CC BY
26
УДК 631.1.65
С.В. Маконков
Череповецкий государственный университет К ВОПРОСУ О ВЫБОРЕ ЭФФЕКТИВНОЙ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Исторически экономическое развитие регионов в России напрямую связывалось с развитием крупных промышленных производств. Несмотря на постепенное развитие мелкого и среднего бизнеса, жизнь многих городов до сих пор напрямую зависит от одного-двух градообразующих
предприятий. В условиях глобализации экономическое положение регионов начинает зависеть не только от усилий государства в сфере развития и регулирования экономики, но и от успехов корпораций, вкладывающих средства в приобретение существующих или создание новых активов.
Развитие отечественных корпораций начиналось с какого-то одного предприятия, поэтому при развитии бизнеса и приобретении новых активов компании сталкиваются с кризисом роста. Этот кризис связан с необходимостью изменения системы управления компанией, когда прежние методы руководства уже не приносят должного эффекта, а новые пока ещё не разработаны.
Повышение координации действий обособленных подразделений и рост общей эффективности управления компанией могут быть достигнуты за счёт отказа от функционального подхода к управлению предприятием в пользу процессного. Однако этого недостаточно. Необходима чёткая формализация целей, которые поставлены перед системой управления. Для этого необходимо введение дополнительного признака классификации предприятий -региональной распределённости бизнес-процессов компании. Будем понимать под локально сконцентрированным предприятием классический пример предприятия, географически расположенного в одном месте (населённом пункте) и самостоятельно
осуществляющего функции стратегического и оперативного управления.
Регионально распределённое предприятие отличает наличие обособленных
подразделений и региональная
распределённость бизнес-процессов.
Отличительная черта такого бизнес-процесса -это логическая связность функций, выполняемых различными подразделениями или специалистами, географически удалёнными друг от друга. Эта связность обеспечивается за счёт единства внутренней информационной среды предприятия (рис. 1). Следует отметить, что такое предприятие в настоящее время является в значительной мере абстракцией в связи с высокой активностью процессов слияния и поглощения. Таким образом, мы можем говорить о большей или меньшей степени региональной распределённости компании [2].
Проблема управления удалёнными активами также может решаться путём предоставления филиалам высокой степени самостоятельности вплоть до разработки собственной стратегии. По этому пути двигаются крупные холдинги, в которых управляющая компания определяет всего лишь ключевые показатели эффективности. Фактически это означает развитие компании в виде группы локально сконцентрированных предприятий (рис. 2). Для ряда отраслей, в которых не важна координация действий обособленных подразделений (пример -розничная торговля), этот подход является эффективным, но для промышленной корпорации он может создать дополнительные трудности вплоть до конкуренции различных заводов на пересекающихся рынках сбыта.
Выбор наиболее эффективной модели организации бизнес-процессов предприятия в
настоящее время осложнен недостаточной проработкой методологических вопросов. Эффективность системы не может быть оценена безотносительно к цели её функционирования. Целью коммерческого предприятия является получение прибыли, однако в рамках существующих методик оценка экономической эффективности может быть проведена только для реорганизации бизнес-процессов, напрямую связанных с потоками материальных ценностей. Бизнес-процессы, связанные с обработкой информации и влияющие на принятие управленческих решений, зависят от человеческого фактора. В настоящее время КПЭ для таких процессов определяются субъективно, на основании показателей, лишь косвенно связанных с экономической эффективностью организации (временем обработки информации, количеством
освоенных продуктов, экспертной оценкой эффективности и т.д.).
На наш взгляд, это неправильно. Исходя из анализа понятийного аппарата, можно сделать вывод о том, что реорганизация бизнес-процессов является частным случаем инновации. Существуют три необходимых и достаточных признака, которым должна удовлетворять инновация:
1. Инновация должна содержать фактор новизны.
2. Инновация является процессом трансформации идей в новый или усовершенствованный продукт или технический процесс.
3. Инновация должна приносить экономический эффект.
Целе-полагание
Руководство
Филиал 1 Филиал 2
Процесс 1
Обратна я связь
Рис. 1. Структура бизнес-процессов регионально распределённой компании
Целе-полагание
Рис. 2. Структура бизнес-процессов группы локально сконцентрированных предприятий
Рис. 3. Алгоритм оценки альтернативных издержек бизнес-процесса
Все эти признаки не противоречат определению реорганизации бизнес-процесса. Таким образом, главным показателем оценки эффективности реорганизации бизнес-процессов является экономический эффект, который должен присутствовать всегда. Оценку
экономического эффекта от реорганизации бизнес-процессов, связанных с качеством принятия управленческих решений, мы предлагаем проводить на основании анализа альтернативных издержек бизнес-процесса, которые в первую очередь связаны с его надёжностью. Расчёт производится по алгоритму, представленному на рис. 3.
Ошибка процесса характеризуется двумя показателями - вероятностью появления ошибки и ценой ошибки, определяемыми для каждой функции индивидуально. При невозможности применения аналитических методов оценка каждого из них может быть произведена экспертно. Надёжность бизнес-процесса - это показатель, обратный вероятности появления ошибки и отражающий вероятность того, что бизнес-процесс пройдёт одну итерацию без ошибок:
Р'= 1-Р
I I ■>
где Р/ - степень надёжности /'-й функции процесса; Р, - вероятность появления ошибки в
¡-й функции процесса.
Расчёт вероятности появления ошибки процесса зависит от структуры процесса и от характера возникающих в нём ошибок. Он производится индивидуально для каждого процесса по формулам сложения и умножения вероятностей. Например, если процесс имеет ветвления, т.е. может проходить по различным путям в зависимости от каких-либо условий, расчёт показателя надёжности усложняется:
к / к п
¿=1 /=1 1=к :
г=к
где п - количество функций ¡ бизнес-процесса; к и ¡с - номера функций начала и конца ветвления; ту- процентная доля прохождения процесса по пути у в общем количестве инициаций процесса; t - количество путей, на которые процесс разветвляется.
Под стоимостью ошибки будем понимать ущерб, наносимый этой ошибкой с учётом вероятности её появления за определённый период времени:
где З1, - стоимость ошибки в ¡-й функции бизнес-процесса; Ц1, - цена ошибки ¡-й функции бизнес-процесса; д - количество повторений бизнес-функции в расчётном периоде.
Стоимость ошибок процесса
рассчитывается как сумма стоимости ошибок по всей длине процесса. Для линейного бизнес-процесса стоимость ошибок рассчитывается простым суммированием ошибок по всей длине процесса:
п
з'=2Х
!=1
где З1 - стоимость ошибок процесса.
Представленное к рассмотрению исследование является лишь первым шагом в разработке данной темы. Потенциальные направления развития этой темы связаны с разработкой универсальных методов расчёта вероятностей, с разработкой статистических методов оценки цены ошибки, с разработкой типовых сценариев построения процессной и организационной структуры предприятий [1]. Они также должны касаться методов снижения риска при внедрении процессов «1о Ье», разработки специализированного ПО для анализа бизнес-процессов и т.д.
Возможность применения данного метода на практике подтверждается результатами исследования, проведённого на базе ведущего производителя метизной продукции в РФ ОАО «Северсталь-метиз». Компания была основана на базе ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод». В период с 2002-го по 2005 г. она трансформировалась из локально сконцентрированного предприятия в регионально распределённую компанию. Наибольшей трансформации подверглись входящие и исходящие бизнес-процессы, т.е. закупки и продажи. Наше исследование связано с реорганизацией системы планирования продаж на предприя-тии.
При проведении исследования нами была проанализирована существующая система планирования продаж, разработан и внедрён
новый процесс планирования. Для поддержки процесса разработана и внедрена система хранения и обработки данных, построенная на базе MS Access; получен акт о внедрении.
Анализ процесса показал, что основной ущерб наносят ошибки, связанные с точностью заполнения технических характеристик. Продажи метизной продукции отличаются сезонным повышением спроса летом и снижением продаж в зимний период. Загруженность производственных мощностей в сезон не позволяет производить корректировки плана производства, так как они связаны со снижением
производительности оборудования.
План производства составляется на основании плана продаж. Таким образом, допущение ошибки в плане продаж приводит к включению в план производства позиций, не востребованных клиентами, и,
соответственно, к невыполнению части заказов. Потеря заказов приводит к недополучению предприятием прибыли. Заявка на сырьё (сортовой прокат и катанку) также составляется на основании плана продаж. Потеря части заказов, включённых в план, приводит к заказу избыточного объёма металла, а значит и к росту запасов сырья. Происходящее в результате этого замораживание оборотных средств ставит предприятие перед необходимостью привлечения заёмного капитала. В результате увеличиваются затраты на обслуживание краткосрочных кредитов (рис. 4).
Расчёт экономической эффективности основан на анализе вероятностей появления ошибки в плане продаж в зависимости от вида продукции, на анализе их снижения после проведённой реорганизации. При расчёте вероятности учитывалось количество технических характеристик продукта, среднее количество записей плана продаж по данному продукту и возможность корректировки допущенных ошибок на этапе обработки плана продаж. Цена ошибки определялась как сумма среднего размера прибыли на 1 т продукции и стоимости кредита, привлечённого предприятием на сумму стоимости сырья, необходимого для производства 1 т продукции. Основные расчётные показатели представлены в табл. 1 и 2.
Недополученна 100 я прибыль
Ошибочные позиции плана продаж
19 700 т.р./мес.
Металл, не направленный в производство. Остался на складе сырья
Замораживание оборотных средств
План продаж План Заявка на подкат Наличие на складе
производства (пополнение
склада) (на следующий
Рис. 4. Логика расчёта экономии от повышения качества планирования
Разница альтернативных затрат процесса планирования is» и «^ Ьe» является экономическим эффектом от проведённой реорганизации. Следует отметить, что данный расчёт является актуальным только для периода сезонного повышения спроса, продолжительность которого составляет 6 - 7 месяцев. Во время рецессии мощности предприятия недозагружены, что позволяет корректировать план производства [3].
Следует подчеркнуть, что рассчитанный экономический эффект не является точной величиной, которая может быть использована в отчётности предприятия. При оценке альтернативных затрат мы оперируем вероятностными показателями. Соответственно, эффект в 19,7 млн р. - это наиболее вероятное снижение альтернативных затрат. Однако расчёта абсолютно точных показателей при проведении такого рода анализа не требуется. Оценка снижения альтернативных издержек проводится с целью принятия решения о необходимости реорганизации. Применение данного метода целесообразно в том случае, если руководству предприятия необходимо выбрать наиболее эффективный вариант реорганизации процесса из нескольких возможных. Также он может быть применён для оценки необходимости инвестиций при реорганизации, например при внедрении корпоративной ИСУП, стоимость которой обычно очень высока.
Таблица 1
Расчёт потерянной прибыли для процесса планирования «а5 ¡5»
П родукт Вероятнос ть ошибки Вероятност ь корректиро вки Количеств о ошибок Количеств о корректир овок Оставшие ся ошибки Потерянные заказы (т) Потерянная прибыль (тыс. р.)
Гвозди 0,04 0,70 78 54 23 256 1085,7
Ж/д крепёж 0,01 1,00 0 0 - - -
Канаты 0,04 0,80 131 105 26 334 4023,1
Крепёж 0,07 0,60 726 436 290 548 3554,5
Лента высокопрочная 0,01 1,00 0 0 - - -
Проволока порошковая 0,01 0,85 0 0 0 4 12,6
Сетка сварная 0,03 0,85 14 12 2 57 475,9
Сетка стальная 0,03 0,85 16 14 2 23 222,2
Сортовая х/т сталь 0,07 0,90 571 514 57 701 5744,3
Фасонные профили 0,02 0,95 3 3 0 3 37,6
Электроды 0,05 0,75 50 37 12 179 1220,3
Проволока 0,05 0,85 420 357 63 2112 15 237,2
Прочее 0,01 1,00 0 0 - - -
Всего 4216 31 613,5
Таблица 2
Расчёт потерянной прибыли для процесса планирования «№ Ье»
П родукт Вероятно сть ошибки Вероятность корректиро вки Количест во ошибок Количество корректиро вок Оставшие ся ошибки Потерянные заказы (т) Потерянная прибыль (тыс. р.)
1 2 3 4 5 6 7 8
Гвозди 0,02 0,70 39 27 12 128 542,9
Ж/д крепёж 0,01 1,00 0 0 - - -
Канаты 0,02 0,80 66 53 13 167 2011,5
Крепёж 0,05 0,80 519 415 104 196 1269,5
Лента высокопрочная 0,01 1,00 0 0 - - -
Проволока порошковая 0,01 0,95 0 0 0 1 4,2
Сетка сварная 0,02 0,90 10 9 1 25 211,5
Сетка стальная 0,02 0,90 11 10 1 10 98,8
Сортовая х/т сталь 0,05 0,95 408 388 20 250 2051,5
Фасонные профили 0,02 0,99 3 3 0 1 7,5
Электроды 0,01 0,85 10 8 1 21 146,4
Проволока 0,03 0,90 252 227 25 845 6094,9
Прочее 0,01 1,00 0 0 - - -
Всего 1645 12 438,7
Таким образом, представленный метод оценки альтернативных затрат позволяет обоснованно принимать решения о необходимости реорганизации процессов, связанных с принятием управленческих решений, что очень важно в регионально распределённой компании. Наличие прямой связи полученного результата с показателями экономической эффективности предприятия позволяет избежать субъективности при оценке вариантов функционирования бизнес-процесса. Данное направление исследования обладает высоким потенциалом для дальнейшей проработки.
Список литературы
1. Магрупова З.М., Маконков С.В. Особенности процессного управления компанией в условиях региональной распределённости: Монография. - Череповец: ГОУ ВПО ЧГУ, 2007. - 121 с.
2. Маконков С.В. К вопросу о реорганизации системы планирования продаж в регионально распределённой компании // Инновации. - 2007. - № 4 (102). - С. 94 - 97.
3. Маконков С.В. Особенности процессного управления компанией в условиях региональной распределенности // Региональная экономика: теория и практика. - 2007. - № 6 (45). - С. 109 - 112.
