CC BY
143
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 107-112.
УДК 331.1
ВНУТРИФИРМЕННЫЕ РЕГЛАМЕНТЫ И ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТОВ ПРЕДПРИЯТИЙ*
М.А. Романенко
Решается актуальная задача обобщения и систематизации комплекса внутрифирменных регламентов и организационно-методических основ управления человеческими ресурсами проектов предприятий. Это позволяет преодолеть проблему, связанную с тем, что многие российские организации, реализующие проекты, не знают всю систему проектных документов по управлению персоналом и не всегда осознают, в какие периоды управления проектом следует обращаться к разработке тех или иных документов. Предлагается собственная классификация документов. В частности, первая классификация строится в зависимости от стадий процесса управления проектом. Группируются и приводятся примеры документов, требуемых на стадиях инициации проекта, его планирования, организации, анализа и корректировки, закрытия проекта. Далее предложена классификация документов по функциональным направлениям управления человеческими ресурсами проектов. Например, приведены наиболее востребованные документы при планировании персонала в проект, при отборе в проектные группы, при закреплении проектных ролей и организации труда проектного персонала, при оценке персонала проектных групп, при мотивации и стимулировании и т. д. Также все документы разделены на две большие группы - документы, поступающие в организацию из внешней среды, и документы, формируемые на уровне самой организации. Такие систематизации способны оказать существенную помощь практикам, быстро их сориентировать в необходимых документах в тех или иных случаях управления проектами. С научной точки зрения предложенный материал вносит вклад в развитие вопроса нормативно-методического обеспечения деятельности по управлению человеческими ресурсами проектов.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, управление проектами, организационно-методические основы, персонал проектов.
INTERNAL REGULATIONS AND ORGANIZATIONAL-METHODICAL BASIS OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN PROJECTS
M.A. Romanenko
The article addressed the actual problem of generalization and systematization of the complex of internal rules and organizational-methodical bases of human resources management of projects. It allows to overcome the problem associated with the fact that many Russian companies implementing the projects don't know the whole system of project documents on personnel management and do not always aware, in what period the project management should seek the development of those or other documents. The author offers his own classification of documents depending on the stages of the project management process and functional areas of human resource management of projects. In particular, the first classification is based on the stages of the project management process. The author groups and gives examples of documents required at the stages of project initiating, planning, organizing, analysis and correction, project closure. Further classification of the documents is in functional areas of human resource management projects. For example, the author shows the most popular documents in the following cases: in the planning and selection of personnel in the project, in assigning project roles, in the organization of work of the project personnel, in the assessment of personnel of project teams, in motivation and stimulation, etc. Also all the documents are divided into two major groups - documents coming into the organization from the external environment, and the documents generated at the level of the organization. Such systematization is able to provide substantial assistance to practitioners, to orient them quickly to the documents required in different cases of project management. From a scientific point of view, the proposed material contributes to the development of normative-methodological support activities in human resource management projects.
Key words: human resources, project management, organizational and methodical basis, project personnel.
* Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378.
© М.А. Романенко, 2016
Введение. Компании, реализующие свою деятельность в виде проектов, неизбежно обращаются к методологии проектного управления. Данная методология предусматривает использование определенных стандартных практик, технологий и методов управления различными областями проекта: работами, сроками, стоимостью, рисками, качеством и прочими аспектами проекта. К важнейшему направлению проектного менеджмента относится управление ресурсами, а к данным ресурсам - человеческие ресурсы, вовлеченные в выполнение проекта.
Управление человеческими ресурсами проекта, так же как и все иные области проектного менеджмента, основывается на зарекомендовавших себя в мировой практике технологиям и методах: планировании персонала проекта, отборе проектного персонала, обосновании структуры команды, командообразовании, проектной мотивации, оценки человеческих ресурсов и их результативности в проекте, обучении персонала проекта и пр. Как показывает опыт многих компаний, эти технологии дают хороший эффект при условии их глубокой проработанности на уровне соответствующих методик, прикладных инструментов, внутрифирменных регламентов и документов. При этом если в зарубежной практике такие методики и документы уже наработаны и массово используются, то в российской практике документа-ционное и организационно-методическое обеспечение управления человеческими ресурсами проектов развито слабо. Простое копирование зарубежного опыта не совсем приемлемо для российских условий. Кроме того, зарубежные компании неохотно делятся своими эффективными прикладными инструментами реализации управления персоналом проектов. В России есть передовые компании, которые создают собственные организационно-методические и документационные основы управления людьми в проектах. Но таких компаний мало. Большинство компаний испытывает потребность в рекомендациях по вопросам о том, какие именно методики и документы надо составлять и использовать для того, чтобы управление человеческими ресурсами вносило свой позитивный вклад в общую систему управления проектами компании. Данная статья дает ответ на обозначенные вопросы. При этом автор не претендует на исчерпывающую информацию в рамках одной статьи. Эта тема предполагает серию комплексных и углубленных практико-ориентированных исследований.
Обзор литературы. Управление человеческими ресурсами, как важнейшая область
проектного управления, описывается во всех профессиональных стандартах по управлению проектами, программами, портфелями проектов [1; 2]. Эти же документы предлагают описание не только направлений деятельности по управлению человеческими ресурсами, но и перечень некоторых обязательных к разработке проектных документов. Вместе с тем стандарты не могут содержать весь комплекс разнообразных документов и методик, так как предназначение стандартов - задать общие правила и требования к управлению проектами.
В специальной литературе, посвященной всей системе управления проектами, при описании области управления человеческими ресурсами предлагается характеристика набора обязательных документов - матрицы компетенций, организационной структуры проектов, ресурсного плана. Однако это лишь отдельно взятые хотя и важные, но далеко не все документы.
Есть публикации, которые заостряют внимание на значимости понимания и разработки всей системы важнейших документов по управлению проектами. Назовем в качестве примера статью А. Чулкова, в которой предлагается комплексное видение важнейших документов, среди которых названы и некоторые документы по управлению персоналом проектов [3].
Таким образом, в большей части публикаций не дается систематизация документов по управлению человеческими ресурсами. Лишь некоторые публикации посвящены более подробному анализу и описанию документов, требуемых для управления персоналом проектов. В качестве примеров можно назвать работы В. Богданова, Д.З. Милошевича, В.В. Ильина, А.В. Полковникова, М.Ф. Дубовика и др. [4-9].
Можно предположить, что в управлении человеческими ресурсами проектов могут использоваться методики и регламенты, разрабатываемые и внедряемые в классическую практику управления персоналом любого предприятия, независимо от уровня реализации в нём проектного менеджмента. Но типовые документы и методики требуют адаптации и привязки к специфике проектной работы. Имеются малочисленные публикации, авторы которых такую ревизию и переработку имеющихся методических и нормативных инструментов осуществляют. Например, в работах С.Н. Апень-ко можно встретить описание структуры и содержания некоторых документов, которые полезно использовать в управлении человеческими ресурсами проектов [10; 11]. В целом, напрашивается вывод о том, что публикаций, специализирующихся на вопросах документа-
ционного и нормативно-методического сопровождения управления человеческими ресурсами проектов, крайне мало.
Гипотезы, методы и цель исследования. Основной гипотезой нашего научно-прикладного исследования является предположение, что для управления человеческими ресурсами проектов требуется система нормативных, методических и иных документов, обобщение и структурирование которых позволит более четко и обоснованно подойти к реализации технологий управления персоналом проектов. Следствием из этой гипотезы является предположение, что данные документы упоминаются в различных источниках, разрабатываются на практике некоторыми компаниями, однако они не систематизированы и не предложены для обсуждения и внедрения в массовую российскую практику.
Основными методами нашего исследования является анализ публикаций, в которых предложено описание отдельных документов, анализ и синтез материала этих публикаций. Также задействован экспертный опыт автора данной статьи. На последующих этапах нашего исследования, результаты которых планируется представить в других публикациях, будет использован опрос представителей компаний, наиболее успешно применяющих практики управления человеческими ресурсами проектов, который позволит проверить наши гипотезы и дополнить системное видение всей совокупности актуальных документов по управлению персоналом проектов.
Цель данного этапа исследования - сформировать системное видение совокупности различных нормативных, методических документов, требуемых при реализации работ в области управления персоналом проектов.
Результаты исследования. Для обобщения и сопоставления различных проектных документов в области управления персоналом был избран метод классификаций и группировок. В соответствии с этим методом выделим следующие группы.
Первая группа - это документы, внешние по отношению к организации и имеющие статус общих нормативных документов. К ним относятся различные стандарты по проектному управлению. В качестве подобного документа назовем НТК 3.0, представляющий собой национальный российский стандарт управления проектами и, в частности, описывающий компетенции менеджера проектов, связанные с управлением командой проекта [1]. В профессиональном стандарте РМВОК, иногда называе-
мом «библией проектного менеджера», выделена среди прочих такая область знаний, как управление человеческими ресурсами проекта [2]. Группа стандартов ISO также регламентирует с позиций управления качеством бизнес-процесс обеспечения ресурсами проектов. Все эти и иные стандарты рекомендуют к использованию самые значимые документы, без которых невозможно управление проектом [2; 1214]. Часть документов относится к управлению персоналом. Это упоминаемые нами ранее описание организационной структуры проекта, матрица ответственности, план обеспечения человеческими ресурсами проекта.
Вторая группа - это внутренние документы компании, которые разрабатываются самой компанией и реализуются в её практической деятельности. Их можно разделить на две большие группы - внутрифирменные регламенты, задающие общие принципы и правила реализации той или иной кадровой задачи в проекте, и нормативно-методические документы - детально описывающие порядок и технологию, методические приемы и инструменты реализации отдельно взятых функциональных направлений в управлении персоналом проекта. Примером внутрифирменных регламентов могут стать стандарт кадровой политики по обеспечению проектов качественными человеческими ресурсами, положение о проектной мотивации и стимулировании, положение о формировании и поддержании проектной культуры в компании и пр. Примером нормативно-методических документов является методика оценки проектного персонала, методические основы отбора персонала в проект и пр.
Все документы полезно группировать по двум укрупненным критериям: по стадиям процесса управления проектом и по функциональным направлениям или бизнес-процессам управления человеческими ресурсами проектов.
Приведем примеры документов, требуемых на разных стадиях процесса управления проектом.
На стадии инициации, или концептуальной стадии, обычно рекомендуют разрабатывать документы, связанные, в том числе, с управлением человеческими ресурсами проекта: описание основных характеристик проекта, в частности команды исполнителей; аналитические карты критериев успехов и неудач с позиций стейкхолдеров, включая персонал проекта; описание ограничений проекта, в том числе по человеческим ресурсам.
На стадии планирования разрабатывается большая часть всей совокупности документов,
в частности планы по количественно-качественным параметрам человеческих ресурсов проекта, схемы каскадного планирования целей проекта и закрепление целей за ролями проекта, схемы ролевой структуры команды проекта, план по корректировке ограничений, связанных с человеческими ресурсами проекта, и пр.
На стадии организации и выполнения разрабатываются документы, закрепляющие работы за исполнителями, в частности матрица ответственности; разрабатывается и документируется механизм контроля исполнения работ по контрольным точкам проекта; выбирается и документально прорабатывается метод контроля выполнения проектных работ (метод простого контроля, метод детального контроля, метод контроля по вехам); разрабатываются документы отчетности о ходе выполнения работ проекта, составляются документы по содержанию и ведению баз данных по исполнению работ и состоянию человеческих ресурсов проекта; составляются формы запросов на изменение в человеческих ресурсах проекта, документы по коммуникациям и информированию участников проектных команд и пр.
На стадии анализа и регулирования полезно использовать такие документы, как методические основы анализа отклонений ключевых показателей эффективности от плановых параметров, планы корректирующих мер для ликвидации нежелательных отклонений; методики экспертных оценок корректирующих мер.
На стадии закрытия рекомендуют разрабатывать и использовать методику обратной связи с персоналом проекта по результатам проекта, анализа проектного опыта и извлечения уроков; план послепроектного движения персонала.
Теперь обратимся к описанию групп документов в зависимости от функциональных направлений управления человеческими ресурсами проекта. Речь идет об уже названных документах, только они систематизируются по другому основанию и дополняются частными узконаправленными документами.
К основным функциональным направлениям управления человеческими ресурсами проекта относятся:
1. Планирование проектной деятельности персонала. Разрабатывается типовой набор документов: иерархическая структура работ; методика установления целевых показателей проекта и перевода их в ключевые показатели эффективности проектной деятельности; закрепление показателей за персоналом.
2. Планирование персонала проекта. Разрабатываются положение о кадровой политике обеспечения проектов человеческими ресурсами, ролевая структура проекта; выделение различных ролей и документальное их закрепление через матрицы ответственности, ролевые инструкции; составляются планы обеспечения проекта персоналом и управления человеческими ресурсами проекта.
3. Отбор персонала. Разрабатывается положение об отборе и пакет методических документов, закрепляющих критерии отбора, в частности набор проектных компетенций, методы и инструменты их диагностики.
4. Управление развитием команды проекта. Составляются положения о развитии проектного персонала, обучении, управлении карьерой и перемещениями персонала; разрабатывается план динамики проектной группы; фиксируются контрольные точки анализа состояния команды; выбираются методы командооб-разования и под них разрабатывается пакет соответствующих методических документов; разрабатываются планы обучения персонала и аудита результатов развития проектной группы.
5. Формирование проектной культуры. Составляется положение о формировании или трансформации проектной культуры, стандарты и регламенты деятельности и коммуникаций проектного персонала в рамках принятых элементов проектной культуры.
6. Оценка деятельности проектной группы. Предполагает создание целого комплекса методических документов, включающих описание набора оцениваемых показателей, критериев, методов оценки, технологий оценки, принятия решений по результатам оценки, планы корректировки компетенций и деятельности персонала.
7. Организация проектной мотивации и стимулирования, управление вовлеченностью проектного персонала. В этом направлении важно разработать и документально закрепить мо-тивационную политику и политику вовлечения персонала; сформировать планы мотивации персонала; разработать методику денежного, материального и морального стимулирования персонала; создать регламентирующие документы по проектной оплате труда.
8. Высвобождение и перемещение проектного персонала. Разрабатываются план карьерных перемещений и движений, карьерограм-мы, планы высвобождения персонала, планы создания кадрового потенциала для проектов компании; создается и реализуется методика извлечения уроков из проекта, алгоритмы разрешения конфликта интересов.
Из приведенного перечня документов видно, что часть документов является общепринятой и универсальной, их обязательно разрабатывают в любом проекте, они работают на успешность всего проекта в целом. Часть документов имеет узкоспециализированную направленность, они используются при решении частных задач и позволяют повысить прежде всего эффективность управления человеческими ресурсами проекта, а уже через это опосредованно влияют на качество управления всем проектом.
Преимуществом наличия приведенной классификации документов является то, что субъекты, занимающиеся управлением человеческими ресурсами проекта, могут с её помощью быстро сориентироваться и понять, в какие периоды и при решении каких задач надо принимать решения о целесообразности тех или иных документов с последующей их разработкой и внедрением на практике.
Заключение. Таким образом, система документов, важных для успешной реализации работ по управлению персоналом проектов, сложна. Для её систематизации требуется выделение элементов этой системы. Классификация и группировка документов имеет не только научное значение, обогащая теорию управления персо-
Литература
1. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов / СОВНЕТ. -М. : Проектная ПРАКТИКА, 2014. - 256 с.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). - 4th ed. - PMI, 2008. - 460 p.
3. Чулков А. На заметку методологу. Система проектных документов в Стандарте НТК 3.0 // Управление проектами. - 2015. - № 3 (34). - С. 14-17.
4. Богданов В. Управление проектами. Корпоративна система - шаг за шагом. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 248 с.
5. Ильин В. В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 376 с.
6. Милошевич Д. З. Набор инструментов для управления проектами. - М. : АйТи-Пресс : ДМК, 2006. - 728 с.
7. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. -М. : Олимп-Бизнес, 2015. - 552 с.
налом проектов и проектного менеджмента, но и большое практическое значение. Она помогает практикам сориентироваться во всем многообразии документов, понять, на каких этапах проекта и при решении каких задач стоит разрабатывать и придавать законность тем или иным документам. Вместе с тем отметим и тот факт, что в каждой конкретной компании могут понадобиться не все документы. Кроме того, компания под влиянием собственных, иногда уникальных потребностей может разработать и принять к исполнению иные документы, не упоминаемые в данной статье. В проектном управлении главенствует правило: используем из всего арсенала технологий и методик только те, которые дают реальную пользу конкретной компании, всё, что представляется лишним и неоправданно усложняющим управление проектами, - не используется. В связи с этим важнейшей функцией специалистов по управлению проектами должно стать нормотворчество, способность осознанно и продуктивно подойти к выбору нужных документов, к их разработке и адаптации под собственные условия, к их последовательному использованию и периодическому пересмотру по мере изменений ситуации управления ресурсами проектов.
8. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М. : ДМК Пресс : Компания АйТи, 2010. -315 с.
9. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерог-ге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. Справочник для профессионалов. - М. : Омега-Л, 2010. - 387 с.
10. Апенько С. Н., Попова О. В. Управление персоналом проекта и менеджмент качества: преодоление функциональных барьеров // Кадровик. - 2015. - № 9. - С. 44-51.
11. Апенько С. Н. и др. Управление проектами : учеб. пособие. - Омск, 2014. - 384 с.
12. ICB - IPMA Competence Baseline, Versión 3.0 / Editorial committee: G. Caupin et al. -International Project Management Association, 2006. - URL : http://www.ipma.world/assets/ ICB3.pdf.
13. Системы менеджмента качества. Требования : ГОСТ Р ИСО 9001:2008.
14. USA's National Competence Baseline for Program and Project Managers (NCB). - Version 3.5 (asapm, 2008).
References
1. (2014), Upravlenie proektami: Osnovy professional'nykh znanii. Natsional'nye trebova-niya k kompetentnosti spetsialistov [Project Management: The Basics of professional knowledge. National requirements for the competence of professionals], SOVNET, Moscow: Proektnaya PRAKTIKA publ., 256 p.
2. (2008), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), PMI publ., 4th ed., 460 p.
3. Chulkov, A. (2015), Na zametku metodo-logu. Sistema proektnykh dokumentov v Standarte NTK 3.0. Upravlenie proektami [For Methodo-logist's Attention. The System of Project Documents in NTC 3.0 Standard. Project Management], No. 3 (34), pp. 14-17.
4. Bogdanov, V. (2012), Upravlenie proektami. Korporativna sistema - shag za shagom [Project Management. Corporate Systems - Step by Step], Moscow: Mann, Ivanov i Ferber publ., 248 p.
5. Ilin, V.V. (2011), Po tu storonu proektov. Zapiski konsul'tanta [On the Other Side of Projects. Consultant Notes], Moscow: BINOM. La-boratoriya znanii publ., 376 p.
6. Miloshevich, D.Z. (2006), Nabor instru-mentov dlya upravleniya proektami [A Set of Tools for Project Management], Moscow: AiTi-Press publ.: DMK publ., 728 p.
7. Polkovnikov, A.V., Dubovik, M.F. (2015), Upravlenie proektami. Polnyi kurs MVA
[Project Management. MBA Full Course], Moscow: Olimp-Biznes publ., 552 p.
8. Archibald, R.D. (2010), Upravlenie vy-sokotekhnologichnymi programmami i proektami [Managing High-Tech Programmes and Projects], Moscow: DMK Press publ.: Kompaniya AiTi publ., 315 p.
9. Mazur, I.I., Shapiro, V.D., Olderog-ge, N.G., Polkovnikov A.V. (2010), Upravlenie proektami. Spravochnik dlya professionalov [Project Management. Guide for Professionals], Moscow: Omega-L publ., 387 p.
10. Apenko, S.N., Popova, O.V. (2015), Upravlenie personalom proekta i menedzhment kachestva: preodolenie funktsional'nykh bar'erov. Kadrovik [Management of the Project Personnel and Quality Management: Overcoming Functional Barriers. Kadrovik], No. 9, pp. 44-51.
11. Apenko, S.N. et al. (2014), Upravlenie proektami: uchebnoe posobie [Project Management: Textbook], Omsk, 384 p.
12. (2006), ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, Editorial committee: G. Caupin et al., International Project Management Association, available at: http://www.ipma.world/assets/ ICB3.pdf.
13. ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements (IDT).
14. USA's National Competence Baseline for Program and Project Managers (NCB) - Version 3.5 (asapm, 2008).
Сведения об авторе:
Романенко Михаил Алексеевич - инвестиционный директор УК «Сберинвест» (г. Москва) E-mail: [email protected]
About the author:
Romanenko Mikhail Alekseevich - investment director of Sberinvest company (Moscow) E-mail: [email protected]
Статья поступила в редакцию 1 марта 2016 г.
