CC BY
195
УДК 331.1 DOI 10.17238/issn1998-5320.2016.25.160
М. А. Романенко,
Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского
ПРИМЕНЕНИЕ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ КОМАНДАМИ ПРОЕКТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье исследуются возможности и особенности использования ресурсного подхода к управлению командой проекта. Автор выдвигает тезис о том, что классические методологии и подходы такие, как системный, процессный, компетентностный, функционально-инструментальный, требуют дополнения иными подходами. Предложен ресурсный подход, в рамках которого формулируется сущность команды проекта как совокупности ресурсов, даются пояснения к тому, как организованы эти ресурсы. Автор излагает интерпретацию таких свойств человеческих ресурсов, как незаменимость, уникальность, ценность, редкость. Приведены отличия управления человеческими ресурсами от классического управления персоналом. Излагаемые в статье принципы работы с человеческими ресурсами проектов позволяют выйти на новый, принципиально иной уровень построения управления командой проекта в различных организациях и предприятиях. Ключевые слова: ресурсы, ресурсный подход, проект, команда проекта.
Ключевым фактором успешности любых проектов по праву считается результативность деятельности проектной команды. Для достижения этой результативности требуется квалифицированное управление командой. Поэтому организации и предприятия озабочены поиском таких подходов, технологий и методов управления командами проектов, которые могли бы дать ощутимый и достаточно быстрый эффект.
На данный момент сложились определённые классические подходы к управлению командой проекта. Однако проблемной зоной можно обозначить, во-первых, отсутствие детальных рекомендаций о том, как комплексно использовать разные подходы, во-вторых, какие новые подходы могут поднять управление проектными командами на новый уровень. Предлагаемое исследование связано с анализом возможностей использования ресурсного подхода как дополнительного к базовым подходам к управлению командной проектной деятельностью.
В последнее десятилетие в управлении проектами, программами и портфелями в равной степени и масштабно применяются такие методологии, как процессная (позиционируется стандартом PMBOK, ГОСТ ИСО), системная и компетентностная (международный стандарт IPMA и национальный российский стандарт НТК), функциональная и инструментальная (методология PRINCE). В соответствии с этими методологиями выделяют одноимённые подходы.
Под методологией понимается способ описания, анализа, оценки, построения и развития какого-либо явления или объекта теоретической или практической деятельности. Методологию составляют общий методологический подход, принципы, методы и методики. При этом существуют общепризнанные и массово используемые методологические подходы, но есть и только зарождающиеся, постепенно формирующиеся и относительно не массово используемые методологии, которые точнее называть методологическими концепциями, отражающими пока ещё не ставшие повсеместно признанными взгляды на способ исследования и построения научных и практических объектов. Далее рассматриваемые системный, процессный, функционально-инструментальный и поведенческий подходы относятся именно к общепризнанным методологическим подходам проектного менеджмента. К пока ещё формируемым и завоёвывающим свой статус методологическим концепциям автор относит исследуемый ресурсный подход.
Обратимся к краткому обоснованию сущности используемых в проектном управлении методологических подходов.
Системный подход позиционирует проект, управление проектами и управление человеческими ресурсами проекта как систему или подсистему в структуре объемлющих систем. В частности, в подсистеме управления человеческими ресурсами выделяются взаимосвязанные элементы, вступающие во взаимодействие друг с другом и с внешней средой, но в своей совокупности образующие целостность. К элементам системы управления человеческими ресурсами могут относиться: субъекты и объекты управления, цели управления и методы их достижения, процессы и инструменты управления, компетенции и прочие.
Процессный подход описывает проект, управление им и в частности управление человеческими ресурсами как процесс, то есть последовательность этапов, шагов и действий, находящихся в определённой логике, а также как процесс, имеющий входы и выходы, привлекающий ресурсы и использующий методы для преобразований входов в выходы, предоставляемые потребителю результатов процесса.
Компетентностный подход представляет портфель проектов, проект, команду проекта как совокупность компетенций, включая компетенции человеческих ресурсов, для формирования и подержания которых требуется система управления. Компетентностный подход часто рассматривают во взаимосвязи с поведенческим, так как компетенции человеческих ресурсов выражаются в моделях поведения.
Функционально-инструментальный подход позволяет представить управление человеческими ресурсами как набор разнообразных функций и инструментов, например, функций и практических методов, методик, способов: командообразования, формирования проектной культуры, отбора и распределения проектных ролей, адаптации, мотивации, оценки участников проектных групп и так далее.
Все эти подходы описаны в определённых профессиональных стандартах по управлению проектами, в различных научных и прикладных публикациях [1-15].
По мнению автора, важно кроме названных подходов обратиться к ресурсной методологии и ресурсному подходу. Следует дополнить имеющиеся методологические парадигмы и развить в отношении как в целом управления проектами, так и управления людьми в проектах ресурсный подход и соответствующую методологию. Ресурсный подход позволит сосредоточиться на таких актуальных для проектного менеджмента вопросах: что представляют собой люди как ресурсы, как должны быть организованы эти ресурсы, каким образом они должны образовывать единый пул ресурсов проектов, программ и портфелей проектов.
Ресурсная концепция получила своё развитие в различных областях знаний. Следует отметить, что сущность ресурсного подхода меняется в зависимости от областей знаний его применения: в управлении образованием, в психологии развития личности, в управлении территориями и т. д. В контексте данного исследования интерес представляет теория управления человеческими ресурсами и ресурсный подход в управлении. Эти два направления развиваются относительно самостоятельно. Отразим их сущность, но при этом установим логические связи между ними. Это важно, так как управление человеческими ресурсами осуществляется в системе управления портфелями проектов, следовательно, они взаимосвязаны.
Трактовка сущности ресурсного подхода в менеджменте означает, что организационная система и её элементы обладают определёнными ресурсами, благодаря которым они достигают целей, формируют свою конкурентоспособность, отличительные признаки и долгосрочный рост, при этом ресурсы нуждаются в эффективных вложениях и программах развития [16-18].
Отличительной характеристикой ресурсного подхода является концентрация на внутренних факторах компании. Как отмечается в литературе, ресурсный подход предполагает наличие связи между ресурсами компании и её успехом в конкурентной среде [19].
В толковых словарях под ресурсами обычно понимаются запасы, источники чего-нибудь, а также средства, к которым обращаются в необходимом случае. Согласно ресурсному подходу основной задачей менеджера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов (концепция 5М): люди (manpower); деньги (money); сырье и материалы (materials); оборудование и прочие средства производства (mechanisms); информация и технологии (methods).
Ресурсная концепция в менеджменте развивается в разных школах: стратегического менеджмента и ключевых компетенций корпораций, количественная школа, или школа науки управления. Идея количественной школы - оптимальное использование ограниченных ресурсов на основе применения методов математического моделирования, формальной оптимизации и вычислительной техники. Ресурсная школа стратегического менеджмента говорит о том, что предполагаемые на рынке сбыта продукты являются результатом принципиального рыночного поведения, что в свою очередь отражает ресурсы и компетенции, которыми обладает предприятие. Предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов. С помощью релевантных конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически выгодные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход предъявляет к ресурсам определённые требования.
Если объединить все школы, то можно сделать вывод о том, что в управлении портфелем инновационных проектов важно выделять и развивать ключевые ресурсы и компетенции, в том числе технологии управления проектами и управления командами проектов. Особой ключевой компетенцией обладают человеческие ресурсы проектов.
Таким образом, люди - это один из основных ресурсов, обеспечивающих достижение целей организации. Попутно следует отметить, что развитие теории управления людьми в организации происходит через развитие отдельных направлений или групп теорий: теории человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк. Ф. Ротлисбергер, В. Мур, Ж. Фридман и др.), теории человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др.), теории управления персоналом (А. Р. Алавердов, В. Р. Веснин, А. П. Егоршин, А. Я. Кибанов, Л. Г. Миляева, Ю. Г. Одегов, Т. Г. Озерникова, В. С. Половинко, С. И. Сотникова, А. А. Татарников, В. В. Травин, В. И. Шкатулла, В. С. Шекшня и др.).
Сущность концепции управления человеческими ресурсами заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением и развитием сотрудников; люди рассматриваются как наиболее ценный ресурс организации, приносящий прибыль, вложения в людей - особый вид инвестиций. Причём в данной концепции предполагается обучение сотрудников, важное значение приобретают их опыт, знания, взаимоотношения и компетенции отдельных менеджеров и работников компании.
Осознание того, что люди выполняют роль ресурсов, привело к параллельному развитию теории человеческих ресурсов, которая развивается на противопоставлении теории управления персоналом.
Главное отличие концепции человеческих ресурсов от концепции управления персоналом заключается в признании экономической целесообразности и капиталовложений в сферах:
- привлечения лучших по качественным параметрам сотрудников;
- непрерывного обучения сотрудников;
- создания условий деятельности и корпоративной культуры, позволяющих реализовать потенциал сотрудника;
- признания вклада организации в развитие профессионализма сотрудников.
Эти признаки управления человеческими ресурсами проявляются во всех успешных проектах. Данный подход реализуется в портфельном проектном управлении при условии, что руководство организации стремится к конкурентоспособности и устойчивому развитию.
Можно отметить ещё некоторые тенденции, характеризующие переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Итак, происходит переход:
• от узкой специализации и индивидуальной ответственности за полученную работу к широким профессиональным и должностным форматам деятельности, к межпрофессиональным работам и к командной ответственности;
• от спланированного карьерного пути к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития через различные линии личностного роста;
• от ответственности менеджеров за развитие сотрудников к ответственности самих работников за собственное развитие;
• от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются сотрудники, к созданию условий для возможностей решения проблем самими сотрудниками и возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника.
Названные особенности и тенденции управления человеческими ресурсами опровергают критические замечания ряда авторов по поводу ресурсного подхода к персоналу. В частности, можно встретить в научных публикациях такие утверждения: «Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии "ресурсы", что в переводе с французского означает "вспомогательное средство". К ресурсам относятся денежные средства (капитал), материальные ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их из категории "субъект" в категорию "объект", принижая значение таких важнейших характеристик, как активность, творчество, развитие, инициатива. Восприятие работников руководством ограничивается рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учёта личных свойств, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала» [20]. В действительности в настоящее время актуально новое понимание человеческих ресурсов, которые являются объектом управления, но объектом, наделённым субъектными качествами. Только в этом случае данный ресурс может стать ценным для организации.
Таким образом, участники команды проекта как ресурс - это совокупность сотрудников, которые благодаря приобретённому профессионализму, компетенциям, потенциалу в ходе обучения и командных коммуникаций помогают проекту и организации стать конкурентоспособными, повысить ценность проекта и компании на рынке. Для достижения этого необходимы вложения различного характера в развитие данного ресурса.
Человеческие ресурсы команды проекта, как и иные ресурсы проекта, должны соответствовать следующим требованиям (в англоязычной литературе совокупность этих качеств ресурсов обозначается аббревиатурой УЯЖ (ценность, редкость, невозможность имитировать, незаменяемость)):
Неимитируемость и уникальность (редкость). Человеческие ресурсы способны стать стратегическим потенциалом, если их качественные характеристики уникальны и защищены от имитации. Речь идёт о формировании уникальных компетенций и уникального потенциала этих ресурсов. Причём сами по себе человеческие ресурсы не могут дать конкурентного преимущества, а только их сочетание с иными ресурсами - технологиями, методами. Важно отметить, что в рамках портфеля проектов человеческие ресурсы должны быть, наоборот, легко имитируемыми и типовыми. Если в каждом проекте портфеля будет достигнута уникальность и неимитируемость человеческих ресурсов, то это спровоцирует потерю гибкости их использования. Поэтому данные качества ресурсов распространяются на весь портфель проектов в целом.
Незаменяемость. Если человеческие ресурсы по своим качественным параметрам могут быть легко заменены, то они перестают исполнять роль ключевых ресурсов. В рамках портфеля проектов в каждый новый проект подбираются новые человеческие ресурсы и с новым вариантом их компановки, что делает их незаменяемыми. Это относится и ко всему портфелю в целом.
Способность к увеличению выгоды на рынке (ценность). Лишь те человеческие ресурсы обладают стратегической привлекательностью, которые способствуют созданию ценности на рынке сбыта продукта проекта. Если команда проекта создаёт результат с дополнительной выгодой, то вложения в эти ресурсы оправданы.
Признавая членов команды проекта ресурсами, надо отметить, что в науке есть экономический ресурсный подход к сотрудникам в организации и психолого-акмеологический или правильнее его отнести к компетентностному ресурсному подходу (А. А. Деркач, В. Г. Зазыкин, Н. В. Кузьмина, А. К. Маркова). Компетентностный подход позиционирует совокупность разнообразных компетенций, потенциал, таланты - как ресурсы, которые может накапливать и использовать сотрудник для достижения целей. То есть не сами люди являются ресурсами, а то, чем они обладают.
Чтобы сформировать, сохранить и приумножить человеческие ресурсы, требуется признать индивидуальный подход к людям в системе корпоративных ценностей, значимость их квалификации, способностей и потенциала, необходимость вложений в привлечение, удержание и развитие людей. До сих пор управление человеческими ресурсами в рамках ресурсной концепции развивалось в двух аспектах:
1) человеческие ресурсы - факторы стратегических целей и конкурентоспособности предприятия;
2) человеческие ресурсы - не «бесплатный капитал», в них надо вкладывать иные ресурсы.
Предлагаем добавить ещё третий аспект: человеческие ресурсы, как и иные, требуют ресурсосберегающих технологий. Это означает, что технологии управления человеческими ресурсами должны быть направлены на оптимальное использование этих ресурсов, там, где это возможно и необходимо, следует экономно потреблять данные ресурсы, также важны показатели качества использования данных ресурсов и управление этими показателями качества, возникают и вопросы оценки эффективности ресурсосбережений. В контексте этого аспекта сегодня развиваются такие направления, как оптимизация численного и качественного состава ресурсов, управление качеством персонала на основе стандартов менеджмента качества, управление токсичностью персонала и минимизация издержек от токсичности, создание мотивирующих условий и программ вовлечения сотрудников.
Принципы работы с людьми в рамках концепции управления человеческими ресурсами следующие:
• работа большинства сотрудников приносит им удовлетворение; сотрудники пытаются внести свой вклад в реализацию целей, в разработке которых они принимают участие;
• большинство сотрудников способны к самостоятельности, творчеству, ответственности;
• главной задачей руководителя является эффективное использование человеческих ресурсов, руководство создаёт такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить
свои способности; руководство вовлекает в решение важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль своих подчинённых;
• факт расширения влияния самостоятельности и самоконтроля сотрудников приводит к повышению эффективности деятельности.
Таким образом, ресурсный подход позволяет раскрыть новые грани проектных команд и дополнить управление командами новыми аспектами. Автором применена теория ресурсного подхода к команде проекта, а именно сформулировано определение команды проекта как совокупности ресурсов, названы особенности управления командой проекта как совокупностью ресурсов. В частности, следует признать, что человеческие ресурсы команды обладают ценностью, редкостью, невозможностью их имитировать, незаменяемостью. Это обуславливает новые подходы работы с командой проекта. Автором сформулированы принципы данной работы. Появляется потребность в ресурсосберегающих технологиях управления командой проекта, а также в технологиях, связанных с вложениями в развитие этих ресурсов. Управление командой проекта должно строиться на методах гибкого, творческого, саморегулируемого управления. В дальнейших своих исследованиях автор продолжит разработки по управлению командой проекта как пулом ценных ресурсов, предложит варианты адаптации гибких технологий к ситуациям управления командами инновационных проектов.
Библиографический список
1. Апенько, С. Н. Управление персоналом проектов в условиях глобальных технологических инноваций / С. Н. Апенько // Управление человеческими ресурсами в условиях интеграции в мировое экономическое пространство: материалы интернет-конф. 5-го Байкал. кадрового форума. - Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2013. -С. 77-82.
2. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом / В. В. Богданов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 248 с.
3. Бушуев, С. Д. Механизмы формирования ценности в деятельности проектно-управляемых организаций / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. - 2010. - Вып. 1/2 (43). - С. 4-9.
4. Кон, Майк. Scrum: гибкая разработка ПО = Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum (Addison-Wesley Signature Series) / Майк Кон. - М. : «Вильямс», 2011. - С. 576.
5. Мазур, И. И. Управление проектами : учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников. - М. : Экономика, 2009. - 960 с.
6. Математические основы управления проектами : учеб. пособие / С. А. Баркалов, В. И. Воропаев, Г. И. Секлетова [и др.] ; под ред. В. Н. Буркова. - М. : Высш. Шк., 2005. - 423 с.
7. Полковников, А. В. Управление проектами. Полный курс МВА / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик.
- М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 552 с.
8. Разу, М. Управление проектом. Основы проектного управления. - М. : КноРус, 2011.
9. Мартин, Роберт С. Быстрая разработка программ. Принципы, примеры, практика = Agile software development. Principies, Patterns, and Practices. / Роберт С. Мартин, Джеймс В. Нью-кирк, Роберт С. Косс. -Вильямс, 2004. - 752 с.
10. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВоК®). - 5-е изд. - Project Management Institute, Fourteen Campus Boulevard, 2013. - 589 с.
11. Руководство по управлению инновационными проектами и программами. Р2М. Том 1, Версия 1.2. / пер. с англ. ; под ред. проф. С. Д. Бушуева. - Киев : Наук. свгг, 2009. - 173 с.
12. Товб, А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А. С. Товб, Г. Л. Ципес. - 2-е изд., стер.
- М. : ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. - 240 с.
13. Управление проектами: основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов (NSB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0). - М. : Проектная практика, 2010.
- 256 с.
14. Управление проектами : учебное пособие / С. Н. Апенько [и др.]. - Омск, 2014. - 384 с.
15. Highsmith, James A. Agile Software Development Ecosystems / James A. Highsmith. Addison-Wesley Professional, 2002.
16. Синягин, Ю. В. Методика оценки управленческого потенциала руководителей / Ю. В. Синягин // Научно-практический журнал «Акмеология». - 2007. - № 1 (21). - С. 60-71.
17. Глебова, О. В. Современные тенденции развития методологии стратегического управления / О. В. Глебова, О. Ю. Мельникова // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р. Е. Алексеева. - 2010. - № 2 (81). - С. 300-304.
18. Тамбовцев, В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие / В. Л. Тамбовцев // Российский журнал менеджмента. -2010. - № 8 (1). - С. 5-40.
19. Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management, 1991, 17 (1). рр. 99-120.
20. Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров : учебное пособие / В. А. Спивак. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 1998. - 125 с.
M. A. Romanenko, Omsk state University n. a. F. M. Dostoevsky
THE USE OF THE RESOURCE APPROACH TO THE MANAGEMENT OF PROJECT TEAMS OF ENTERPRISES
The article explores the possibilities and peculiarities of using the resource approach to the management of the project team. The author puts forward the thesis that classical approaches and methodologies, such as system, process, competence-based, functional and instrumental approaches require the addition of other approaches. The proposed is the resource-based approach, which formulates the essence of the project team as a set of resources, and explanations are given how these resources are organized. The author presents the interpretation of such human resources as irreplaceability, uniqueness, value, and rarity. The article shows the differences between human resource management and the classic personnel management. In the article, the principles of work with human resources of projects enable new, fundamentally different level of construction of project team management in various organizations and enterprises.
Keywords: resources, resource-based approach, project, project team.
References
1. Apenko S. N. Managing project staff in the context of global technological innovation. Upravlenie chelovecheskimi resursami v uslovijah integracii v mirovoe jekonomicheskoe prostranstvo: materialy internet-konf. 5-go Bajkal. kadrovogo foruma. Irkutsk, Publ. BGUJeP, 2013. pp. 77-82.
2. Bogdanov V. V. Upravlenie proektami. Korporativnaja sistema - shag za shagom. [Project management. Corporate system - step by step]. Moscow, Publ. Mann, Ivanov i Ferber, 2013, 248 p.
3. Bushuev S. D., Bushueva N. S. Mehanizmy formirovanija cennosti v dejatel'nosti proektno-upravljaemyh organizacij. Vostochno-Evropejskij zhurnalperedovyh tehnologij. 2010. Edition. 1/2 (43). pр. 4-9.
4. Cohn Mike. Scrum: gibkaja razrabotka PO [Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum] (Addison-Wesley Signature Series). Moscow, Publ. Vil'jams, 2011. p. 576.
5. Mazur I. I., Shapiro V. D., Ol'derogge N. G., Polkovnikov A. V. Upravlenie proektami: ucheb. posobie dlja vuzov [Project management: textbook. manual for schools]. Moscow, Publ. Jekonomika, 2009. 960 p.
6. Matematicheskie osnovy upravlenija proektami: Uchebn. Posobie [Mathematical foundations of project management: study guide] S. A. Barkalov, V. I. Voropaev, G. I. Sekletova etc. edited by V. N. Burkov. Moscow, Publ. Vyssh. Shk., 2005. 423 p.
7. Polkovnikov A. V. Upravlenie proektami. Polnyj kurs MBA [Project management. Full MBA course]. Moscow, Publ. ZAO «Olimp-Biznes», 2015, 552 p.
8. Razu М. Upravlenie proektom. Osnovy proektnogo upravlenija [Management of the project. Fundamentals of project management]. Moscow, Publ. KnoRus, 2011.
9. Martin S. Robert, Newkirk W. James, Koss S. Robert. Bystraja razrabotka programm. Principy, primery, praktika [Agile software development. Principles, Patterns, and Practices]. 2004. 752 p.
10. Rukovodstvo k Svodu znanij po upravleniju proektami (Rukovodstvo PMBoK®) [A guide to body of knowledge project management]. Project Management Institute, Fourteen Campus Boulevard, PA 19073-3299 USA, 2013. 589 p.
11. Rukovodstvo po upravleniju innovacionnymi proektami i programmami. R2M. Tom 1, Versija 1.2. [Guidance for managing innovation projects and programs. P2M. Volume 1, Version 1.2.] Per. s angl. pod red. prof. S. D. Bushueva. Kiev, Publ. Nauk. svit, 2009, 173 p.
12. Tovb A. S., Cipes G. L. Upravlenie proektami: standarty, metody, opyt. [Project management: standards, methods, experience]. Moscow, Publ. ZAO «Olimp-Biznes», 2005, 240 p.
13. Upravlenie proektami: osnovy professional'nyh znanij, nacional'nye trebovanija k kompetentnosti specialistov [NSB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0]. Moscow, Publ. Proektnaja praktika, 2010. 256 p.
14. Upravlenie proektami: uchebnoe posobie [Project management: a tutorial]. S. N. Apenko etc. Omsk, 2014. 384 p.
15. Highsmith, James A. Agile Software Development Ecosystems. James A. Highsmith. Addison-Wesley Professional, 2002.
16. Sinjagin Ju. V. Methods of assessing the management potential of managers. Nauchno-prakticheskij zhurnal «Akmeologija». 2007. no 1(21). pp. 60-71.
17. Glebova O. V., Mel'nikova O. Ju. Modern trends of strategic management methodology development. Trudy Nizhegorodskogo gosudarstvennogo tehnicheskogo universiteta im. R.E. Alekseeva, no 2 (81), 2010. pp. 300-304.
18. Tambovcev V. L. A strategic theory of the firm: status and possible development. Rossijskij zhurnal menedzhmenta. 2010, no 8 (1). pp. 5-40.
19. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, 17 (1). pp. 99120.
20. Spivak V. A. Upravlenie personalom dlja menedzherov: uchebnoe posobie [Personnel management for managers: a training manual] Ekaterinburg, Publ. Ural. un-ta, 1998. p. 125.
© М. А. Романенко, 2016
Автор статьи - Михаил Алексеевич Романенко, кандидат юридических наук, доцент, докторант Омского государственного университета им. Ф. М. Достоевского.
Рецензенты:
С. Н. Апенько, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой инновационное и проектное управление, Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского.
Н. Б. Куршакова, доктор экономических наук, доцент, зав. кафедрой экономики транспорта, логистики и управления качеством, Омский государственный университет путей сообщения.
УДК 316.7:656.2 DOI 10.17238^П1998-5320.2016.25Л66
А. В. Парпура, Н. И. Роговская, Омский государственный университет путей сообщения
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ
В статье рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры, особенности организационной культуры на железнодорожном транспорте, условия её формирования и развития, внутренние и внешние элементы.
Ключевые слова: культура, организация, организационная культура, уровни культуры, ценности, мифы, ритуалы, традиции, внешняя символика.
Роль организационной культуры в компании чрезвычайно важна и многоаспектна. Организационная культура необходима для выполнения основных функций управления организации. От того, насколько ценности, традиции, процедуры воспринимаются сотрудниками организации, будет зависеть качество выполнения поставленных целей и задач в организации. Культура не только сплачивает коллектив, но и создаёт внешний образ организации, придаёт ей неповторимые, отличительные черты, находящие своё проявление в характере отношений с клиентами, бизнес-партнёрами и другими субъектами рынка. В связи с этим вопросы формирования и развития организационной культуры актуальны и заслуживают пристального внимания и изучения.
В современной литературе существует большая палитра определений, раскрывающих суть и содержание организационной культуры. Само словосочетание «организационная культура» указывает на непосредственную взаимосвязь понятий «культура» и «организация работников».
Принимая во внимание трактовку С. В. Шекшня, можно утверждать, что культура организации - это «складывающиеся межличностные ценности, шаблоны, стереотипы, традиции (обычаи) и нормы, разделяемые сотрудниками предприятия» [9, с. 24]. Подобное определение встречается в работах многих исследователей. Так, Л. П. Яирова определяет «организационную культуру» как «совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии» [10].
О. Ю. Патласов рассматривает корпоративную культуру в контексте маркетинга персонала [6].
Я. Ш. Паппэ понимает организационную культуру как некий «неформальный образ реально существующего предприятия, который исторически сформировался в недрах предприятия, и присущий этому предприятию набор ценностей, верований, символов, обычаев, традиций, заповедей, героев, следование которым позволяет коллективу достигать успехов и процветания предприятия» [5, с. 88]. В таком определении подчёркивается преемственность культуры в рамках одной компании, с чем невозможно не согласиться.
