К вопросу о стоимостной оценке альтернативных затрат при реорганизации бизнес-процессов, связанных с управлением Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИИ № 11 (121), 2008

К вопросу о стоимостной оценке альтернативных затрат при реорганизации бизнес-процессов, связанных с управлением

С. В. Маконков,

аспирант Череповецкого государственного университета, проектный менеджер ОАО «Северсталь-метиз»

e-mail: smakonkov@severstalmetiz.com

В статье рассматривается проблема принятия решения о реорганизации управленческих бизнес-процессов. Существующие методы принятия таких решений часто не имеют прямой связи с целью существования коммерческой организации — получением прибыли. Недостаточная развитость аналитических методов оценки эффективности бизнес-процесса приводит к высокой доле субъективности при принятии решения о его реорганизации.

Автор полагает, что альтернативные издержки бизнес-процессов являются существенным потенциалом для повышения прибыльности компании. Их стоимостная оценка является объективным показателем, на основании которого можно оценить эффективность предполагаемой реорганизации. Она базируется на надежности бизнес-процесса.

Анализ существующей схемы функционирования процесса позволяет сформировать пространство типовых ошибок и сопоставить его с пространством типовых исходов — последствий ошибки. Реорганизация управленческого процесса должна приводить к снижению вероятности свершения ошибки. Таким образом, стоимостное выражение ущерба от каждого из исходов с учетом вероятности его свершения для схем процесса «аs is» и «^ be» является объективным показателем эффективности реорганизации.

Ключевые слова: бизнес-процесс, реорганизация, управление

Проблема принятия управленческого решения в общем виде связана с генерацией определенного пространства альтернатив и выбора из них наиболее эффективной по заранее заданным критериям. То же можно сказать и про принятие решения о реорганизации бизнес-процесса. Традиционно выделяют три группы методов определения эффективности реорганизации: экспертный, бенчмаркинг и аналитический.

Экспертная оценка эффективности наиболее проста, однако, она не всегда позволяет получить однозначную оценку ситуации. В крупной компании экспертный метод часто трансформируется в способ согласования точек зрения различных заинтересованных лиц. Таким образом, эта группа методов наименее надежна.

In the article is considered the problem of making the decision about the administrative business-processes reorganization. Existing methods of acceptance of such decisions have no direct connection with the purpose of the commercial organization existence — profit earning. Insufficient development of analytical methods of a business-process efficiency estimation leads to the high share of subjectivity by making decision about its reorganization.

The author believes that alternative costs of business-processes are essential potential for increase of company profitableness. Their cost estimation is an objective parameter on the basis of which it is possible to estimate efficiency of prospective reorganization. It is based on reliability of business-process.

The analysis of the existing of process functioning model allows to generate space oftypical mistakes and to compare it with the space of typical outcomes — consequences of a mistake. Reorganization of administrative process should lead to the reduction in mistakes making probability. Thus, value terms of damage from each of outcomes inclusive its making probability for circuits of process «as is» and «to be» is an objective parameter of reorganization efficiency.

Сложность прогнозирования результатов заставляет руководителей современных компаний оперировать неэкономическими категориями (такими как «удобнее», «быстрее», «проще» и т. д.) при принятии решения о необходимости реорганизации. Это дефакто признается даже на уровне стандартов. Так, в соответствие с требованиями ISO 9001:2000 для каждого бизнес-процесса устанавливаются критерий результативности, под которым понимается степень достижения запланированных результатов [2]. В качестве ключевых показателей эффективности могут быть использованы, например, количество освоенных видов продукции, количество обработанных заказов, средний срок ответа на запрос и т. д.

Эта методика направлена на сравнение фактических результатов функционирования процесса, с пла-

новыми. При этом эффективность трактуется как связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. По ISO 9001:2000 оценивается конкретный процесс, или владелец процесса, но не предприятие в целом.

При установлении показателей эффективности процесса может учитываться опыт конкурентов. В западной Европе такие сравнения выросли в отдельное научное направление, получившее название бенчмаркинг (benchmarking, англ.). Существуют различные виды бенчмаркинга, например, конкурентный — нацеленный на сравнение показателей эффективности процесса с аналогичными показателями основных конкурентов; функциональный и т. д. [3].

Выделение ключевых показателей эффективности процесса позволяет отслеживать его развитие в числовом выражении, однако, при этом теряется связь между эффективностью бизнес-процесса и эффективность организации в целом. Что понимается под эффективностью? Эффективность бизнес-процесса в общем случае — это нормированный к затратам ресурсов результат деятельности системы на определенном интервале времени [1]. Целью экономической организации является получение прибыли. В таком случае любое решение, принятое на основании неэкономических категорий не связано с целью функционирования организации, а, соответственно, не имеет ничего общего с ее эффективностью.

Аналитические методы позволяет получить наиболее точную оценку эффективности, однако, следует отметить, что большинство из них основано на функциональном учете затрат (ABC-costing). Мы берем затраты ресурсов, накладываем их на процессную структуру компании и, в соответствии с процессами, относим на те или иные виды продукции. При этом используются расчетные драйверы затрат, которые основаны на ресурсоемкости отдельных бизнес-функций. Затраты каждого процесса определяются суммой затрат всех его функций, а стоимостная оценка эффекта от реорганизации рассчитывается как разность между фактическими (as is) и будущими (to be) затратами процесса.

Эта схема прекрасно работает, для процессов, связанных с потоками материальных ценностей. При реорганизации управленческого бизнес-процесса ситуация усложняется. Прямые затраты на его осуществление несопоставимы с объемом выпуска продукции, поэтому их снижение не оказывает влияния на себестоимость одной единицы продукции. Означает ли это, что реорганизация управленческих процессов не приносит экономического эффекта?

С этим утверждением нельзя согласиться по двум причинам:

1. Разрыв между местом возникновения ошибки и местом локализации затрат (рис. 1). В единой процессной структуре компании основные бизнес-процессы являются клиентами управленческих и поддерживающих процессов. Ошибка субъекта управления не приносит ему прямого ущерба, и полностью относится на объект управления. В рамках функционального учета затрат ее влияние приводит к увеличению значений

Ошибки сортамента в плане продаж I

Ошибки в графике производства *

Рост перенастроек оборудования I

Снижение

производительности

+

Рост себестоимости

Рис. 1. Разрыв между возникновением ошибки и локализацией затрат

драйверов затрат. Фактически она размывается по функциям управляемого процесса и не может быть выделена в чистом виде.

2. Влияние человеческого фактора на результат процесса. Эффективность управленческого процесса поддается только качественной, но не количественной оценке. Критерием качества может являться надежность процесса, которая зависит от частоты возникновения ошибок. В связи с тем, что ошибка управления напрямую связана с человеческим фактором, она имеет случайную природу и характеризуется вероятностью ее свершения. Соответственно, она не является предметом управленческого или бухгалтерского учета, но может быть проанализирована отдельно при проведении реорганизации. Ущерб от свершения ошибки является альтернативным затратами компании, которые заключаются в недополучении прибыли.

Для оценки затрат бизнес-процесса, связанного с управлением введем понятие ошибки бизнес-процесса, которая поддается анализу. Будем понимать под ошибкой процесса систематическое отклонение фактического выполненя бизнес-функции от норматива, предусмотренного документацией, которое может принести компании ущерб, оцениваемый в стоимостном выражении. Ценой ошибки в этом случае является сумма ущерба, понесенного компанией в результате свершения ошибки. Сумма, которую в среднем компания теряет в результате свершения ошибок в процессе за период времени, является стоимостью ошибок бизнес-процесса.

Таким образом, для каждой бизнес-функции мы анализируем некоторое множество исходов, Ц {Ц1...Ц} каждый из которых с определенной вероятностью является либо результатом ошибки и наносит ущерб, либо результатом правильного выполнения функции. В последнем случае цена ошибки равна нулю.

Вероятность свершения ошибки может быть оценена путем анализа статистической информации. Расчет частоты возникновения ошибки по вине человеческого фактора может быть произведен по следующей формуле:

где I — номер анализируемой ошибки; i — номер анализируемой бизнес-функции; Р^ — вероятность свер-

ИННОВАЦИИ № 11 (121), 2008

ИННОВАЦИИ № 11 (121), 2008

шения /-й ошибки в г-й функции; 0,1 — количество повторений /-й ошибки, выявленное в результате анализа г-й функции; Q — общее количество проанализированных случаев для г-й функции.

При значительном количестве повторений значение частоты свершения события приближается значению вероятности. Таким образом, это значение может быть использовано в дальнейшем расчете.

К сожалению, во многих случаях в отечественных компаниях не ведется систематизированное накопление подобной информации. В таком случае может быть применен метод экспертной оценки. При этом должно выполняться условие:

(2)

(3),

Функция 1 X і

▼ Функция 2 і

т Функция 3 X \ \

Т Функция 4 і Г У

▼ Функция 5 1 г ’ ?

№ исхода 1 2 3 4 5 6

Стоимость ошибки З1 З2 З3 З4 З5 36=0

(££) — ошибка • — инициация процесса

Рис. 2. Пример карты анализа исходов бизнес-процесса

где — накопленная вероятность свершения /-го исхода для г-й бизнес-функции.

Если же вероятность ошибки является независимой величиной, то выполняется равенство (4):

(4)

То есть сумма вероятностей свершения различных ошибок должна быть меньше либо равна 1 для каждой бизнес-функции.

В том случае, когда ошибка не является случайной величиной и появляется при каждом повторении бизнес-процесса, можно говорить о разрыве между документацией процесса и реальным положением дел. Подобная ситуация не требует детального анализа. Она требует внимания со стороны руководства компании либо для внесения корректировок в соответствующие регламенты, либо для принятия определенных мер к сотрудникам, нарушающим их.

Необходимо отметить, что формула (1) показывает расчет вероятности ошибки функции, вырванной из общего контекста протекания бизнес-процесса. Однако она не обязательно является независимой величиной.

Вероятность свершения ошибки при реализации бизнес-функции может зависеть от результатов выполнения предшествующих функций (рис. 2). Например, запись в базу данных может быть занесена с ошибкой, но при дальнейшей обработке эта ошибка может быть исправлена. В таком случае вероятность нанесения ущерба компании проще определять последовательно, аналогично классической задаче о двух стрелках. Два стрелка стреляют по разу и с определенной вероятностью поражают мишень. Найти вероятность того, что хотя бы один из них поразит мишень:

При наличии в процессе ветвлений необходим расчет вероятности ошибки для каждой ветви с использованием коэффициентов т■ (5), характеризующих вероятность протекания бизнес-процесса по тому или иному пути. Расчет накопленной вероятности свершения ошибки внутри каждой ветви проводится отдельно, после чего по завершении ветвления полученные вероятности складываются. Расчет коэффициентов т• может быть проведен аналогично (1):

(5)

Надежность функции бизнес-процесса в свою очередь есть величина, обратная вероятности свершения ошибки и характеризует вероятность того, что функция пройдет без нарушений регламентирующих документов. Расчет степени надежности бизнес-функции производится как расчет вероятности обратного события:

р.=1-2р/,

(6)

где Р. — степень надежности г-й функции процесса.

Расчет надежности бизнес-процесса производится в зависимости от его структуры по формулам сложения и умножения вероятностей. Таким образом, степень надежности для линейного процесса рассчитывается как произведение степеней надежности всех его функций:

(7)

В том случае, когда процесс имеет ветвления, т. е. может проходить по различным путям в зависимости от каких-либо условий, расчет показателя надежности усложняется:

Р=ПР1 ¿П(%.)ПР;, (8)

где п — количество функций г-го бизнес-процесса; & и & — номера функций начала и конца ветвления; т• — вероятность прохождения процесса по пути]'; £ — количество путей, на которые процесс разветвляется. При этом должно соблюдаться строгое равенство:

(9)

Понятие цены ошибки процесса необходимо для обеспечения сравнимости данных, т. е. для перехода от вероятностных показателей надежности к их стоимостному выражению.

Стоимость ошибки бизнес-функции за д ее повторений будет равняться произведению цены ошибки на вероятность ее свершения и на количество повторений д:

Таблица 1

Расчет показателей процесса

Рис. 3. Факторы, влияющие на соблюдение графика платежей

З1 = Р1Ц11

(10)

з=2з1.

(11)

Этап Надежность Ошибка

Своевременность выполнения заказа 98% 100% - 98% = 2%

Класс клиента 98%х80%+ +98% х 20% х 40%= =86% 2%х80%+[2%+(1-40%)- -2%х(1-40%)]х20%= =14%

Своевременность отгрузки 98%х80%+ +98% х 20% х 40%= =86% 2%х80%+[2%+(1-40%)- -2%х(1-40%)]х20%= =14%

где 3* — стоимость ущерба от исхода I, Ц| — цена ошибки (ущерб от единичного свершения исхода /), д — количество итераций за рассматриваемый период времени.

В этом случае альтернативные издержки процесса за п его повторений будут состоять из суммы потерь по всем возможным исходам.

Приведем пример данного анализа. Пусть в предполагаемой компании бюджет платежей составляется на основании плана поступлений на месяц. Оплата заказа осуществляется по факту поставки. В течение месяца по производственным причинам часть заказов может быть снята с плана производства. Соответственно, оплата данной продукции не производится. Срок товарного кредитования считается с момента отгрузки продукции. Средняя стоимость заказа — 200 тыс. руб., средний срок просрочки платежа 10 дней, при среднем количестве сделок — 500 в месяц. Ставка кредитования составляет 14% годовых. Таким образом, на своевременность поступления денежных средств по товарным кредитам влияют следующие факторы:

> выполнение заказа производством;

> класс плательщика (надежный/неблагонадежный);

> соблюдение производством графика отгрузки.

В схематичном виде их можно выразить следующим образом (рис. 3).

Последствия, к которым приводит сбой в каждой из функций, одинаковы. В среднем он приводит к задержке в получении суммы 200 тыс. руб. сроком на 10 дней, вследствие чего предприятие вынуждено на этот срок брать кредит по ставке 14%. Соответственно, цена ошибки будет одной и той же для всех функций процесса. Она будет равняться стоимости обслуживания взятого кредита:

200 х 14%/365 х 10 = 0,767 тыс. руб.

Расчет показателей процесса проводится поэтапно (табл. 1).

Таким образом, показатель надежности процесса в нашем примере составляет 79%. Так как любая ошибка приводит к одному исходу, то альтернатив-

ные издержки процесса будут равны произведению цены ошибки, количества итераций процесса и вероятности свершения ошибки:

0,767 х 500 х 18% = 69,3 тыс. руб.

В среднем предприятие теряло ежемесячно 69,3 тыс рублей на обслуживании кредитов, которых могло бы и не брать. Для изменения этой ситуации проводится переход к планированию поступлений персонально под клиента.

Наличие регулярной аналитики позволит специалисту по продажам отслеживать динамику поступлений и своевременно реагировать на просрочку платежа. В результате всех мероприятий количество просрочек у неблагополучных клиентов должно сократится с 60 до 20%.

Повторение приведенной схемы расчета с новым коэффициентом приводит к увеличению степени надежности процесса до 89%. При этом альтернативные издержки сокращаются до 40,7 тыс. руб., т. е. на 28,6 тыс. руб. в месяц.

Снижение такого рода издержек также является одной из составляющих экономического эффекта при проведении реорганизации. После применения приведенного метода руководителю организации нужно сравнить эффект от реорганизации с затратами на ее проведение.

Таким образом, анализ альтернативных издержек процесса с привлечением математического аппарата обработки случайных величин позволяет снизить неопределенность при принятии решения о необходимости реорганизации. Представление альтернативных издержек в стоимостном выражении позволяет в дальнейшем, для оценки эффективности реорганизации привлечь аппарат расчета показателей экономической эффективности инновации, т. е. расчет NPV, IRR, PI и прочих стандартных коэффициентов.

Литература

1.

С. В. Сухов, Л. М. Сапрыкина. Оценка эффективности бизнес-процессов и управление рисками//Лакокрасочные материалы и их применение, № 2-3, 2002.

2. Системы менеджмента качества. Требования. Международный стандарт КО 9001:2000. 3-е изд. 2000.

3. А.-В. Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы/Пер. с англ. Изд. 2-е, переработанное и дополненное. М.: Издательство «Просветитель», 1999.

ИННОВАЦИИ № 11 (121), 2008