CC BY
113
КСЕНАФОНТОВ Николай Васильевич
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономических дисциплин Филиала Уральского государственного экономического университета в г. Челябинск
КОСТРОМИНА Светлана Викторовна
Аспирант Уральского государственного экономического университета
Особенности предпринимательского менеджмента
Актуальность введения новых предпринимательских методов управления в современном менеджменте обусловлена динамичными изменениями, происходящими в экономике нашей страны. Растущая конкуренция требует все большей открытости предприятий, что кардинально меняет работу менеджера. Наступило время, когда нельзя управлять производственно-коммерческой деятельностью обычными (традиционными) методами - необходимы коренная их перестройка с обязательным делегированием работы своим подчиненным, воспитанием у них чувства предприимчивости, а также нацеленность на внедрение современных информационных технологий управления бизнес-процессами, осуществляемыми в рамках акционерных предприятий. Без всего этого практически невозможно повышать производительность труда и качество выпускаемой продукции, пользующейся спросом на рынке товаров и услуг.
По мнению ряда специалистов в сфере менеджмента (П. В. Забелин, П. В. Нестеров, В. Г. Федцов), идеальную модель современной российской экономики можно представить в виде непересекающихся множеств материальной собственности и собственности интеллектуальной [3]. В основе ее лежит «гонка» за предпринимательскими идеями и предпринимателями-менеджерами. Важно, чтобы такого рода менеджеры развивали в сознании подчиненных «приростный» образ действия предприятия (неуклонный рост его ценностной значимости). Они нацелены на лидерство в производственно-коммерческой деятельности, снижение издержек, рост прибыли, выпуск новых товаров и услуг.
Для нашей страны особую значимость имеет моделирование предпринимательского менеджмента. Это объясняется тем, что Россия пока еще не добилась значительных успехов в теоретическом и практическом освоении менеджмента. За годы монопольного господства командно-административной системы управления сформировалась психология подозрительного отношения к менеджменту с присущими ему принципами децентрализации, автономии, мотивации. Кроме того, недостаточное внимание уделялось проблемам научной подготовки специалистов по организации и управлению производственно-коммерческой деятельностью. Как результат, низкий уровень предпринимательской культуры специалистов всех уровней.
Степень разработанности рассматриваемой проблемы недостаточно высока. Это характерно как для России, так и для множества других стран. Одной из причин отмеченного является недооценка роли предпринимательского менеджмента, значимости его организационной структуры и роли делегирования полномочий. Вследствие этого многие вопросы моделирования предпринимательского менеджмента остаются слабо проработанными в методологическом аспекте. Положение усугубляется активной изменчивостью внешней среды, что сильно влияет на выбор основных направлений предпринимательской деятельности в рамках крупного акционерного предприятия.
Особую значимость предпринимательский менеджмент имеет в рамках корпораций: «...дух предпринимательства, способный создавать новые частные предприятия, необходим и в корпоративном учреждении, причем не только на начальной стадии. Не важно также, насколько велика корпорация и сколько ей лет» (Ф. Дж. Роджерс) [Цит. по: 3]. Предпринимательский менеджмент обычно связывают с функцией маркетинга корпорации. Однако он может осуществляться и в рамках функции экономической безопасности (А. Г. Шаваев) и функции финансов (Е. В. Карпова) [Там же].
В теории явно недостаточно внимания уделено вопросам, которые мы рассматриваем, но тем не менее имеются важные методологические и теоретические предпосылки их исследования. О значимости научного исследования оценки эффективности и моделирования предпринимательского менеджмента свидетельствует и практическая производственно-коммерческая деятельность. Речь идет о наличии противоречия между повышающимся социально-экономическим знанием и его состоянием. Последнее обстоятельство, прежде всего, определяется резким поворотом от административно-пла-новой модели к рыночно-предпринимательской.
На современном этапе развития национальной экономики можно говорить о трехуровневой системе управления акционерным предприятием (рис. 1).
Изначально система управления предприятием была одноуровневой. Собственник факторов производства сам осуществлял предпринимательскую деятельность. Он вправе был нанять управляющего, заключив с ним соответствующий контракт. Однако власть собственника была преобладающей (она блокировала инициативу и самостоятельность других лиц, участвующих в управлении предприятием на основе контракта).
Принципиальные изменения произошли лет сто назад, когда появилась реальная власть рынка в виде клиентов, потребителей выпускаемой в процессе предпринимательской деятельности продукции. В итоге появилась новая функция делового предприятия (маркетинговая), благодаря которой была сделана попытка по-новому организовать эту деятельность.
Новое, с учетом специфики управления предприятием, время наступило в условиях обострения конкуренции производителей. «Обозначено» оно было разрушительным кризисом 30-х годов прошлого века, коснувшимся многих промышленно развитых стран.
Завершился кризис «революцией» менеджеров, суть которой заключалась в изменениях по отношению к собственности. Право на управление собственностью стали передавать профессиональному управляющему (менеджеру). Кроме того, начался объективный процесс смены одного частного собственника на собственника коллективного в рамках акционерного предприятия, объединяющего экономические ресурсы многих собственников.
Трехуровневая система управления, появившаяся в результате «революции» менеджеров, основывается на понятии «миссии» акционерного предприятия. Речь идет о том смысле, который собственники факторов производства вкладывают в предпринимательскую деятельность, и прежде всего это - служение потребителям производимой продукции, человеческое отношение к работникам предприятия и прибыль (эффективность предпринимательской деятельности).
Рис. 1. Трехуровневая система управления современным акционерным предприятием
Как видно на рис. 1, основой управления акционерным предприятием на современном этапе является предпринимательский менеджмент, что позволяет находить и осваивать новые ниши рынка, увеличивать масштабы продаж и прибыли. Имеется в виду переход к организации бизнес-процессов в рамках акционерного предприятия, под которыми понимается такая последовательность операций, которая начинается и заканчивается взаимодействием с потребителями выпускаемой продукции. Это происходит благодаря децентрализации управления и уменьшению ее уровней при большем подчинении власти рынка, т. е. речь идет не о разделении труда, а об организационном реинжиниринге, ориентированном на исполнение требований конкретного заказчика на основе реализации функционально законченных бизнес-процессов.
Следует указать три важнейших фактора процесса реинжиниринга: новая организационная структура предприятия, современные информационные технологии, программа развития личностного потенциала, направленная на развитие способностей работников и рост их производительности и деловой активности. Необходимым также является поиск методов стимулирования новых ценностей и убеждений, поощрения адекватного поведения. По сути, речь идет о культуре предпринимательского менеджмента, в соответствии с которой работники предприятия готовы взять на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам. Важно, наконец, чтобы организационная и деловая культура поддерживала принципы доверия, уважения (клиентов, поставщиков, коллег) и самоуважения.
Предпринимательский менеджмент предъявляет особые требования к личности менеджера как важному фактору предпринимательской деятельности в рамках акционерного предприятия. М. Портер в свое время показал, что существуют только два вида конкурентных преимуществ: более низкие издержки (в совокупности трансформационные и трансакционные) и уникальная специализация по линии «лидерство-ка-чество» [4]. Задача менеджера заключается в том, чтобы быть лидером, катализатором изменений, направленных на достижение конкретных преимуществ в издержках или качестве выпускаемой продукции (во многих компаниях менеджер пока, скорее, администратор, чем лидер).
Считается, что любое предприятие проходит различные стадии, которые требуют различного менеджмента. Поэтому предпринимательский менеджмент имеет отношение лишь к одной из них - возрождению. Думается, однако, это может быть и любая другая стадия, поскольку все зависит от личности руководителя предприятия, который нередко в нашей стране является одновременно и собственником, и менеджером. Особо подчеркнем: это касается вновь образованных в рыночных условиях хозяйствования предприятий, а не тех, которые возникли еще в доперестроечный период развития экономики нашей страны.
Основные параметры системы предпринимательского менеджмента показаны на рис. 2. Имеются в виду менеджерские качества, связующие процессы, функции и методы данного вида менеджмента.
Рис. 2. Основные параметры системы предпринимательского менеджмента
Ключевую роль в трехуровневой системе управления современным акционерным предприятием играют такие качества менеджера, как знание бизнеса, профессиональные знания и навыки в области управления предпринимательской деятельностью в рамках акционерного предприятия, управление переменами, способность к обучению и развитию, лидерство. (По мнению П. Друкера, лидерство - это способность расширять кругозор, повышать эффективность деятельности человека, а также способность формировать личность, выводя ее за обычные, ограничивающие рамки [1]. Без такого качества, действительно, вряд ли можно достичь успехов в предпринимательской деятельности акционерного предприятия.)
Назовем далее основные методы предпринимательского менеджмента трехуровневой системы управления акционерным предприятием. Прежде всего, это:
новая философия менеджмента (постоянное и непрерывное стремление к лидерству в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности);
борьба со страхами (любой человек, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним);
разрушение барьеров (объединение людей из различных функциональных подразделений в команды, с тем чтобы решать проблемы, а не тратить время на конфликты);
предоставление работникам возможности гордиться своим трудом, заинтересованность их в качественном труде;
поощрение стремления к знаниям - источнику успешного продвижения по пути достижения конкурентоспособности.
К. Исикава выделяет пятнадцать методов экономически эффективного менеджмента. Некоторые из них, имеющие непосредственное отношение к предпринимательскому менеджменту, были названы выше.
Следующим параметром системы предпринимательского менеджмента, как уже отмечалось, являются его функции: организация, планирование, контроль, мотивация. Все они имеют определенные особенности в рамках трехуровневой системы управления современным акционерным предприятием. Так, в мотивации выделяется участие работающих в управлении, прибыли, собственности (особенно тех людей, которые имеют прямое отношение к бизнес-процессам).
К связующим элементам в системе предпринимательского менеджмента следует отнести информацию, коммуникации, решения и культуру. Принять решение - значит выбрать то, что планировать, определить, как организовать, мотивировать и контролировать. Наличие адекватной и полной информации играет при этом решающую роль. То же касается коммуникаций (процесса обмена информацией между работниками акционерного предприятия) и культуры (взаимоотношения между людьми в процессе осуществления предпринимательской деятельности на основе выработанных корпоративных ценностей).
Ниже дана классификация типов корпоративной культуры. Все ее названные типы имеют свой уровень: низкий, средний или высокий. Последний характерен, в частности, для культуры участия и «акционерной» культуры (табл. 1).
Таблица 1
Классификация типов корпоративной культуры
Тип культуры Описание типа культуры
Предприниматель- ская Руководство, ориентированное на такую культуру, стремится превратить корпорацию в самую конкурентоспособную в своей отрасли и привлекательную для работников. Достигается это за счет реструктуризации власти менеджеров в направлении демократизации управления, выделения бизнес-процессов и развития управленческого учета
Инвесторская Корпорации такого рода придерживаются традиционных взглядов на управление собственностью. Акционерный капитал при этом рассматривается как фактор повышения производительности и источник доходов на вложенные средства. Особое внимание уделяется выявлению конкурентных преимуществ и инновациям
Корпоративного контроля Типы культуры корпоративного контроля: а) феодальная. В рамках этой культуры наблюдается антагонизм между высшим руководством и рядовыми акционерами. В таких корпорациях всячески ущемляются права акционеров, которые не играют никакой роли в процессе корпоративного управления; б) культура участия. Рядовые акционеры естественным образом участвуют в принятии корпоративных управленческих решений. От них требуется и ответственность, и готовность разделить риск с компанией; в) «акционерная» культура. В таких корпорациях работники рассматриваются как крупный коллективный акционер. Дирекция относится к коллективу акционеров с тем же уважением, что и к любому другому крупному инвестору; г) культура «моральной» экономики. Речь идет об экономике, ориентированной на удовлетворение интересов акционеров - работников предприятия. Им же принадлежит и реальный (корпоративный) контроль. Такие фирмы нередко «проедают» свой производительный капитал ради сохранения человеческого капитала; д) культура менеджерского контроля. Работники становятся лишь элементом издержек (объектом, а не субъектом корпоративного контроля). Наблюдаются централизация управленческой информации, ее закрытость
Окончание табл. 1
Тип культуры Описание типа культуры
е) культура внешнего контроля. Речь идет о корпоративном контроле со стороны банков, инвестиционных компаний, крупных индивидуальных и коллективных собственников. Они в минимальной степени ориентированы на поддержание доходов рядовых работников-акционеров. Предпочтение отдается финансовой стороне бизнеса
И предпринимательская, и инвесторская культура также относятся к типам культур, имеющих высокий уровень. Без его достижения нельзя обеспечить эффективность предпринимательского менеджмента. Двенадцать принципов менеджмента, обеспечивающих его эффективность, сведены в табл. 2.
Таблица 2
Принципы предпринимательского менеджмента
Принцип Краткое описание
Климат управления эффективностью
1. Самоуправление Замена правил и процедур на чистые значения и границы для предоставления свободы менеджерам, работающим непосредственно с клиентами, для принятия быстрых и эффективных решений
2. Ответственность за эффективность Набор нужных сотрудников и развитие персонала, готового работать с клиентами и нести ответственность за достижение результатов, определяющих деловой успех
3. Уполномочение менеджера Делегирование полномочий и ответственности менеджерам, работающим непосредственно с клиентами
4. Сетевая структура Создание как можно большего числа небольших предпринимательских единиц (независимых подразделений с быстрым вертикальным и горизонтальным обменом информацией)
5. Рыночный контроль Рыночные обстоятельства, вытекающие из соглашений между поставщиком и клиентом, заменяют централизованный контроль и заставляют быть ответственным за собственные результаты
6. Поддерживаемое руководство Изменение своего стиля руководства в сторону поддержки и обучения ваших менеджеров, а не командование и контроль над ними
Процессы управления эффективностью
7. Относительные цели Относительные (а не абсолютные) цели следует базировать на ряде ключевых показателей и внешних эталонов для решения как стратегических, так и финансовых задач
8. Гибкие стратегии Предоставление вашим менеджерам возможности думать самостоятельно и изобретать новые способы поставки «клиентских ценностей» и даже создавать новые виды бизнеса
9. Предупреждающие системы Заблаговременное предупреждение об изменениях, затрагивающих коммерческую деятельность менеджеров
10. Использование ресурсов Использование внутренней рыночной модели, при которой внутренние подразделения-поставщики продают свои услуги подразделениям-клиентам в рамках вашей компании
11. Распределенное управление Распространение мероприятий одновременно по всем уровням управления с большей детализацией на локальном уровне и меньшей - на более высоком
12. Мотивация и вознаграждение Оценка эффективности, основанная на относительных показателях, с особым вниманием к группам, а не отдельным лицам (к тем, кто улучшает взаимодействие и обеспечивает движение всего предприятия в нужном направлении)
Первые шесть из двенадцати принципов менеджмента связаны с климатом управления эффективностью, а оставшиеся - с процессом управления эффективностью производственно-коммерческой деятельности компании. Следование этим принципам помогает «обходить традиционные препятствия и создавать гибкую, легко приспосабливаемую организацию, которая позволила бы вашим локальным менеджерам думать нетрадиционно, быстро принимать решения, а также сотрудничать и взаимодействовать при работе над инвестиционными проектами с коллегами в многофункциональных группах одновременно внутри вашей компании и за ее пределами» [2].
Итак, в условиях трехуровневого управления акционерным предприятием основным противоречием предпринимательской деятельности является Выбор: или быстрое извлечение прибыли, или долгосрочные тенденции увеличения скорости оборотного капитала. Успешное преодоление этого противоречия может быть связано с предпринимательским менеджментом - делегированием руководителем предпринимательских методов работы своим подчиненным, а также с мотивацией их участия в предпринимательском процессе.
Литература
1. Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты / П. Друкер. - М.: ТШБ, 1992.
2. Отказ от традиционного бюджетирования : инф. материалы БАР. - М. : Представительство 8АР АС, 2001.
3. Попов, А. Н. Предпринимательский менеджмент: сущность, моделирование, оценка эффективности / А. Н. Попов, С. Г. Сериков. - Челябинск, 2006.
4. Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер. - М.: Междунар. отношения, 1993.
