследования, демонстрирующего потребность в проектных компетенциях омских предприятий. Далее представлена двойственная роль компетенций, которые являются одновременно условием и признаком развития проектной группы и превращения её в команду. Описание стадий развития группы позволило показать тенденции изменения профессиональных компетенций человеческих ресурсов по мере взросления проектной группы. Выделены особенности формирования проектных компетенций человеческих ресурсов, обусловленные спецификой проектов и командообразования. Приведены некоторые методы командообразования, с помощью которых не только развивается сама проектная группа, но и накапливаются, совершенствуются компетенции её участников. К этим методам относятся: метод ухода от формальности, метод постоянного совершенствования, метод развития и приобретения разнообразного опыта. В заключение делается вывод о важности дальнейшего развития методов командообразования с их привязкой к задаче формирования проектных компетенций.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, профессиональные проектные компетенции, проектная деятельность, команда проекта, командообразование.
THE FORMATION OF PROFESSIONAL COMPETENCIES OF HUMAN RESOURCES THROUGH ENTERPRISE PROJECT TEAM BUILDING
S.N. Apenko
This article puts the actual problem of formation of professional competences of human resources with requirements of project activities and the features of the project team dynamics. Relevancy is determined by the development of project activities and teamwork, which require competent personnel with a set of important qualities and models of behavior. It is proved that at the moment there are no scientific publications, linking together the theoretical foundations of professional competences, human resources of projects and managing project teams. This article contributes to eliminating this gap. In particular, the author offers a description of approaches to the essence of professional competence in relation to project practice, proves the importance of situational and multidimensional approaches. There are given the results of empirical research demonstrating the need for project competences in Omsk enterprises. The author presents a dual-role of competencies that are both a condition and a symptom of the development of the project group to a team. The description of the stages of group development allowed showing the change trends of the professional competences of human resources in a process of a project team growing. The features of formation of project competence of human resources in specific projects and team building are marked. There are some methods of team building, which are not only developing its own project team, but also accumulating and improving the competences of its participants. These methods include: a method of avoiding the formalities, the method of continuous improvement, method of development and the method of acquisition of diverse experience. In conclusion the importance of further development of team building methods is linked to the problem of project competence formation.
Key words: human resources, professional project competence, project activity, project team, teambuilding.
* Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378.
© С.Н. Апенько, 2016
Введение. Степень развитости профессиональных компетенций человеческих ресурсов определяет успех любой трудовой и организационной деятельности. Качество человеческих ресурсов и наличие требуемых компетенций особое значение приобретают в проектной деятельности. Сегодня признано, что успех проектов на 80 % зависит от так называемых «мягких» технологий, или Soft-технологий, которые заключаются в максимально возможном раскрытии, развитии и вовлечении потенциала персонала. Данные технологии предполагают совершенствование соответствующих навыков, именуемых Soft Skills. Поэтому актуальной задачей является формирование профессиональных компетенций человеческих ресурсов проектов. Однако проблема, имеющая как прикладной, так и теоретический характер, заключается в том, что формирование компетенций должно осуществляться с учетом специфики проектной деятельности и особенностей развития проектов. В частности, таким фактором, который необходимо учитывать, выступает динамика команды проекта и динамический подход к ко-мандообразованию. Но исследований, посвященных формированию компетенций с ориентацией на динамический подход к развитию команды, на данный момент нет. Следовательно, предприятиям сложно в условиях дефицита научно обоснованных рекомендаций самостоятельно разработать и использовать приемы формирования компетенций в контексте эволюции команды проекта. Этой актуальной проблеме посвящено предлагаемое исследование.
Обзор литературы. Основой для данного исследования стали разработки ученых по трем направлениям: профессиональные компетенции персонала, командообразование, человеческие ресурсы проектов.
Профессиональным компетенциям персонала посвящено много экономической литературы. В частности, в таком научном и прикладном направлении, как управление персоналом, получил развитие компетентностный подход, выражающийся в оценке и развитии компетенций во всех функциях управления персоналом -при отборе, адаптации, мотивации, карьерных перемещениях и т. д. Компетентностный подход в области управления персоналом проработан такими авторами, как Е.А. Борисова, Р. Бояцис, Р. Вильямс, О.Н. Громова, С.В. Иванова, В.Г. Коновалова, М.В. Красностанова, Е.А. Митрофанова, К. Прахалад, Дж. Равен, Р. Рэнделл, Л.М. и С.М. Спенсер, С. Уиддет, Л. Фаэй, Г. Хэмел, С. Холлифорд и др. [1-9]. Вместе с глубиной исследований данных авто-
ров необходимо отметить, что вопросы специфики профессиональных компетенций в преломлении к проектной деятельности ими не рассматриваются.
Профессиональные компетенции, имеющие большое значение для проектов, наиболее полно представлены в профессиональных стандартах по управлению проектами. В них даны перечни профессиональных компетенций и расшифровка их содержания [10-12]. Что касается вопросов оценки и формирования профессиональных проектных компетенций, то они раскрыты в малой степени. Несколько работ автора данной статьи посвящены этим вопросам [13; 14]. В свою очередь, авторские разработки базировались на трудах таких исследователей, как В.И. Воропаев, И.В. Катунина, Г. Керцнер, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников, М.Л. Разу, Б.М. Разу, Г.И. Секлетова, С.А. Титов, АС. Товб, ГЛ. Ципес, В.Д. Шапиро и др. [15-19].
При этом в управлении проектами и в управлении персоналом не затрагивается такой аспект, как формирование профессиональных проектных компетенций через развитие команды проекта, через технологии командообразо-вания. В этой ситуации требуется анализ особенностей командообразования и их учета при формировании профессиональных компетенций. Следовательно, для нашего исследования представляют интерес работы по управлению командами, например, Р.М. Белбин, В.А Спи-вак, Л. Томпсон, А.Д. Чанько [20-23].
Таким образом, несмотря на то, что имеется большое количество научных работ, посвященных отдельно профессиональным компетенциям, командообразованию и проектному управлению, тем не менее, актуальна научная задача объединения этих научных направлений с целью разработки приемов формирования проектных компетенций в процессе ко-мандообразования.
Цель, гипотеза и методология исследования. Целью данного исследования является выработка подходов к формированию профессиональных компетенций посредством коман-дообразования проектной группы и с учетом требований проектной деятельности.
Основная гипотеза заключается в том, что формирование проектных профессиональных компетенций имеет свою специфику в процессе управления командой, командообразования и командной эволюции.
Для достижения цели и доказательства гипотезы основным методом избран метод анализа и обобщения теоретических подходов, имею-
щихся в научной литературе. В качестве методологического основания выбран системный анализ, компетентностный и процессно-эволю-ционный подходы. Системный анализ необходим для обобщения проектных компетенций в виде системного комплекса и для обоснования системной среды их формирования. Ком-петентностный подход позволяет показать компетенции как ключевые факторы успеха проекта, а также обосновать содержание этих компетенций. Процессно-эволюционный подход будет способствовать рассмотрению динамики команды, смены её стадий эволюционного роста и установлению взаимосвязей этих состояний команды с набором формируемых компетенций.
Результаты исследования. В течение всего периода развития теории компетенций персонала сложилось пять подходов к пониманию категории «компетенции»: поведенческий (США, с 1960-х гг.), функциональный (Великобритания, с 1980-х гг.), индивидуалистический (Франция, с 1990-х гг.), многомерный (Германия, с 1990-х гг.) и конструктивистский, или ситуационный (с 2000-х гг.).
В отношении проектов и проектной формы организации труда применяются все названные подходы. Изначально в профессиональных стандартах по управлению проектами заложен поведенческий подход, особенно он характерен для стандарта Европейской ассоциации управления проектами 1РМА. В рамках поведенческого подхода компетенции - это основные характеристики сотрудника, обладая которыми он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. «Правильное» - означает наделение этого поведения такими чертами, которые с высокой вероятностью ведут к эффективным результатам деятельности, в частности к эффективности и результативности проекта. Так как в данном подходе компетенции ведут к наилучшим результатам деятельности, то для их описания используется как анализ специфики проектной деятельности, так и анализ факторов среды проекта - организационной стратегии, системы портфеля проектов и программ компании, проектной культуры, базовых стилей руководства и лидерства проектных менеджеров, принятых систем проектных коммуникаций и пр.
Профессиональный стандарт Американской ассоциации по управлению проектами больше тяготеет к трактовке компетенций с позиций функционального подхода. В рамках функционального подхода компетенции - это способности сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в органи-
зации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). Принципиальным отличием от поведенческого подхода является то, что здесь характеристики сотрудника реализуются в поведении, ведущем не к наилучшим результатам, а к заранее заданным стандартам. В этом случае компетенции моделируются на основе анализа проектных задач и функций, а также факторов соблюдения профессиональных стандартов.
Многие предприятия, бизнес-тренеры, бизнес-консультанты обращаются к индивидуалистическому подходу, согласно которому компетенции вырабатываются не только в соответствии со стандартами и особенностями проектной деятельности, но и в соответствии с индивидуальными проектными ролями и чертами индивидуальности исполнителей этих ролей.
В целом можно сказать, что в настоящее время применительно к проектной деятельности на практике используются многомерный и ситуационный подходы. Многомерный подход предполагает объединение поведенческого, функционального и индивидуалистического. Ситуационный - ведет к пониманию того, что формирование набора значимых компетенций должно быть производно от ситуации проектной деятельности, целей и особенностей проекта, ценностей и целей всей совокупности стейк-холдеров данного конкретного проекта, специфики команды проекта и командообразования, прочих ситуационных факторов.
Несмотря на наличие разных подходов к выделению компетенций, понимание их сущности единообразно. Преобладает следующая трактовка категории «компетенции» - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей, в частности проектных ролей.
Таким образом, компетенции определяют результативность проектной деятельности членов команды. Набор профессиональных компетенций моделируется для каждой проектной роли. К профессиональным компетенциям, например, менеджера проекта относится совокупность специальных технических и поведенческих компетенций, представленная в профессиональных стандартах по управлению проектами. В таблице приведены результаты авторского исследования на 46 предприятиях г. Омска, показывающие значимость для омских предприятий тех или иных компетенций менеджера проекта. Таблица содержит совокупность универсальных компетенций, заданных
профессиональным стандартом по управлению проектами. Кроме выделенных стандартами компетенций важны и иные компетенции, но
они определяются ситуативно в каждой организации, каждом проекте.
Значимость компетенций менеджера по управлению проектами
Компетенция Оценка
очень важна важна не важна
Компетенции по объектам, субъектам, процессам и среде проектного управления
Управление объектами: проектами, программами, портфелями, 100 0 0
мультипроектами
Управление жизненным циклом проекта (инициацией, планировани- 84 16 0
ем проекта и пр.)
Обоснование элементов концепции проекта (целей, стратегии, крите- 88 12 0
риев успешности и пр.)
Работа с заинтересованными сторонами 77 19 4
Управление содержанием работ проекта 100 0 0
Управление сроками 92 8 0
Управление стоимостью 77 23 0
Управление качеством 80 16 4
Управление персоналом 73 23 4
Управление рисками 50 42 8
Управление коммуникациями 54 34 12
Управление поставками 19 31 50
Управление интеграцией проектов 42 46 12
Управление изменениями в проектах 38 31 31
Управление безопасностью в проекте 8 34 58
Правовое обеспечение проектной деятельности 12 46 42
Особенности управления проектами в отраслях (строительство, сфера услуг и т. д.) 8 69 23
Поведенческие компетенции
Руководство и лидерство в проекте 73 23 4
Вовлеченность и мотивация 69 31 0
Работа в команде 58 42 0
Самоконтроль и самоорганизация 38 58 4
Уверенность и убедительность 26 42 12
Снятие напряженности, стрессоустойчивость 16 72 12
Творческий подход 12 69 19
Ориентированность на результат 54 46 0
Эффективность 42 58 0
Способность согласовывать интересы, вести переговоры 46 50 4
Способность управлять конфликтами и кризисами 31 46 23
Надежность 54 46 0
Понимание ценностей организации и проекта 19 54 27
Этика поведения 16 54 30
Разрешение проблем 42 50 8
Как видно, для современного менеджера по управлению проектами необходимы многие компетенции. Часть из них можно сформировать, только находясь в проектах и развиваясь совместно с проектной группой. Речь идет о таких компетенциях, как лидерство и руководство, мотивация и вовлеченность, способность работать в команде и пр.
Важно формировать требуемые проектом профессиональные компетенции. Формирование возможно разными способами. Чаще всего
развитие компетенций осуществляется посредством обучения персонала. Например, наше исследование свидетельствует, что более половины (57 %) омских предприятий предпочитают развивать компетенции через проектный опыт сотрудников. Около половины предприятий хотели бы обучить своих менеджеров проектов в вузах, 30-40 % предприятий предпочитают краткосрочные семинары, тренинги, стажировки.
Действительно, наиболее популярным для проектной деятельности на данный момент ос-
тается метод обучения на рабочем месте в реальных организационных условиях. Причин этому много - малое количество вузовских программ по профилю проектного менеджмента, высокая стоимость обучения на краткосрочных программах подготовки, необходимость учитывать конкретные особенности проектов и организаций.
Одним из направлений развития проектных компетенций в реальных условиях являются командообразование и соответствующие технологии, сопровождающие процесс становления и эволюции команды проекта. Рассмотрим их подробнее.
Под командой проекта принято понимать специфическую организационную структуру, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Команда создается целевым образом на период осуществления проекта и состоит из команды исполнителей и команды управления проектом.
Любая команда имеет свою динамику, представляющую собой изменения состояний данной команды во времени. Групповая динамика - это внутригрупповой поступательный процесс изменений системы взаимоотношений, способов и традиций взаимодействия между членами группы, приводящий к максимально возможному единству целей и мотивов деятельности, ценностей и интересов членов группы при сохранении их индивидуальных особенностей. В результате динамики просто проектная группа превращается в команду проекта.
Среди симптомов сформированности команды следует назвать и наличие у членов данного сообщества развитых профессиональных компетенций, а именно взаимозаменяемых знаний, навыков, умений, способностей, мотивов, реализуемых в командном поведении и помогающих команде быть эффективной. Есть точка зрения, что групповая динамика - это процесс трансформации проектной командной культуры. Дополним эту позицию утверждением, что групповая динамика - это еще и накопление и совершенствование индивидуальных и командных компетенций.
Следовательно, развитие команды происходит, в том числе, через развитие профессиональных компетенций человеческих ресурсов проекта. Компетенции являются не только симптомами зрелости команды, но и фактором ко-мандообразования: чем выше профессиональные компетенции членов команды, тем быстрее будет развиваться данная группа и дости-
гать состояния командности. Таким образом, профессиональные компетенции играют двойственную роль в командной динамике. Они являются одновременно следствием (симптомом) и причиной (инструментом) эволюции проектной группы.
При этом важно понимать, что профессиональные компетенции формируются в определенной среде. Существенными факторами среды, влияющими на набор и содержание профессиональных проектных компетенций, являются: внешняя среда, в частности профессиональные сообщества и стандарты по управлению проектами; внутриорганизационная среда, например наличие проектной культуры и уровень зрелости управления проектами в компании; непосредственно проектная среда, в частности вид проекта, система управления им и прочие факторы. К проектной среде относится и такой элемент, как проектная группа, а именно её размер и специализация, ролевая структура, срок существования, внутригрупповые коммуникации, отношения лидерства и влияний, прочие факторы. Все эти факторы предопределяют содержание модели компетенций членов команды проекта.
Так как формирование профессиональных проектных компетенций происходит в контексте среды, то проявляется своя специфика этого формирования. Она заключается в следующем:
1. Временный характер проекта ведет к необходимости принятия решения о целесообразности формирования компетенций под конкретные короткие проекты, в случае существования проекта менее трех месяцев вложения в развитие компетенций человеческих ресурсов имеют риски недостаточной окупаемости. Эта же особенность заставляет ставить жесткие сроки формирования проектных компетенций, ускорять процесс формирования.
2. Ограниченность бюджета проекта вызывает необходимость тщательного бюджетирования программ развития профессиональных проектных компетенций, согласования с общим бюджетом проекта.
3. Уровень зрелости управления проектами и проектной культуры в компании влияет на глубину и масштабность мероприятий в рамках технологий и программ формирования профессиональных компетенций. Часто в непроектных компаниях такие программы оказываются свернутыми либо подчинены только целям конкретного проекта без учета необходимости формировать «ресурсный запас» в виде совокупности компетенций, которые могут потребоваться в иных проектах в будущем.
4. Обязательность выполнения проектов командами влечет за собой важность развития именно командных, групповых компетенций, которые выражаются в наличии у всех участников проектной группы определенных значимых для командной эффективности компетенций.
Гипотезой нашего исследования стало предположение, что формирование проектных компетенций производно не только от специфики проектной деятельности, но и от особенностей эволюции проектной группы. Можно проследить динамику развития профессиональных компетенций человеческих ресурсов проекта по мере прохождения командой определенных эволюционных стадий. Так, на первой стадии - образования - члены команды объединяются в стремлении к взаимному сотрудничеству в рамках проекта. В этот период каждый участник команды входит в проект со своими стартовыми компетенциями. Они могут быть развиты в высокой степени, а могут требовать существенного развития в ходе проекта. В любом случае часть компетенций в обязательном порядке нуждается в развитии, в частности такие как способность к коммуникациям именно с данными членами группы, лидерство и влияние в данной группе, способность сотрудничать с конкретными людьми, навыки противостояния факторам проектных стрессов и рисков и иные. Данные компетенции можно развить только через проектный опыт. На первой стадии диагностируется уровень готовности к развитию этих компетенций, наличие потенциала к этому.
На второй стадии - интенсивного формирования после запуска проекта и начала совместной работы - оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может провоцировать конфликты. В противоречие могут прийти и профессиональные компетенции: возможен конфликт старых и вновь появляющихся компетенций, конфликт компетенций представителей различных проектных ролей.
На третьей стадии - нормализации деятельности - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов, разрабатывают нормы, на основании которых строится работа. В этот период важна взаимная адаптация всех требуемых компетенций человеческих ресурсов команды проекта. Старые компетенции пополняются или сменяются новыми, компетенции разных проектных ролей начинают формироваться по принципу взаимодополнения.
На четвертой стадии - исполнения планов по выполнению проекта, - после того как мотивация членов команды и эффективность её работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, команда может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода проекта. В этот период происходит максимальное использование накопленных компетенций команды проекта, их развитие осуществляется через скоординированную и высокопроизводительную деятельность команды, эффект сформированности компетенций выраженный и высокий.
На пятой стадии - трансформации команды или её расформирования - решается вопрос о том, на каких иных проектах могут быть востребованы сформированные компетенции, какие еще потребуются компетенции в будущем, как их можно далее развивать.
Таким образом, по мере эволюции проектной группы и достижения ею состояния команды происходит динамика профессиональных компетенций человеческих ресурсов проекта.
Проектная специфика заставляет формировать не просто индивидуальные компетенции, а командные. Они становятся тем ключевым фактором, от которого зависит успех всего проекта. Включается принцип: «Хорошими командными игроками не рождаются, их воспитывают».
Рекомендуют в развитии персонала уделять внимание следующим профессиональным компетенциям:
- комплекс компетенций, который можно трактовать как «быть частью команды» - он предполагает навыки и умения: убеждения, внимательного наблюдения, управления конфликтами, разделения ответственности, лидерства, признания и уважения разнородности группы, конструктивной критики в адрес других и способность принимать критику в свой адрес;
- компетенции, связанные с навыками самоорганизации, что означает для членов команды отсутствие выжидательной позиции, способность самоорганизовывать свой труд и своё поведение в команде - эти компетенции предполагают навыки: наблюдения и оценки своего поведения, ожидания высокой отдачи от себя и других, постановки целей своей работы, апробирования новых навыков и задач, критичного отношения к самому себе.
Если говорить о конкретных инструментах и технологиях формирования проектных компетенций, то в практике компаний появились следующие методы формирования команды и, соответственно, развития компетенций:
1. Метод ухода от формальности. Выделяется период, называемый «уход», который длится от одного до нескольких дней и в течении которого члены команды под руководством тренера, консультанта выполняют задания, связанные с оценкой работы, выявлением проблем и наработкой их решений. Опробованным и успешным приемом в рамках этой группы методов является ретроспективный анализ проекта, в ходе которого совершенствуются значимые проектные компетенции.
2. Метод постоянного совершенствования. Менеджер проекта берет на себя ответственность по постоянному развитию команды через регулярные встречи, совещания, мониторинг проблем и их решение. Например, проектные митинги позволяют существенно развить проектные компетенции.
3. Метод приобретения разнообразного опыта. Члены команды помещаются в разнообразные условия и ситуации, справиться с которыми можно только командными действиями, но не индивидуально (основоположник метода - Международная школа лидерства).
При этом все методы, направленные на развитие команды, одновременно являются и способами формирования профессиональных компетенций человеческих ресурсов проекта.
Заключение. Профессиональные компетенции человеческих ресурсов выступают ключевым фактором эффективности проектов. По-
этому важно формировать данные компетенции с учетом проектной специфики и особенностей эволюции проектной группы. Компетенции в проектах моделируются в соответствии с целой совокупностью различных ситуационных и нормативно-регулирующих аспектов: профессиональных стандартов, требований проектной деятельности, ролей и индивидуальных характеристик членов команды. При этом важно учитывать и командное развитие. В частности, по мере движения проектной группы по эволюционным стадиям происходят трансформации компетенций. Они меняются от недостаточно развитых, конфликтных и противоречивых к более совершенным и отвечающим требованиям проектной работы и команды. Однако важно осознанно управлять процессом развития компетенций. Для этого следует использовать различные методы и технологии. Среди них есть технологии командообразова-ния, посредством которых закладываются и развиваются проектные компетенции. Эти технологии при правильном их использовании позволяют сформировать многие актуальные для проекта компетенции: способности работать в команде, самоорганизации, реагирования на проектные изменения и иные. В перспективе требуется совершенствование этих технологий, придание им значимости компетентност-ного роста участников проектных групп.
Литература
1. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2002. - 256 с.
2. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы : пер. с англ. -М. : HIPPO, 2008. - 352 с.
3. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты). - М. : ГУУ, 2009. - 63 с.
4. Иванова С. В. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство.
- М. : Альпина Паблишер, 2013. - 155 с.
5. Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Компетентностный подход в управлении персоналом : учеб.-практ. пособие / под ред. А. Я. Кибанова. - М. : Проспект, 2012.
- 72 с.
6. Курс МВА по стратегическому менеджменту / под ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. - М. : Аль-пина Паблишер, 2002. - 608 с.
7. Спенсер Л. М., Спенсер С. Компетенции на работе: Модели максимальной эффек-
тивности работы : пер. с англ. - М. : HIPPO, 2010. - 384 с.
8. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям : пер. с англ. - 3-е изд. - М. : HIPPO, 2008. - 228 с.
9. Torrington D., Hall L., Taylor S. Human resource management. - Harlow : Prentice Hall, 2002. - 668 p.
10. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) / Даве В. и др. ; Project Management Institute. -5-е изд. - М. : Олимп-Бизнес, 2013. - 614 с.
11. Андреев А. А. и др. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. Версия 3.0 / под ред. В. И. Воропаева ; Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. -М. : Проектная ПРАКТИКА, 2010. - 256 с.
12. ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0 / Editorial committee: G. Caupin et al. -International Project Management Association, 2006. - URL : http://www.ipma.world/assets/ ICB3.pdf.
13. Апенько С. Н. Формирование профессиональных компетенций команды проекта в контексте проектной деятельности и внутреннего маркетинга персонала // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2013. - № 4. -С.71-79.
14. Апенько С. Н. Формирование профессиональных компетенций выпускников про-ектно-ориентированных программ подготовки персонала // Управление человеческими ресурсами в условиях реформирования системы образования : моногр. / под ред. д-ра экон. наук, проф. С. И. Сотниковой ; Новосиб. гос. ун-т экономики и управления. - Новосибирск : НГУЭУ, 2014.- С. 118-128.
15. Катунина И. В. Формирование и развитие компетенций работников: проектно-ори-ентированный подход // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2013. - № 3. - С. 148-152.
16. Мазур И. И. и др. Управление проектами : учеб. пособие для вузов / под общ. ред. И. И. Мазура. - М. : Экономика, 2009. - 960 с.
References
1. Borisova, E.A. (2002), Otsenka i attes-tatsiya personala [Personnel Evaluation and Certification], Saint Petersburg: Piter publ., 256 p.
2. Boyatsis, R. (2008), Kompetentnyi me-nedzher. Model' effektivnoi raboty [The Competent Manager. A Model for Effective Performance], translated from English, Moscow: HIPPO publ., 352 p.
3. Gromova, O.N. (2009), Formirovanie strategii upravleniya personalom predpriyatiya (teoreticheskie i metodicheskie aspekty) [The Formation of HR Management Strategy of the Enterprise (Theoretical and Methodological Aspects)], Moscow: GUU publ., 63 p.
4. Ivanova, S.V. (2013), Otsenka kompe-tentsii metodom interv'yu: universal'noe ruko-vodstvo [Competences Evaluation Using Interview Method: Universal Guide], Moscow: Al'pina Pablisher publ., 155 p.
5. Mitrofanova, E.A., Konovalova, V.G., Belova, O.L. (2012), Kompetentnostnyi podkhod v upravlenii personalom: uchebno-prakticheskoe posobie [Competence Approach in Personnel Management: Educational and Practical Guide], ed. by A.Ya. Kibanova, Moscow: Prospekt publ., 72 p.
6. Fahey, L., Randall, R. (Eds.) (2002), Kurs MVA po strategicheskomu menedzhmentu [The Portable MBA in Strategy], Moscow: Al'pina Pablisher publ., 608 p.
7. Spenser, L.M., Spenser, S. (2010), Kom-petentsii na rabote: Modeli maksimal'noi effek-
17. Математические основы управления проектами : учеб. пособие / С. А. Баркалов и др. ; под ред. В. Н. Буркова. - М. : Высшая школа, 2005. - 423 с.
18. Разу М. Л. и др. Управление проектом: Основы проектного управления / под ред. М. Л. Разу. - М. : Кнорус, 2012. - 760 с.
19. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 240 с.
20. Белбин Р. М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. - 2-е изд. - Кивитс, 2010. - 240 с.
21. Спивак В. А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. -2008. - № 3 (15). - С. 196-213.
22. Томпсон Л. Создание команды : пер. с англ. - М. : Вершина, 2008. - 544 с.
23. Чанько А. Д. Команды в современных организациях : учебник. - СПб. : Высшая школа менеджмента, 2011. - 407 с.
tivnosti raboty [Competence at Work: Models for Superior Performance], translated from English, Moscow: HIPPO publ., 384 p.
8. Whiddett, S., Hollyforde, S. (2008), Ruko-vodstvo po kompetentsiyam [The Competencies Handbook], translated from English, Moscow: HIPPO publ., 3rd ed., 228 p.
9. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2002), Human resource management, Harlow: Prentice Hall publ., 668 p.
10. Dave, V. et al. (2013), Rukovodstvo k Svodu znanii po upravleniyu proektami (Rukovodstvo PMBOK®) [Guide to the Body of Knowledge Project Management (PMBOK® Guide)], Project Management Institute, Moscow: Olimp-Biznes publ., 5th ed., 614 p.
11. Andreev, A.A. et al. (2010), Upravlenie proektami: osnovy professional'nykh znanii. Natsional'nye trebovaniya k kompetentsii spet-sialistov. Versiya 3.0 [Project Management: Fundamentals of Professional Knowledge. National Requirements for the Competence of Professionals. Version 3.0], ed. by V.I. Voropaev, Project Management Association SOVNET, Moscow: Proektnaya PRAKTIKA publ., 256 p.
12. (2006), ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, Editorial committee: G. Caupin et al., International Project Management Association, available at: http://www.ipma.world/assets/ ICB3.pdf.
13. Apenko, S.N. (2013), Formirovanie pro-fessional'nykh kompetentsii komandy proekta v
kontekste proektnoi deyatel'nosti i vnutrennego marketinga personala. Vestnik Omskogo univer-siteta. Seriya "Ekonomika" [The Formation of Professional Competence of the Project Team in Project Activities and Inner Marketing of Personnel. Herald of Omsk University, Series "Economics"], No. 4, pp. 71-79.
14. Apenko, S.N. (2014), Formirovanie pro-fessional'nyh kompetentsii vypusknikov proektno-orientirovannyh programm podgotovki personala. Upravlenie chelovecheskimi resursami v uslovi-yakh reformirovaniya sistemy obrazovaniya: mo-nografiya [Formation of professional competences of graduates of project-oriented training programs. HR Management in terms of education reforms: Monograph], ed. by PhD, Prof. S.I. Sotni-kova, Novosibirsk: NGUEU publ., pp. 118-128.
15. Katunina, I.V. (2013), Formirovanie i raz-vitie kompetentsii rabotnikov: proektno-orientiro-vannyi podkhod. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya "Ekonomika" [Formation and Development of Staff Competencies: Project-oriented Approach. Herald of Omsk University. Series "Economics"], No. 3, pp. 148-152.
16. Mazur, I.I. et al. (2009), Upravlenie pro-ektami: uchebnoe posobie dlya vuzov [Project Management: Textbook], Moscow: Ekonomika publ., 960 p.
17. Barkalov, S.A. et al. (2005), Matemati-cheskie osnovy upravleniya proektami: uchebnoe
Сведения об авторе:
Апенько Светлана Николаевна - д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой инновационного и проектного управления Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского E-mail: [email protected]
posobie [Mathematical Basis of Project Management: Textbook], ed. by V.N. Burkov, Moscow: Vysshaya shkola publ., 423 p.
18. Razu, M L. et al. (2012), Upravlenie pro-ektom: Osnovy proektnogo upravleniya [Project Management: Fundamentals of Project Management], ed. by M.L. Razu, Moscow: Knorus publ., 760 p.
19. Tovb, A.S., Tsipes, G.L. (2005), Upravlenie proektami: standarty, metody, opyt [Project Management: Standards, Methods, Experience], Moscow: Olimp-Biznes publ., 2nd ed., 240 p.
20. Belbin, R.M. (2010), Komandy mene-dzherov: kak ob'yasnit' ikh uspekh ili neudachu [Management Teams - Why They Succeed or Fail], Kivits publ., 2nd ed., 240 p.
21. Spivak, V.A. (2008), Komandoobrazo-vanie: sistema klyuchevykh kompetentsii sovre-mennogo menedzhera. Upravlenie razvitiem per-sonala [Team Building: a System of Key Competencies of the Modern Manager. Management of Personnel Development], No. 3 (15), pp. 196213.
22. Tompson, L. (2008), Sozdanie komand [Making the Team], translated from English, Moscow: Vershina publ., 544 p.
23. Chanko, A.D. (2011), Komandy v sovre-mennykh organizatsiyakh: uchebnik [Teams in Modern Organizations: Textbook], St. Petersburg: Vysshaya shkola menedzhmenta publ., 407 p.
About the author:
Apenko Svetlana Nikolaevna - doctor of economic sciences, professor, head of the Department of innovative and project management in Dostoevsky Omsk State University E-mail: [email protected]
Статья поступила в редакцию 28 февраля 2016 г.
