CC BY
69
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ СТАНОВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
А. Ф. МОскОвцЕв, доктор экономических наук, профессор волгоградский государственный технический университет
В экономике России к настоящему времени сформировался реально существующий и действующий корпоративный сектор. Для большинства российских предприятий завершилась фаза «выживания», в которую они были поставлены происходящими процессами системной трансформации социально-экономического уклада страны. На передний план выдвигается проблема реструктурирования российских предприятий в эффективные субъекты рынка, способные адекватно откликаться на рыночные сигналы и обладающие достаточным потенциалом для саморазвития в рыночной экономике. Данный процесс должен сопровождаться продуманными и систематическими институциональными изменениями во «внутренней» и «внешней» среде предприятия. Институциональные преобразования как раз и являются приоритетом современного этапа экономических реформ.
Только по мере создания адекватных институциональных факторов может произойти становление современной национальной модели корпоративной экономики, способной решать стратегические проблемы развития экономики России.
Под институциональным фактором мы предлагаем понимать совокупность качественно однородных элементов институциональной структуры, которые детерминируют нормальное корпоративное поведение.
Основная идея, раскрывающая роль институциональных факторов в формировании корпоративного поведения, представлена на рисунке.
Стандарты корпоративного поведения устанавливаются в определенной институциональной среде, которая определяет формы этого поведения. Следовательно, нормализация корпоративного поведения
достижима лишь при наличии соответствующим образом устроенной институциональной среды.
Элементы институциональной среды дифференцированно влияют на различные аспекты корпоративного поведения: рыночные, финансовые и инновационные. Поэтому группировка этих элементов в институциональные факторы рыночного, финансового и инновационного поведения должна учесть специфику институциональной детерминации корпоративного поведения.
В реальной действительности институциональная среда находится в непрерывном движении. Одни ее элементы могут только формироваться; другие — уже установились, но функционируют неэффективно и требуют серьезных изменений; третьи — стабилизировались и превратились в устойчивый и воспроизводимый структурный элемент экономики, нуждающийся лишь в некоторой шлифовке. Отсюда возникает необходимость оценки конкретного состояния выделенных выше институциональных факторов и степени их значимости для приближения реального поведения предприятий к стандартам корпоративного поведения и преодоления форм отклоняющегося поведения. Задача, в конечном счете, сводится к такой конк-
Институциональная среда корпоративного сектора
Институциональные факторы рыночного поведения
Институциональные факторы финансового поведения
Институциональные факторы инновационного поведения_
Формы корпоративного поведения
Основная связь
Дополнительная связь
Роль институциональных факторов в формировании корпоративного поведения
ретизации первоначальной группировки институциональных факторов корпоративного поведения, которая бы адекватно отразила социально-экономические условия современной России. Подобная задача, учитывая действие множества конкретных институциональных факторов, может быть решена с помощью отбора наиболее значимых для данных социально-экономических условий институциональных факторов.
Продуктивную схему для такого отбора дает институциональная теория фирмы. В центре ее внимания находится проблема оппортунистического поведения управленцев, которые преследуют цели, отличные от максимизации прибыли и действуют в своих собственных интересах. Руководство фирмы в этом случае могло бы быть смещено, но у акционеров отсутствует достаточная информация, чтобы оценить эти действия. Поэтому акционеры должны нести затраты принуждения, с помощью которых руководство фирмы будет действовать как максимизирующее прибыль.
В теории главным источником сил, сдерживающих оппортунистическое поведение агентов и снижающих затраты принуждения, является конкуренция. Она играет роль фильтра: на конкурентном рынке выживают те контрактные формы, которые служат источником положительной (ненулевой) прибыли, а прочие формы организации исчезают [1].
Экономический анализ, утверждается при обосновании этой позиции, мало что может предложить в смысле поддающихся проверке гипотез, за исключением ситуации, когда поведение сдерживается конкуренцией и ориентировано исключительно на адаптацию к экзогенным параметрам [2].
Обобщив имеющиеся в научной литературе схемы «сдерживаемого конкуренцией поведения», можно выделить следующие конкурентные институциональные факторы: конкуренция на рынке капитала; конкуренция на рынке товаров; конкуренция на рынке управленческого труда, включая конкуренцию между командами управляющих; внутрикорпоративная конкуренция.
Поскольку для большинства из перечисленных факторов имеется подробное описание [3; 4; 5], постольку имеет смысл сосредоточиться на анализе специфики их действия в условиях современной России. И, прежде всего, на конкуренции между командами управляющих.
Конкуренция между командами управленцев на рынке поглощений корпораций и на товарных рынках с помощью банкротства или его угрозы
отсеивает неэффективные команды. Тем не менее, очевидно, что после решения проблемы собственности на предприятии, управленческий фактор приобретает первостепенное значение для повышения эффективности производства и качества продукции, успеха на рынке и достижения высокой репутации фирмы, роста ее капитализации.
Еще совсем недавно было принято при выделении особенностей российского менеджмента ссылаться на его молодость, которая связывалась с философией лидерства в российских компаниях и предполагаемым авторитарным стилем управления [6]. Но уже сегодня утверждается, что на российском рынке время руководителей-одиночек завершилось, крупные компании не смогут выжить, если не будут иметь на верхушке своей управленческой пирамиды единомышленников. Даже делается вывод о том, что этап активного формирования профессиональных команд уже, в основном, пройден.
В связи с этим предпринимаются первые попытки оценить качество деятельности этих команд, например, с помощью рейтингов деловой репутации команд; оценки риска, связанного с корпоративным управлением; рейтинга 100 самых профессиональных управленческих команд; динамики соотношения капитализации и объема выручки компании.
Несмотря на то, что всерьез своей деловой репутацией озабочены лишь немногие передовые компании, эти оценки показывают, насколько большое количество предприятий разных отраслей могут претендовать на признание своего профессионализма. Выяснилось, например, что больше всего профессиональных команд управленцев работает в машиностроении (18 %), черной металлургии (14 %), финансовом секторе (12 %), топливном комплексе (9 %), химической промышленности (9 %), и только крупные холдинги и многопрофильные корпорации обладают высоким организационно-менеджерским потенциалом [7].
Кроме того, высокое место в рейтинге ведет к возрастанию ценности специалиста на рынке труда, росту авторитета, уверенности в себе, развитию стремления к новым профессиональным рубежам, постановке более амбициозных целей.
Очевидно, что внедрением высоких стандартов корпоративного управления, повышением профессионализма управления могут заниматься лишь фирмы, уже наладившие свой основной бизнес и решившие проблемы выживания в новых рыночных условиях. Руководители же большинс-
тва российских предприятий не успевают думать о стратегии, большая часть их времени уходит на решение текущих задач бизнеса. Не следует также забывать, что приведение в порядок управления компанией требует дорогостоящих специалистов, постоянных вложений, которые могут себе позволить, опять-таки, немногие компании. В условиях нестабильности существующей бизнес-среды «думать о серьезных кадровых инвестициях могут лишь единицы» [8].
Показательными в этом отношении являются результаты конкурса годовых отчетов, проводимого журналом «Эксперт»: из более пятидесяти тысяч российских акционерных обществ эти «визитные карточки» компании, по опросам специалистов, готовят 250 — 400, т. е. менее 1 % [9].
Исследования показывают, что главным источником устойчивого роста доли рынка, завоеванного фирмой, и ее конкурентных преимуществ являются инновации. Видный теоретик современного менеджмента П. Друкер обосновывает перспективность особого типа управления — инновационный менеджмент. В любом случае проведение инноваций является важнейшим фактором повышения качества российского менеджмента и нормализации корпоративного поведения.
Импульсы к инновационной деятельности могут быть самыми разнообразными: физический износ оборудования, необходимость снижения энергозатрат, стремление расширить производственные мощности, смена собственника и руководства предприятия и др. Но любые инициативы, рождающиеся на предприятии, корректируются рыночными ограничителями. Потребности рынка — главный внешний импульс инноваций на предприятии. Отсюда закономерна и ориентация предприятий на продуктовые инновации.
Основным источником финансирования при этом в подавляющем большинстве случаев являются собственные средства предприятий, то есть прибыль. Главными инициаторами большей частью выступают директора предприятий. Некоторую роль в формировании инновационных идей, помимо директора, могут играть технический директор или главный инженер, специалисты отдела сбыта или маркетинга.
В работе по управлению инновациями на российских предприятиях характерны спонтанность и бессистемность, опора только на собственные силы. В этой сфере чаще всего отсутствуют формальные механизмы инициирования, планирования, реализации, контроля и оценки инноваций, а преобладают энтузиазм и неформальные связи.
Конечно, они не могут заменить отсутствия общенациональной системы патентования и распространения научно-технической информации, специальных инновационных структур.
Наиболее слабым звеном инновационной деятельности на большинстве российских предприятий является оценка ее результатов, низкий уровень их экономического обеспечения. Эта оценка происходит на уровне «здравого смысла», без серьезных экономических расчетов эффекта инновационной деятельности. В итоге, новшества пока мало сказываются на улучшении общего положения дел на предприятиях.
Рассматриваемые формы поведения в инновационной сфере необходимо представлять на фоне существующих механизмов взаимодействия предприятий с научно-исследовательскими организациями.
Многие отраслевые институты либо прекратили свое существование, либо с трудом выживают и не занимаются выполнением перспективных работ. В свою очередь, многие предприятия ликвидировали свои научно-исследовательские и конструкторские подразделения. Количество научных подразделений на промышленных предприятиях страны, например, сократилось, до уровня примерно одно подразделение на 100 предприятий [10]. Научные исследования проводят только 10 % предприятий, проектно-конструкторские работы — 25 %, опытно-экспериментальные — 15 %.
В результате инвестиционная активность даже в технологически передовых отраслях и направлениях остается на низком уровне. В стране только начинает складываться национальная инновационная система, и этот процесс может занять длительное время.
Конечно, теснота связей предприятий с научно-исследовательскими организациями, интенсивность проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на разных предприятиях варьируются в очень широком диапазоне — от полной потери контакта и прекращения работ до совместной работы и активного поиска и продвижения новинок.
Исследования показали, что практически во всех отраслях промышленности выделилась группа успешных предприятий, деятельность которых характеризуется позитивной экономической динамикой. Их доля колеблется от 20 % в легкой промышленности до 37 % в добывающих отраслях. Причем интенсивность инноваций в группе этих предприятий примерно втрое выше, чем в остальных [11].
Однако и успешные предприятия испытывают в своем развитии серьезные проблемы: не удается преодолеть старения основных производственных фондов, трудности в перестройке работы смежников, передаче инноваций и поддержании качества по всей технологической и сбытовой цепочке, необходимость расширения временного горизонта управления, без чего невозможно повысить конкурентоспособность продукции.
Эти же исследования позволяют прийти к выводу, что на многих промышленных предприятиях в течение последних лет укрепление экономического положения сопровождается заметными изменениями в менеджменте. В целом, примерно половина предприятий осваивает, хотя и в разной степени, новые формы менеджмента. Однако при этом эффект подобных инноваций является ощутимым лишь для 20 % этих предприятий. Очень плохо приживаются на российских предприятиях современные методы финансового учета, использование Интернет, системы стандартов качества ISO, компьютеризация разработки бизнес-планов и др. Тогда как именно последние свидетельствуют об ином, более высоком, классе управленческой деятельности.
На многих российских предприятиях в последние годы идет процесс отработки разнообразных контрактных и иных механизмов сдерживания оппортунизма менеджеров. Среди них особенно выделяются:
• систематическое проведение аудиторских проверок;
• развитие формальных систем контроля;
• внедрение бюджетных ограничений и систем поощрения, предполагающих частичную оплату труда управляющих акциями компании; ограничения в правах высшего руководства;
• использование для оценки эффективности управленческого труда ежемесячного рейтинга эффективности и др. прогрессивных методик; использование труда иностранных менеджеров;
• введение стандартов корпоративного поведения и профстандартов для менеджеров;
• привлечение в состав руководства компаниями бывших чиновников.
Свой вклад в выбор пути развития российского корпоративного сектора вносят и институциональные факторы, действующие внутри каждой отдельной корпорации.
Представим все множество институциональных факторов, действующих внутри корпорации и способствующих нормализации ее поведения,
с помощью двух групп — демократизация управления и обеспечение открытости в деятельности корпораций. Это особенно важно в связи с определением вектора эволюции современной российской предпринимательской корпорации.
Во-первых, сама по себе корпоративная форма заключает в себе элемент демократизма. Акционерами становится широкий круг лиц, в том числе и работники компании. Владение акциями дает права на дополнительные доходы и участие в управлении, например через участие в общем собрании. А формирование демократических начал в управлении на всех уровнях будет способствовать построению социально ориентированной рыночной экономики, движение к которой пропагандируется как одна из целей современного российского государства.
Хотя в России заметной является тенденция неуклонного сокращения доли участия работников предприятий в акционерном капитале, здесь пока еще сохраняется достаточно высокий потенциал «экономики участия». Однако реализация имеющегося потенциала для демократизации в условиях большинства российских предприятий является трудноразрешимой задачей. Сегодня недостаточно простого декретирования соответствующих демократических институтов, например наличия прав на собственность и «участие». Они должны опираться на соответствующие организационные структуры и механизмы, ценности, правила, нормы, условия.
В развитии отношений внутри корпораций в России пока можно заметить отсутствие серьезных институциональных изменений в направлении их демократизации [12].
Если попытаться нарисовать портрет предприятия, ориентированного на демократизацию управления, то в его структуре должны присутствовать следующие элементы:
1) представительство рядовых работников в совете директоров;
2) действующая система участия работников в прибыли;
3) функционирующие советы работников предприятия;
4) развитая корпоративная культура, ориентация на сотрудничество собственников, менеджеров и работников.
Один из возможных путей постепенной демократизации отношений собственности и управления — образование внутри существующих корпоративных структур кооперативов, товариществ и мини-предприятий, работающих на принципах
«участия» работников, а также использование советского опыта демократизации производственных отношений (аренда, подряд, внутрипроизводственный хозрасчет и др.).
Свою роль в рассматриваемом процессе должны сыграть и профсоюзы. В настоящее время работодатель-собственник в своих правах намного превосходит и наемного работника, и даже государство. Поэтому профсоюзам придется найти формы своего участия в поддержке баланса между всеми участниками рыночных отношений.
Органы законодательной власти могут выступить с рядом инициатив, предусматривающих внесение изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах», в том числе установление нормативов представительства рядовых работников в советах директоров (наблюдательных советах).
Органы государственной власти могут также оказать поддержку в преобразовании предприятий в акционерные общества работников, помогать демократически управляемым фирмам формировать общественное мнение в пользу демократизации корпоративного управления.
К демократии общество может прийти только через навыки социального и экономического диалога, а их модель должна быть отработана на микроуровне, в том числе через привлечение рядовых работников к различным формам обучения нормам корпоративного права: постоянно действующие кружки, тренинги, семинары.
Таким образом, вывод о недостаточной подготовленности внутрифирменных институтов корпоративного управления в российских компаниях для демократизации экономических отношений не является фиксацией некой окончательно сложившейся реальности. Мы отмечаем при этом наличие целого ряда элементов и возможностей для будущих демократических преобразований.
Наконец, демократизация корпоративного управления является также одним из условий обеспечения открытости в деятельности корпораций.
В деятельности корпорации участвуют множество заинтересованных лиц. В связи с этим предприятие должно служить:
• заказчикам и полнее удовлетворять потребности покупателей, обеспечивать добросовестную конкуренцию с другими предприятиями;
• работникам, поскольку они только тогда будут поддерживать предприятие, когда оно, со своей стороны, учитывает их интересы, стремится к обеспечению рабочих мест, повышению дохода и гуманизации труда;
• инвесторам и гарантировать начисление высоких процентов на вложенный капитал, которые включают премию за риск;
• обществу и обеспечивать сохранение окружаю -щей среды, создавать положение, при котором через налоги могло происходить нормальное его функционирование.
При соблюдении вышеуказанных требований корпорация может стать настоящим институтом общества, реализующим плюрализм интересов членов общества.
Современные корпорации все больше участвуют в решении насущных проблем образования, здравоохранения, экологических проблем, развития местной инфраструктуры. А ориентация корпораций на столь значимую социальную цель, как охрана окружающей среды, становится для многих из них фактором обеспечения конкурентоспособности.
Современность делает настоятельными требования соблюдения единых международных норм и правил и ставит перед российскими предприятиями задачу внедрения системы экологически ориентированных методов управления (Международные стандарты ISO 14000). В 1995 г. вступила в силу добровольная программа EMAS (Environmental Managament and Audit System), предусматривающая проведение оптимальной экологической политики с регулярным экологическим аудитом и обнародованием отчетов о воздействии на окружающую среду. Компании — участники этой программы могут использовать специальную эмблему, которая повышает доверие к деятельности компании и увеличивает ее конкурентоспособность на международном рынке. Продукция ряда передовых российских предприятий уже сегодня соответствует требованиям EMAS и ISO 14000. Среди предприятий, выпускающих подобную продукцию, завод «Румо» по производству дизельных моторов из Нижнего Новгорода, Рыбинский моторостроительный завод (Ярославская область), Красноярский алюминиевый завод, Московское авиационное производственное объединение (МАПО) и ряд других предприятий.
Следовательно, происходит формирование корпоративных структур, которые несут ответственность не только перед обществом, но и международным сообществом и открыты для него.
В то же время по своей природе корпоративное устройство содержит в себе опасность нарушения всех перечисленных интересов, систематического возникновения ситуации конфликта интересов, например распоряжение управляющими фирмы ее имуществом в собственных интересах. Количество
лиц, вовлеченных в корпоративные конфликты, велико, что является не только экономической, но и социальной проблемой.
В конечном счете, в корпоративное управление должен быть встроен механизм, гарантирующий соблюдение законных интересов всех участников корпоративных отношений. В действии этого механизма как раз и состоит содержание открытости корпоративного управления.
Главные элементы рассматриваемого механизма — контроль за действиями управляющих и раскрытие информации об обществе.
Законом об акционерных обществах предусмотрено, что контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией общества, контрольно-ревизионной службой общества, а также аудиторской организацией (аудитором) общества.
Однако практическую реализацию подобных форм контроля в полном объеме способно провести опять-таки сравнительно небольшое количество передовых российских предприятий.
Точно так же Законом установлены требования к раскрытию информации. Согласно этим требованиям российское акционерное общество с числом акционеров более одной тысячи должно информировать своих акционеров о ежегодном общем собрании акционеров в письменной форме не позднее 30 дней до его проведения. В извещении должна быть включена следующая информация: дата, время и место проведения собрания, повестка дня и способ получения акционерами материалов и любой информации о собрании. В такие материалы входят: годовой отчет, отчет ревизионной комиссии или аудитора, сведения о кандидатах в совет директоров и ревизионную комиссию, проект поправок к уставу.
Корпоративный кодекс значительно расширяет содержание требований по раскрытию информации. В их состав включаются: цели и общие принципы раскрытия информации; характеристика информационной политики общества; описание форм раскрытия информации; пункт, обязывающий раскрывать информацию обо всех фактах, которые могут иметь существенное значение для акционеров и инвесторов; положение, нормирующее предоставление информации акционерам; требования о защите информации, составляющей коммерческую или служебную тайну, и о контроле за использованием инсайдерской информации.
Практика многих российских компаний свидетельствует о том, что они уже придерживаются принципов открытого корпоративного управле-
ния. Эти принципы предполагают также следование международным стандартам финансовой отчетности (МФСО). Отчетность по западным правилам — обязательное условие получения как международного, так и внутреннего кредитного рейтинга. Поэтому крупные российские компании, освоившие механизмы финансирования через финансовые рынки, как правило, уже ведут свой учет одновременно и по российским, и международным стандартам. Однако ведение отчетности по МСФО в течение, по меньшей мере, ближайших нескольких лет так и останется уделом исключительно авангарда российской промышленности.
Основные российские проблемы корпоративного управления связаны не столько с качеством законодательства, сколько с отсутствием длительной практики корпоративных отношений, поэтому традиции корпоративного поведения только формируются. В одних случаях нарушение требований законодательства можно объяснить его относительной новизной; в других — пренебрежение этими нормами вытекает из отсутствия правовой культуры и действенного контроля за их соблюдением.
В научно-исследовательской и публицистической литературе получили распространение попытки дать сравнительную характеристику моделей корпоративного управления и выделить специфические особенности формирующейся российской модели корпоративного управления [13; 14; 15]. Результаты анализа функционирования и развития современного корпоративного сектора российской экономики не подтверждают ни однозначной направленности ее движения в сторону англо-американской или же японо-германской моделей корпоративного управления, ни формирования отличительной российской модели корпоративного управления. Во-первых, это объясняется крайне высокой степенью неопределенности и внешних, и внутренних факторов ее развития. Во-вторых, возможно параллельное использование названных моделей на основе сегментирования экономики страны по принципу объективного тяготения отдельных ее секторов в направлении отдельных моделей. В-третьих, согласно нашей позиции, существует некоторая общая логика в организационно-институциональной эволюции предприятий: частные предприятия (XIX в.) — «предпринимательские» корпорации (первая половина XX в.) — «общественные» корпорации (вторая половина XX века — начало XXI в.). Конечно же, большинство развитых стран не развивались строго по обозначенной схеме. К ней необходимо подхо-
дить скорее как к тенденции, которая проявляется в различных странах по-разному.
По своей сути, корпорации, обозначенные выше как предпринимательские и общественные, увязываются с различными системами корпоративного управления: системой «инсайдеров» и системой «аутсайдеров», системой «участников» и системой «соучастников». Если в первой модели корпоративного управления (континентальная Европа и Япония) максимальный объем контроля остается за «внутренними» владельцами, то во второй (США и Великобритания) функции владения и контроля осуществляются внешними инвесторами.
Обе системы положительно себя зарекомендовали, продемонстрировав высокую эффективность, которая смогла проявиться только в определенной институциональной среде. Поэтому, если в качестве ориентира для российских преобразований будет выбрана одна из них, то вместе с ней должна быть выбрана и вся совокупность соответствующих институтов. Правда, при этом речь, конечно, идет об ориентире, тенденции, поскольку перенять всю совокупность институциональных форм в принципе невозможно.
Следуя сформулированной позиции, можно обобщить многообразные формы поведения российских корпораций с помощью предпринимательской модели корпоративного управления, учитывая, конечно, при этом некоторые «нюансы», которые
приведены в таблице. Большая часть из современных особенностей российского корпоративного сектора связана с молодостью большинства российских компаний. Для них законы «регулярного» (традиционного) менеджмента в полном объеме проявятся лишь впоследствии, по мере изживания черт «младенчества» и российских перехлестов.
В предпринимательской модели полномочия собственников и наемных менеджеров жестко не разделены. Наряду с менеджментом, занимающимся оперативным управлением, действует институт кураторов со стороны собственников. Эти кураторы, по сути, дублируют управленческую структуру верхнего уровня с единственной целью — заставить подопечных менеджеров действовать в интересах собственников.
В предпринимательской модели не только не происходит разделения права собственности и управления этой собственностью, наоборот, образуется мощная смычка собственник — совет директоров — менеджмент, в результате чего формируется управленческое ядро, выполняющее в компании предпринимательскую функцию.
Управленческое ядро представляет собой своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, сформировавшееся неформальным путем и подменяющее собой формальные механизмы корпоративного управления. Само собой разумеется, что интересы тех
Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления [16]
Характеристики модели Англо-американская модель Немецкая модель Японская модель Предпринимательская модель
1 2 3 4 5
Система социальных ценностей Индивидуализм, свобода выбора Социальное взаимодействие и согласие Взаимодействие и доверие Неопределенная
Роль трудовых коллективов Пассивная Активная Активная сопричастность Экстремальное реагирование
Основной способ финансирования Фондовый рынок Банки Банки За счет близости к властным структурам
Информационная я асимметрия Менеджмент Менеджмент, «домашний» банк Главный банк Предпринимательское ядро
Временный горизонт инвестирования Краткосрочный Долгосрочный Долгосрочный Сиюминутный
Стоимость капитала Высокая Средняя Низкая Неопределенная
Рынок капитала Высоколиквидный Ликвидный Относительно ликвидный Неликвидный
Основная экономическая единица (в крупном бизнесе) Компания Холдинг Финансово-промышленная группа Конгломерат
Тип инвестиций Радикальные Сложные Инкрементальные Авантюрные
Оплата менеджмента Высокая Средняя Низкая С высокой дисперсией
Структура акционерного капитала Дисперсная Существенно сконцентрированная Сконцентрированная В высокой степени неопределенная
кто не попал в управленческое ядро, при этом никак не защищены. В числе таких «незащищенных» могут находиться даже крупные акционеры, по разным причинам устраненные от дел. В этих условиях вся деятельность управленческого ядра идет на фоне непрекращающейся борьбы за перехват предпринимательской функции. А это, в свою очередь, не позволяет эффективно управлять компанией даже высокопрофессиональному менеджменту.
Однако предпринимательская модель управления в России эволюционирует под влиянием внутренних и внешних сил. Появляется все больше примеров успешного корпоративного управления. Большей частью они характерны для компаний, в которых предпринимательская функция перехвачена высокопрофессиональной и позитивно ориентированной группой акционеров-менеджеров. Тем не менее создать устойчивые конкурентные преимущества в рамках рассматриваемой модели корпоративного управления чрезвычайно трудно.
Не приходится особенно рассчитывать, что некие внешние силы в России способны обеспечить радикальные изменения в качестве дисциплины внутрикорпоративных отношений и перенаправить вектор сложившейся модели корпоративного управления. Государственное регулирование и экономическая политика несистемны и слишком быстро меняются под влиянием текущих политических интересов. Да и к тому же при современном устройстве государства любой опыт навязывания извне какой-либо желательной схемы априори можно объявить неудачным. Самое большее, на что должно быть способно российское государство, — продолжить работу по формированию институциональной среды для бизнеса, обеспечить принуждение к выполнению норм корпоративного права и сформулировать свою промышленную политику, четко обозначить ее приоритеты и строго их придерживаться.
Следовать или не следовать общей схеме развития — от предпринимательских корпораций к общественным корпорациям — зависит от широкого общественного контекста и, в конечном счете, от политического выбора главных общественных сил. Даже в развитых странах мира основная схема периодически подвергается сомнению. «Корпоративные действия в ответ на социальные требования» (И. Ансофф) меняются, по меньшей мере, по четырем сценариям: 1) общество вернется к прежнему пониманию роли и места фирмы; 2) общество нанесет частному предпринимательству большой урон; 3) фирма превратится в социально-экономический институт; 4) фирма будет заменена новой организацией [17].
Итак, внедрением высоких стандартов корпоративного управления в России в современных условиях по-настоящему может заниматься сравнительно небольшое количество предприятий. В этом отношении особенно показательны оценки инновационной активности российских предприятий, прежде всего в сфере организационных нововведений. Хотя примерно половина из этих предприятий осваивает новые формы менеджмента, эффект от подобных инноваций для большинства предприятий не является ощутимым. Главной особенностью современной российской модели корпоративного управления является распространение предпринимательской модели корпорации, для которой характерно образование смычки собственник — совет директоров
— менеджмент, выполняющей в компании предпринимательскую функцию.
ЛИТЕРАТУРА
1. Эггертсон Т. Экономическое поведение и институты. — М.: Дело, 2001. — 408 с.
2. Там же.
3. Клейнер Г. Б., Качалова Р. М., Тамбовцев В. Л. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997. — 288 с.
4. Менар К. Экономика организаций. — М.: ИНФ-РА — М, 1996. — 160 с.
5. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организации и менеджмент: В 2 т. Т 2. — СПБ.; Экономическая школа, 1999. — 422 с.
6. Гурков И. Инкубационный период. // Эксперт. 1999, №6. С. 30-32.
7. Рейтинг командиров и команд. Секрет фирмы // Эксперт. 2002, № 6. С. 13-33.
8. Новоленинская Е. МВА по-русски // Эксперт. 2002, №5. С. 36-38.
9. Новоленинская Е. МВА по-русски // Эксперт. 2002, №5. С. 36-38.
10. Росийский статистический ежегодник. — М.: Госкомстат России, 2005.
11. Гурков И., Аврамова Е, Тубалов В. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. — 2001, №7. С. 71-85.
12. Клейнер Г. Б. Указ. соч.
13. Ерзнкян Б. А. Современная корпорация: институциональные особенности и перспективы развития // Институциональная экономика / Под ред. акад. Д. С. Львова — М.: ИНФРА — М, 2001. С. 172-206.
14. Мазулло Д. Три модели управления акционерными обществами // Журнал для акционеров. 1997, №6. С. 29-35.
15. Мейтер К. Корпоративное управление в условиях рыночной экономики и переходного периода. — М.: Джонсон Уайли энд Санз, 1996. — С. 23-51.
16. Константинов Г., Липсин И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт. — 2002. — №8.
— с. 24-28.
17. АнсоффИ. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
