CC BY
24
ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ В УСЛОВИЯХ РЕГИОНАЛЬНОЙ РАСПРЕДЕЛЕННОСТИ
З.М. МАГРУПОВА,
кандидат экономических наук, заведующая кафедрой экономики
С.В. МАКОНКОВ
Череповецкий государственный университет
В настоящее время существует множество вариантов классификации предприятий [1, 2]. По форме собственности выделяют частные, государственные и смешанные предприятия; по размерам — малые, средние и крупные; по характеру деятельности — производственные и непроизводственные. Классификатор предприятий по признаку доминирующего фактора производства предусматривает выделение трудоемких, наукоемких, капиталоемких предприятий и производств. По организационно-правовой форме выделяют ОАО, ЗАО, ООО, и т. д. По способу производства — единичное, поточное и массовое. Предприятия классифицируют по отраслям, по уровню специализации, по числу переделов продукции.
Все перечисленные способы классификации сложились исторически и используются достаточно давно, однако, на наш взгляд, они не в полной мере соответствуют современным условиям организации бизнеса. С точки зрения процессного подхода к управлению предприятием необходимо выделение дополнительного признака классификации — региональной распределенности. Его выделение обусловлено интеграцией компаний, происходящей как в мировом масштабе, в рамках глобализации, так и на уровне отдельных стран или регионов.
С этой точки зрения можно выделить два типа предприятий — локально концентрированное и регионально распределенное. Локально концентрированное предприятие представляет собой классический пример предприятия, географически расположенного в одном месте (населенном пункте) и самостоятельно осуществляющего функции стратегического и оперативного управления. С усилением глобализации промышленного производства таких предприятий становится все меньше
и меньше, они сохраняются только в сфере малого и среднего бизнеса.
Регионально распределенное предприятие отличается наличием регионально удаленных подразделений (филиалов, промышленных площадок), оперативное и стратегическое управление которыми осуществляется из единого центра, а также наличием отдельных функциональных единиц, специалисты которых географически удалены друг от друга. При этом все подразделения компании, безотносительно к их территориальному расположению и организационно-правовому статусу филиалов, действуют в рамках единой процессной структуры, основанной на единстве внутренней информационной среды компании.
В роли руководящего центра такого предприятия может выступать управляющая компания, центральный офис и т. д. Удаленные подразделения юридически могут быть оформлены как филиалы, как отдельные компании или являться неотъемлемой частью самой фирмы, могут отличаться друг от друга степенью свободы, предоставляемой удаленным подразделениям. Главное, что с точки зрения менеджмента и организации бизнес-процессов они являются единым организмом, различные части которого находятся в разных регионах.
На регионально распределенном предприятии максимально централизованы входящие и исходящие процессы, то есть закупки и продажи. При этом бизнес-процессы компании также приобретают региональную распределенность. Отличительной чертой регионально распределенного бизнес-процесса является логическая связность функций, выполняемых различными подразделениями или специалистами, разделенными географически. При этом связь функций процесса достигается за счет обеспечения единства внутренней информационной среды предприятия.
Особенно широкое развитие регионально распределенные предприятия получили в металлургической промышленности, автомобильной промышленности, добыче нефти и газа, железнодорожном транспорте, банковской сфере и т. д. В качестве примера из российской практики можно привести Сбербанк, РЖД, РАО «ЕЭС России», Промышленно-строительный банк и т. д. В Вологодской области примерами регионально распределенных предприятий являются «Русский бисквит», «Стоик», «Северсталь-метиз», «Северсталь-транс» и другие компании.
Отличительные черты регионально распределенной компании и локально сконцентрированного предприятия компании очевидны. Самым главным отличием является наличие или отсутствие подразделений в других городах. Однако не каждая компания, имеющая обособленные подразделения, является регионально распределенной. Различие проявляется не на уровне географии бизнеса, а на уровне организации бизнес-процессов внутри фирмы.
Управление удаленными подразделениями не является новой задачей для западного бизнеса, однако в российских условиях создает определенные трудности. Зачастую проблемы управления регионально распределенной компанией решаются путем предоставления филиалам высокой степени самостоятельности. В большинстве случаев головная компания участвует лишь в постановке стратегических целей, оставляя принадлежащим ей предприятиям место для маневра при определении стратегии и полную свободу в оперативном плане. В сфере продаж и закупок им также предоставляется значительная свобода действий. Рассмотрим подробнееорганизацию работы таких самостоятельных подразделений.
Постановка
целей
Рис. 1. Процессная организация объединения локально сконцентрированных компаний
Низкий уровень унификации бизнес-процессов приводит к тому, что компания развивается в качестве конгломерата локально сконцентрированных предприятий той или иной организационно-правовой формы. Связь бизнес-процессов разных филиалов в такой компании незначительна или вовсе отсутствует (рис. 1).
С точки зрения организационной структуры за выполнение однотипных работ, относящихся к тому или иному бизнес-процессу, в разных филиалах отвечают различные подразделения. Таким образом, вся компания придерживается функционального подхода к организации работы, даже в том случае, когда каждый отдельно взятый филиал уже перешел на процессную организацию своей деятельности.
Таким образом, под группой локально сконцентрированных предприятий следует понимать группу географически удаленных предприятий, обладающих единым центром стратегического управления, но не имеющих единой процессной структуры, единого оперативного управления и подразделений, специалисты которых географически разделены.
Формирование группы локально сконцентрированных компаний целесообразно в том случае, когда для компании не важен уровень координации действий ее подразделений. Примером может являться любая сеть магазинов, будь то «Евросеть», «Пятерочка» или «Кинг Фишер». Однако для промышленной компании это неприемлемо.
Отсутствие координации действий между подразделениями может привести к серьезным проблемам [3], вплоть до прямой конкуренции разных заводов одной компании на пересекающихся рынках. Эти соображения заставляют менеджмент сохранять и усиливать черты региональной распределенности бизнеса, т.е. создавать функциональные подразделения с едиными функциями и центром управления, но распределенные по регионам в соответствии с общей географией бизнеса.
В регионально распределенной компании взаимосвязь бизнес-процессов обеспечивается не только в рамках удаленных филиалов, но и в компании в целом. Отдельных бизнес-процессов филиалов не существует, все они являются составной частью единой процессной структуры предприятия (рис. 2). Любой бизнес-процесс пос-
тавляет определенный продукт для своего потребителя, который может находиться как внутри, так и вне компании. Постановка Подобная организация деятельности «елей позволяет упростить контроль конечного потребителя за результатом процесса. В итоге компания ориентируется на цели, а не на средства, как в бюрократической организации [4].
Нельзя однозначно заявлять, что группа локально сконцентрированных предприятий лучше или хуже регионально распределенной компании. Ее минусом является отсутствие оперативной координации действий между подразделениями. Положительная черта — отсутствие проблемы оперативного дистанционного управления, в котором просто не необходимости, так как отсутствует дистанция между убавляющим органом и объектом управления.
Регионально распределенное предприятие обладает большими возможностями дая концентрации усилий на приоритетных направленияхразвития. В такой компании за счет единства управления обеспечивается слаженная работаподр^делений, направленная на достижение единой цели,в то время как в группе локально концентрированных компаний каждое удаленное подразделение облада -ет свободой выбора методов достиженияцели. Координация деятельности важна для эффективного управления знаниями. Только при их оптим;шьном использовании компания сможет выделиться и предложить рынку востребованный продукт [5].
С точки зрения управления бизнес-процессами группа локально концентрированных компаний более мобильна. Принятие большинства решений максимально приближено к уровню линейных ¡руководителей или директоров филиалов.Внимание высшего руководства сосредоточиваетсянаопти -мизации ограниченного числа макропроцессов, проходящих через всю группу предприятий.
Регионально распределенное предприятие в этом плане отличается более сложной структурой. В ней большинство процессов (не только на макро-, но и микроуровне) проходит через подразделения, территориально удаленные друг от друга. Таким образом, каждая реорганизация процессов требует одновременного изменения бизнес-функций различных специалистов в различных отделах. При этом на первое место выходит проблема слаженности действий, что требует наличия единой корпоративной культуры во всех филиалах.
Руководство
Филиал 1
Филиал 2
Процесс 1
Процесс 2
Обратная связь
Рис. 2. Процессная организация регионально распределенной компании
Управление подобными структурами само по себе приносит дополнительные сложности, которые обостряются при реорганизации системы. Однойиз распросфаненных концепций координации деятельно стиподразделенийко мпании является грамотная постановка системы планирования ресурсдвпредприятия (MRP). Она в настоящее времяподцерживается Американским обществом управления производством и запасами (APICS) и является стандартом [6].
Необходимоотметить, что описанные формы компании (объединение локально сконцентрированных предприяш й и регаонально распределеншш компашга) являются в значительной степениабстрак-тными. Высокий уровень организации бизнес-процессов, построение единой корпоративной ю/льтуры, оптимизация организационной структуры — практическая реализация всех этих принципов является очень сложной :вдач ей, решешю которой может:жшгп> годы. Аэто имен но тот ресурс, которогонет у руководства динамично растущейкомпании:частые слюшия и поглощения не оставляют времени на тщательное выстраивание процедсной стр)тауэы.
Вто же время вщтри группы локальносконцен-трированных компаний также могут встречаться команды, работающие совместно над одним проектом. Например, это происходит при открытии нового филиала, когда налаживанием его работы совместно занимаются служба маркетинга, PR-служба и персонал филиала.
Если мы снова обратимся к организационной структуре, то увидим, что региональная распределенность бизнес-процессов внедряется не сразу во всей компании, а постепенно, на уровне филиалов. Таким образом, мы можем говорить о большей или меньшей степени региональной распределенности компании (рис. 3).
Постановка
Руководство компании
Филиал 1
Филиал 2
Процесс 1
Процесс 2
Процесс 2
Процесс 2
Рис. 3. Смешанная организация процессов
С точки зрения процессного подхода к управлению регионально распределеннаякомпания — это результат логического развития группы локально сконцентрированныхпредприятий. Объективная необходимостьснижения издержек приводит к объединению дублирующихся функций разных филиаловв одном месте.Современный уровень развития информационных технологий делает этот процесс не только возможным, но и практически безболезненнымдля предприятия. К примеру, если складской учетв компании автоматизирован, то специалисту по заюджам неважно, на каком количестве филиалов он должен будет поддерживать необходимый ассортимент: обработкой входящей информациибудет заниматься компьютер.
При объединении бизнес-процессов отде-льныхфилиалов в качестве фактора, определяю-щегогеографическое место выполнениятех ил и иных функций, все чаще выступает компетенция специшшстов. К примеру, если металлоторгующая компания создает логистический центр, то ему будут переданы не только функции управления грузопотоками, но и промежуточное хранение металла, мониторинг наличия продукции на складах подчиненных металлобаз и т. д., вплоть до формирования спецификаций на закупаемую продукцию.
Формирование процессной структуры в соответствии с центрами компетенций может происходить не только путем концентрации функций разных филиалов в одном месте. Возможно и второе направление — географическое распреде-
обратная ление одной функции в соответствии с связь компетентностью сотрудников. Примером является организация маркетинговой и сбытовой деятельности в компании с широкой географией продаж.
Рассмотрим украинскую компанию «Южкабель». В 2006 г. компанией был запущен кабельный завод на территории России в Белгороде — «БелЮжкабель». На новом предприятии, ориентированном в первую очередь на рынок России и Белоруссии, был создан собственный отдел продаж. Необходимость координации маркетинговых мероприятий всей группы компаний требовала создания единой группы маркетинга. Однако специалист, территориально размещенный в Украине, не сможет работать с рынком России так же эффективно, как его российский коллега. В связи с этим было принято решение о территориальном распределении специалистов по маркетингу между украинским и российским заводами. При этом было сохранено единое подчинение службы руководителю украинско го п одразделен ия. Таким образом, процессы изу-че ниярынка, продвижения продукции, разработки и реализации маркетинговой стратегии компании стали регионально рапределенными.
ЛИТЕРАТУРА
1. ХизричР.,Питерс М. Предпринимательство или как завести собственное дело и добиться успеха. Вып. 1. Предприниматель и предпринимательство. / Пер. с анг. общая редакция В. С. Загашвили. — М.: Прогресс, 1992. - 160 с.
2. Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство или как завести собственное дело и добиться успеха. Вып.2. Создание и развитие нового предприятия. / Пер. санг. общая редакция В. С. Загашвили. — М.: Прогресс, 1992. — 256 с.
3. ШеерА.В. Моделирование бизнес-процессов / Пер. с англ. — М.: Весть-МетаТехнология, 2000. — 205 с.
4. Татенко С. А. Управление процессами структурного реинжиниринга на промышленных предприятиях [Электронный ресурс]: Диссертация на соискание степени кандидата экономических наук: 08.00.05. — М.: РГБ, 2002 (из фондов Российской Государственной библиотеки).
5. Дукер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Ко-тельниковой. - М. : ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288 с.
6. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. - СПб. : Питер, 2000. - 382 с.
