CC BY
36
ИННОВАЦИИ № 4 (102), 2007
К вопросу о реорганизации системы планирования продаж в регионально распределенной компании
С. В. Маконков, л
аспирант Череповецкого государственного университета, ^ • проектный менеджер группы по стратегии развития рынков
ОАО «Северсталь-метиз»
В статье рассматриваются вопросы реорганизации системы планирования продаж на металлургическом предприятии на этапе его трансформации от локально сконцентрированной организации к регионально распределенной компании. Целью реорганизации, проводимой на предприятии, является улучшение координации деятельности подразделений, и снижение альтернативных издержек процесса планирования.
Объектом исследования выбран один из ведущих производителей метизной продукции в России — ОАО «Северсталь-метиз». В течение 3 лет, с 2001 по 2004 год организация сбытовой деятельности на предприятии подвергалась существенным изменениям, необходимость которых обосновывалась географическим расширением бизнеса компании.
В публикации описывается развитие системы продаж компании в динамике с 2001 по 2004 год. Необходимость реорганизации системы планирования продаж обуславливается масштабностью происходивших изменений.
Результаты проведенного исследования системы планирования продаж, изложенные в статье, свидетельствуют о ее несоответствии новой структуре компании. Мероприятия, проведенные по итогам анализа, позволили существенно повысить эффективность процесса планирования и снизить его альтернативные издержки.
Так же в статье представлены результаты оценки экономического эффекта от проведенной реоргани-
Расширение и укрупнение бизнеса, являющееся результатом объективного процесса глобализации экономики, приводит к усилению региональной распределенности бизнеса. Организация работы компании в таких условиях не является новой задачей для западного бизнеса, однако, в российских условиях создает определенные трудности. Зачастую, проблемы управления регионально распределенной компанией решаются путем предоставления филиалам высокой степени самостоятельности, вследствие чего фирма становится конгломератом локально сконцентрированных компаний той или иной формы собственности.
Подобное решение применимо только тогда, когда для компании не важен уровень координации действий ее подразделений. Примером может являться любая сеть магазинов, будь то «Евросеть», «Пятероч-
зации, рассчитанные по авторской методике.
In clause questions of reorganization of system of planning of sales at the metallurgical enterprise at a stage of its transformation from locally concentrated organization to the regional distributed company are considered. The purpose of the reorganization spent at the enterprise, improvement of coordination of activity of divisions, and decrease in alternative costs of process of planning is.
The object of research chooses one of leading manufacturers metis production in Russia — JSC «Severstal-metis». Within 3 years, with 2001for2004 the organization of marketing activity at the enterprise was exposed to essential changes which necessity proved geographical expansion of business of the company.
In the publication development of system of sales of the company in dynamics with 2001 for 2004 is described. Necessity of reorganization of system of planning of sales is caused by scale of occured changes.
Results of carried out research of system of planning of the sales, stated in clause, testify to its discrepancy to new structure of the company. The actions lead on results ofthe analysis, have allowed to raise essentially efficiency of process of planning and to lower its alternative costs.
As in clause results of an estimation of economic benefit of the lead reorganization, calculated on an author’s technique are presented.
ка» или «Кинг Фишер». Однако, для промышленной компании предложенный стереотип непригоден.
Отсутствие координации действий между подразделениями может привести к серьезным проблемам [2], вплоть до прямой конкуренции разных заводов одной компании на пересекающихся рынках. Эти соображения заставляют менеджмент сохранять и усиливать черты региональной распределенности бизнеса, то есть создавать функциональные подразделения с едиными функциями и центром управления, но распределенные по регионам в соответствии с общей географией бизнеса. Не будем забывать о том, что, как правило, каждый отдел имеет собственную внутреннюю организацию, информационную систему и собственные принципы управления в сфере своей компетенции [1].
происходило на базе ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод». Рассмотрим эволюцию системы продаж ОАО «ЧСПЗ».
До 1 сентября 2001 года продажи продукции осуществлялись независимо друг от друга тремя подразделениями компании — тремя производствами. Производства выделялись внутри компании по технологической близости, таким образом для того, чтобы клиенту приобрести весь сортамент метизной продукции, ему было необходимо заключить три контракта с тремя службами сбыта внутри одного предприятия. Процесс планирования продаж осуществлялся данными службами и независимо друг от друга.
С 1 сентября 2001 года для обеспечения удобства взаимодействия ОАО «ЧСПЗ» с клиентами было создано подразделение, консолидировавшее функции трех служб сбыта — дирекция по маркетингу и сбыту. В 2003 году в состав холдинга вошел ОАО «Орловский сталепрокатный завода» (ОЗ), а в 2004 ООО «Волго-метиз» (ВЗ), что усложнило координацию работы подразделений.
Таким образом, в течение трех лет организационная структура компании подверглась существенной трансформации. Существующая система планирования продаж уже не соответствовала изменившимся требованиям и нуждалась в реорганизации. Блок-схема процесса планирования продаж до реорганизации представлена на рис. 1.
В ходе анализа были выдвинуты следующие рабочие гипотезы:
н Существующая система планирования продаж требует высоких затрат рабочего времени и не дает возможности оперативной корректировки данных. н Отсутствие единого классификатора изделий обуславливает значительное количество ошибок в процессе планирования, что приводит к несогласованности в работе сбыта и производства. н Отсутствие возможностей подготовки оперативной аналитики осложняет управление товарным
Таблица 1
Проблемы, возникающие при составлении оперативного плана продаж
№ Описание Причина Результат
1 11еверпое сочетание технических характеристик (Несуществующий вид продукции) Отсутствие формализованного ввода данных (использование Мй Пхсе1) Трудозатраты па корректировку
2 Ошибочное сочетание технических характеристик Отсутствие формализованной) ввода данных (использование М8 Нхсе!) Производство невостребованной продукции (замораживание оборотных средств) Заказ металла (сырья) не в сортаменте (замораживание оборотных средств) Отказ другим клиентам при загруженности производства(потеря заказа) Отказ клиенту (потеря заказа) Трудозатраты на корректировку
3 Завышен объем заказа Отсутствие аналитики Отказ другим клиентам при загруженности производства
4 Занижен объем заказа Отсутствие аналитики Срыв заказов при производстве
5 Ошибочная цепа Отсутствие аналитики 11еверпое планирование денежных поступлений
6 Ошибка в условиях поставки (ж/д тарифе) Отсу тст в и с а н ал и т и к и 11еверное планирование денежных поступлений
7 Большое количество пересылок и согласований Высокая трудоемкость планирования Срыв сроков подготовки 11ев()зможпость устранения всех ошибок
Рис. 1. Блок-схема процесса планирования продаж до реорганизации
Управление подобными структурами само по себе приносит дополнительные сложности, которые обостряются при реорганизации системы. Наиболее эффективным способом координации деятельности подразделений компании является грамотная постановка системы планирования.
Проведенное нами исследование заключалось в анализе системы планирования продаж на металлургическом предприятии и ее эволюции в русле общего развития компании от локально концентрированной к регионально распределенной.
ОАО «Северсталь-метиз» является примером компании, идеально удовлетворяющей целям исследования. До 2004 года фирма не существовала в качестве юридического лица. Становление компании,
ИННОВАЦИИ № 4 (102), 2007
ИННОВАЦИИ № 4 (102), 2007
Специалист
группы
продаж
И
Специалист
группы
продаж
IГ
Специалист
группы
продаж
И
Специалист
группы
продаж
Менеджер
группы
продаж
Менеджер
группы
продаж
Директор по МиС
Менеджер ГП ФО
У
Рис. 2. Блок-схема процесса планирования продаж после реорганизации
портфелем предприятия и снижает возможность повышения эффективности продаж. н Региональная распределенность компании усложняет внедрение единой системы планирования в связи с различным видением ситуации работниками центрального офиса и филиалов. Высокая вероятность сопротивления изменениям со стороны персонала является угрозой успеху реорганизации. н Предприятие является частью группы компаний «Северсталь» и новая система планирования продаж должна поддерживать стандарты корпоративной отчетности, а так же обеспечивать связность данных с внедряемой корпоративной ИСУП БААН. н В связи с высокой загрузкой управления информационных технологий (УИТ) внедрение новой системы не должно требовать существенных финансовых и трудовых затрат. Необходимо обеспечить поддержку системы силами ДМиС, без привлечения программистов УИТ.
В процессе исследования использовались различные методы анализа, такие как анализ блок-схемы и сетевого графика процесса, интервьюирование сотрудников, проведение контрольных измерений возникновения и корректировки ошибок на различных стадиях процесса, моделирование различных вариантов функционирования процесса с применением методов анализа случайных величин.
По итогам анализа был сформирован перечень проблем, возникающих при планировании, их причин и последствий (табл. 1). В дальнейшем был разработан новый инструмент планирования, который обеспечил формализацию ввода данных, единство ввода и хранения информации, возможность одновременной работы до 10 специалистов и связность данных с прочими информационными системами предприятия. В качестве средства реализации новой системы планирования использован MS Access. Несмотря на наличие определенных технических недостатков, внедрение системы на основе MS Access не требует инвестиций и высококвалифицированных специалистов для ее технической поддержки. В качестве программного средства моделирования отчетов использован Business Object 6.0.
Новая блок-схема организации процесса планирования представлена на рис. 2. В ней исключены пересылки данных между специалистами различных подразделений. Обработка информации и генерация
Специалист по планиро-
Специалист Специалист
по планиро- по планиро-
ванию ванию
Специалист по планиро-
Производст-
венный
отдел
Производст-
венный
отдел
Производст-
венный
отдел
Рис. 3. Блок-схема обмена данными до реорганизации
отчетности значительной степени автоматизирована, а достигнутая за счет этого экономия рабочего времени позволила ввести в процесс дополнительную функцию подготовки оперативных аналитических материалов. Результатом реорганизации стало повышение качества принимаемых управленческих решений.
Параллельно с анализом сетевого графика процесса проводился анализ блок-схемы обмена данными (рис. 3 и 4).
При переходе на единую систему хранения и обработки информации, в организацию работы вносятся существенные изменения. В первую очередь исключаются пересылки данных между сотрудниками. Кроме того, резервное копирование данных происходит централизованно, а не хаотично, когда каждый специалист сохраняет только свою часть информации.
Необходимость введения в схему промежуточных хранилищ данных по группам продаж обусловлена техническими ограничениями, СУБД Access на количество пользователей. Специфика работы специалиста группы продаж предусматривает только ввод данных в систему, таким образом, отсутствует необходимость оперативной синхронизации данных. Получение информации из филиалов производится путем пересылки копии БД филиала специалисту ГАиП, который производит синхронизацию данных с центральной БД.
Разработка системы планирования продаж потребовала отвлечения ряда специалистов от выполнения основных обязанностей. Заработная плата, начисленная им за время проекта, рассчитанная согласно норматива почасовой оплаты труда составила 0,02 млн руб. Привлечение прочих видов инвестиций не потребовалось. Сокращение критического пути процесса планирования продаж, достигнутое в результате реорганизации составило 33,65 часа, или 40,5%.
Расчет экономического эффекта от снижения потерь заказов основан на анализе вероятности свершения ошибки при планировании и вероятности ее выявления и корректировки, анализе вероятного количества позиций в заказе (на уровне значимости 95%),
Специалист Специалист Специалист
группы группы группы
продаж продаж продаж
группы
продаж
БД Менеджер БД
группы 4— группы продаж группы
Менеджер
группы
продаж
Специфи- 4— Центральная -4—► Специалист
кация БД ГАиП*
Директор по МиС Старший менеджер
Резервная
копия
по планиро-
і г і г
Специалист по планированию Специалист по планированию
по планиро-
Производст-
венный
отдел
Производст-
венный
отдел
Производст-
венный
отдел
* ГАиП — группа анализа и планирования Рис. 4. Блок-схема обмена данными после реорганизации
вероятного объема партии (на уровне значимости 95%) и средней фактической маржинальности продаж (руб/т). Фактические данные получены в результате проведения контрольных замеров на каждом этапе процесса, изменение вероятностей свершения ошибки по итогам реорганизации установлены экс-пертно и подтверждены контрольными замерами по итогам внедрения системы.
В среднем расчетное количество ошибок плана продаж, оставленных без корректировки снизилось с 475 до 177, при этом снижение объема позиций, потерянных из-за ошибки планирования составило 2571 т, что позволило компании снизить размер недополученной прибыли на 19,1 млн руб в месяц. Расчет проводился по видам продукции от нормативных
переменных затрат на производство 1 т. Отметим, что данная оценка действительна только для периода сезонного повышения спроса, то есть для 7 месяцев года. Во время спада сезона низкая загруженность производства позволяет принимать дополнительные заказы безотносительно к качеству планирования.
Позиции, занесенные в план продаж с ошибками, увеличивают планируемый объем производства, но фактически не отгружаются. Тем не менее, металл (сырье) под их производство заказывается. Это приводит к увеличению складских запасов сырья на величину, равную объему ошибочных позиций плана продаж. Замораживание оборотных средств предприятия в металле вынуждает компанию привлекать заемные средства для финансирования оперативной деятельности. Снижение затрат на обслуживание заемного капитала является экономическим эффектом от снижения запаса сырья.
Снижение объема запаса сырья на 2571 т приводит к высвобождению 35,6 млн руб. При ставке кредитования 14% годовых экономия от увеличения ликвидности основных средств составляет 35,6x0,14/12=0,4 млн руб. в месяц. Общая экономия составляет
0.02.19,1+0,4=19,7. млн руб. в месяц.
Таким образом, качество планирования на предприятии определяется в первую очередь задачами, поставленными перед системой планирования. Система планирования, стабильно работавшая на локально сконцентрированном предприятии, после его трансформации в регионально распределенное уже не являлась эффективной. Приведение системы планирования в соответствие изменившимся условиям внешней (по отношению к ней) среды позволяет предприятию получить дополнительный экономический эффект и повысить общую эффективность продаж.
Литература
1. В. А. Ивлев, М. С. Каменкова, Т. В. Попова. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия//От-крытые системы, № 2, 1996.
2. А. В. Шеер. Моделирование бизнес-процессов/Пер. с англ. М.: Весть-МетаТехнология, 2000.
ИННОВАЦИИ № 4 (102), 2007
