Особенности моделирования учетных бизнес-процессов Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки»

ЭкоНомико-математигеское

моделирование

ОСОБЕННОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ УЧЕТНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Д.В. ПАВЛОВ,

директор по экономике и финансам ОАО «Минудобрения» (Воронежская обл., г. Россошь)

Ключевые слова: бизнес-процесс, система, управление, вход, выход, поставщик, клиент, потребитель, ресурсы, операция, матрица, ответственность, показатель.

Статья посвящена проблемам формализованного описания учетных бизнес-процессов. На основе анализа распространенных в настоящее время двух принципиальных подходов к процессному управлению обоснована возможность трактовки традиционныхучетных процессов как бизнес-процессов бухгалтерских служб предприятий; с точки зрения учета интерпретированы основные понятия, используемые при моделировании бизнес-процессов; проиллюстрирована возможность применения для описания учетных процессов адаптированных к их специфике существующих стандартов описания бизнес-процессов.

Выживание и успешное функционирование экономических субъектов в современной жесткой конкурентной среде возможно только при условии использования ими новых методов управления. Возможность любой организации повысить эффективность деятельности и обеспечить качество управления на современном уровне дает процессный подход к управлению, предполагающий создание единой системы управления бизнес-процессами (СУБП).

Основное отличие этих систем от традиционного управления по функциям — ориентация на управление процессами. В настоящий момент функционально ориентированный подход все еще достаточно широко распространен, однако он имеет существенные недостатки, порождает множество проблем. Различные функциональные структуры, как правило, не заинтересованы в конечных результатах деятельности организации. Цели различных подразделений в рамках одного процесса часто про-

тиворечивы, а ответственность за осуществление процесса разделена между подразделениями, что порождает разрушительную конкуренцию между функциональными структурами. Чрезмерно усложнен обмен информацией между исполнителями функциональных подразделений.

Внедрение процессного подхода к управлению открывает новые возможности. Данный подход обеспечивает прозрачность систем управления для собственников и руководства, позволяет адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, четко распределять зоны ответственности руководителей на всех уровнях, развивает управленческие компетенции руководителей всех уровней (особенно среднего и нижнего), вовлекает персонал в процесс развития организации, развивает корпоративную культуру, обеспечивая существование организации в долгосрочной перспективе.

Внедрение системы управления предприятием на основе процессов предполагает создание интегрированной информационной системы, которая позволяет осуществлять постоянный мониторинг процессов. При этом информация предоставляется специалистам в зависимости от уровня допуска в соответствии с их функциональными задачами.

Система управления процессами обеспечивает возможность построения на предприятии системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000. Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям международного стандарта обеспечивает предприятию конкурентные преимущества, так как гарантирует потребителям, что вопросам качества на предприятии уделяется должное внимание.

При реорганизации систем управления необходимо опираться на следующие основные принципы процессного подхода.

Деятельность любой организации может рассматриваться как совокупность взаимодействующих процессов, при этом система процессов должна строиться не формально, а с учетом особенностей организации.

Процессный подход не отменяет и не заменяет собой иерархическую структуру управления и функциональную специализацию подразделений, он позволяет наладить межфункциональное взаимодействие и более эффективно управлять ресурсами организации для достижения целей деятельности.

При внедрении процессного подхода не следует рассматривать деятельность структурного подразделения как процесс, целесообразно выделять «сквозные» процессы.

Для каждого процесса должны быть определены входы, выходы, поставщики, потребители (клиенты). Каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей внешних или внутренних клиентов.

Процессы организации целесообразно выделять по уровням, соответствующим уровням иерархической структуры управления.

Оценка процесса и его результатов должна проводиться при помощи системы показателей. Каждый руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов и удовлетворенность их потребителей.

Руководители организации должны не только обеспечивать достижение целей по отдельным процессам, но и отслеживать взаимное влияние процессов друг на друга. Путем установления и использования системы показателей с учетом межфункционального взаимодействия должна обеспечиваться синергия процессов.

Процессы должны постоянно совершенствоваться путем небольших последовательных улучшений или путем инновационных изменений.

В настоящее время существует два принципиальных подхода к процессному управлению. Первое понимание базируется на выделении «сквозных» (межфункциональных) процессов, их описании и последующей реорганизации, второе — на выделении процессов в рамках структурных подразделений.

Под «сквозным» процессом понимается целенаправленная последовательность работ (функций, операций), выполняемых различными подразделениями предприятия. Эта последовательность должна приводить к получению заданного конечного резуль-

тата (выхода, продукта), представляющего ценность для клиента. При всех несомненных с теоретической точки зрения достоинствах данного подхода нельзя не учитывать, что разработка и внедрение модели управления на основе «сквозных» процессов является слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом. Кроме того, при выделении и регламентации «сквозных» процессов неполностью решаются такие вопросы, как распределение ресурсов, управление процессом и оценка его эффективности.

Второй подход предполагает выделение бизнес-процессов в рамках структурных подразделений. Если определять бизнес-процесс как повторяющуюся, регламентированную деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя, то можно рассматривать деятельность в рамках как одного, так и нескольких структурных подразделений. Бизнес-процесс подразделения ограничен рамками одного структурного подразделения. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя этого подразделения, который и является владельцем процесса, т. е. не только имеет в распоряжении ресурсы и управляет бизнес-процессом, но и несет ответственность за его результаты и эффективность.

Данный подход дает основания для исследования, описания и оценки эффективности бизнес-процессов отдельных структурных подразделений средних и крупных предприятий и позволяет трактовать учетные процессы как бизнес-процессы финансово-бухгалтерской службы. Схематично их можно представить в виде рис. 1. Такое представление может быть положено в основу описания учетных процессов.

Интерпретируем основные общепринятые термины, используемые при описании бизнес-процессов, с точки зрения учета. В результате адаптации общепринятого определения бизнес-процесса к особенностям учетного процесса можно получить следующее определение: бизнес-процесс (учетный) — это совокупность однородных регламентированных учетных процедур, преобразующих исходные данные (входы) в результатную информацию (выходы, продукты).

В качестве входа бизнес-процесса можно рассматривать совокупность документов, необходимых для начала выполнения учетных процедур.

Выход бизнес-процесса — это результат исполнения учетных процедур в виде документов, элементов баз данных и т. п.

Поставщик — подразделение, должностное лицо, обеспечивающее вход в процесс.

Факт хозяйственной жизни

Клиент (потребитель) — подразделение, должностное лицо, получающее результат учетного процесса и использующее его в целях управления или для дальнейшей обработки учетной информации (внутренний пользователь); пользователи финансовой, налоговой и статистической отчетности (внешние пользователи).

Операция (работа) — учетная процедура. Ресурсы — документы на бумажных носителях и в электронном виде (бумажные и электронные документы), персонал, компьютеры, программное обеспечение, инфраструктура.

Одним из возможных подходов к описанию бизнес-процессов бухгалтерских служб является адаптация существующих стандартов описания бизнес-процессов к специфике учетных процессов. В частности, в основу методики описания учетных бизнес-процессов может быть положен стандарт описания, регламентации и аудита бизнес-процессов, разработанный В. В. Репиным и В. Г. Елиферовым.

При описании бизнес-процесса должна быть собрана следующая информация:

• назначение и владелец бизнес-процесса;

• информация о подразделениях, выполняющих бизнес-процесс или участвующих в выполнении бизнес-процесса;

• спецификация выходов/входов бизнес-процесса (перечень клиентов бизнес-процесса с указанием получаемых ими выходов (документов, информации и т. п.); перечень входов бизнес-процесса и поставщиков этих входов (документов, информации и т. п.));

• перечень ресурсов с указанием поставщика ресурса, краткая спецификация каждого ресурса;

• информация по операциям бизнес-процесса (наименование операции; сотрудник, ответственный за выполнение операции; периодичность и равномерность выполнения операции; входящая информация; источник информации (подразделение, сотрудник, от которого получена входящая информация); исходящая информация; получатель информации (подразделение, сотрудник, которому передается исходящая информация); используемое программное обеспечение);

• матрица ответственности по бизнес-процессу, которая должна отражать ситуацию «как есть»

Первичный учет факта (документальное оформление)

Сводный учет факта (учетная регистрация)

^Формирование отчетов

Принятие управленческих решений

Рис. 1. Учетный процесс

и «как должно быть» (расхождения между тем, как должно быть, и фактическим состоянием позволяют выявить недостатки процесса, оценить последствия расхождений и наметить пути улучшения ситуации);

• показатели бизнес-процесса (специфика учетных процессов затрудняет определение показателей бизнес-процессов, которые используются для оценки их эффективности. В качестве таких показателей могут быть использованы количество проверяемых документов, в том числе в «пиковые периоды»; количество неправильно оформленных документов; количество регистрируемых документов; количество формируемых справок, отчетов, выборок и т. п.; процент несвоевременно поступающих документов; трудоемкость процесса (подпроцесса) в чел. -часах; коэффициент занятости в процессе сотрудника бухгалтерии и др.);

• графические схемы бизнес-процессов. Описания бизнес-процессов используются для

оценки и анализа существующих процессов; их оптимизации; разработки нормативных документов, регламентирующих технологию выполнения бизнес-процессов или их отдельных элементов; формулирования требований к новым информационным системам управления.

Для иллюстрации возможности применения адаптированных методик описания бизнес-процессов к особенностям учетных процессов приведем описание процесса учета материальных ценностей.

В целях выделения бизнес-процесса, его структурирования в разрезе подпроцессов и операций (рис. 2) было проведено интервьюирование сотрудников бухгалтерии, изучен график документооборота, порядок обработки и свода учетных данных, состав и взаимосвязь используемых систем автоматизации бухгалтерского учета.

В качестве примера приведены фрагменты описания подпроцесса «Учет поступления материалов». Аналогично описываются все выделенные подпроцессы.

Учет материальных ценностей

Первый уровень описания (процессы)

2. Внутреннее перемещение материалов

Второй уровень описания (подпроцессы)

2.1.

Проверка правильности оформления первичных документов

2.3.

Проверка правильности формирования информации в БД. ТМЦ

2.5.

Сверка данных по

счетам 10, 16 в БД ТМЦи БУиФ

Г

2.2.

ние операций по приходу МЦ от правоохранительных органов и т.п.

Ч_

2.6.

Подтверждение счетов 10, 16 Главной книги

Рис. 2. Структура бизнес-процесса «Учет материальных ценностей» (часть 1)

Учет материальных ценностей

I

3. Инвентаризация материалов

Первый уровень описания (процессы)

Второй уровень описания (подпроцессы)

3.1.

Подготовка приказа

3.4.

Инвентаризация по кладовым

3.7.

Заполнение журналов контроля ИНВ-23

Г

г \

3.2.

Формирование рабочих комиссий

3.5.

Ввод расхождений и формирование окончательных описей

Г

3.3.

Инвентаризация по центральным складам

/ \

3.6.

Сбор результатов инвентаризации

3.8.

Заседание центральной постоянно действующей инв. комиссии

3.9.

Подготовка протокола заседания центр. пост. действ. инв. комиссии

3.10.

Отражение результатов инвентаризации в БД ТМЦ и БУиФ

Рис. 2. Структура бизнес-процесса «Учет материальных ценностей» (часть 2)

ОПИСАНИЕ ПОДПРОЦЕССА «УЧЕТ ПОСТУПЛЕНИЯ МАТЕРИАЛОВ» 1. Назначение и владелец бизнес-процесса

Название бизнес-процесса Назначение бизнес-процесса Владелец бизнес-процесса

подразделение должность

Учет поступления материалов Формирование в системе бухгалтерского учета информации о поступлении материалов Бухгалтерия Главный бухгалтер

Сотрудник, проводивший интервью Сотрудник, отвечавший на вопросы

ФИО Подразделение, должность ФИО Подразделение, должность

Дедов Иван Павлович Член рабочей группы Сазонова Ирина Николаевна Ведущий экономист БУРсП

2. Информация о подразделениях, выполняющих бизнес-процесс или участвующих в выполнении бизнес-процесса

№ п/п Полное наименование Сокращенное наименование

1 Служба закупкок СЗ

1.1. Управление оборудования УО

1.5. Центральные склады ЦС N

2 Цехи, получающие сырье и материалы напрямую Цех N

3 Бухгалтерия Б

3.1. Бюро учета расчетов с поставщиками БУРсП

3.2. Бюро обслуживания баз данных БОБД

3. Спецификация выходов/входов бизнес-процесса

3.1. Клиенты и выходы бизнес-процесса

Выходы Клиенты Данные в электронном виде Бумажные документы

оборот по дебету счета 10 в аналитических разрезах сумма входного НДС дебет счета 91 по списанному НДС, курсовым разницам, убыткам прошлых лет справки по переносу авансовых платежей, справки по курсовым разницам счета главной книги, ведомости, отчеты заключения по прибыли и убыткам прошлых лет

Бухгалтерия. Бюро учета материальных ценностей + +

Бухгалтерия. Бюро налоговой отчетности + +

Бухгалтерия. Бюро учета финансово-расчетных операций + + + +

Центральные склады +

Цехи, получающие сырье и материалы напрямую +

Примечание.

Примечание.

Число граф таблицы равно числу выходов, число строк — числу клиентов процесса.

Данные в электронном виде — записи в базах данных автоматизированных систем ОМТР, ТМЦ, БУиФ и др. Бумажные документы — отчеты, ведомости, справки и другие распечатываемые документы.

3.2. Поставщики и входы бизнес-процесса

' —-—^^^ Входы Поставщики ' ■—-—^^ Накладные на материалы Счета-фактуры

Поставщик материалов Б Б

Число граф таблицы равно числу входов процесса, число строк — числу поставщиков. Б — бумажный документ.

Э — электронный документ (данные в электронном виде, т. е. данные, содержащиеся в базах данных). Б, Э — бумажный документ и данные в электронном виде.

4. Спецификация ресурсов бизнес-процесса

4.1. Информация

Наименование документа Форма документа Поставщик ресурса (подразделение, должность работника, от которого поступает документ) Периодичность и равномерность получения (ежедневно, 1 раз в неделю; равномерно в течение периода, преимущественно в «пиковый период» и т. п.) Число документов за месяц Примечание

Бумажный Электронный (данные в электронном виде) с указанием автоматизированной системы

Накладная + Поставщик материалов в СЗ По мере поступления материалов (ежедневно) 9000 — 10000 30-40 % документов оформлено неправильно, возврат и повторная проверка

+ ОМТР СЗ в БУРсП Неравномерно в течение месяца, «пик» — последние 10 дней отчетного периода

Счет-фактура + — Поставщик материалов в СЗ По мере поступления материалов (ежедневно) 9000 — 10000 30-40 % документов оформлено неправильно, возврат и повторная проверка

+ ОМТР СЗ в БУРсП Неравномерно в течение месяца, «пик» — последние 10 дней отчетного периода

Примечание. По одному документу может быть заполнено несколько строк, если документ в процессе документооборота

проходит разные подразделения.

4.2. Персонал

№ п/п Подразделение (служба, отдел, бюро) Должность сотрудника, непосредственно участвующего в процессе Количество сотрудников

1 Служба закупок 93

1.1. Управление оборудования Инженер 18

3 Бухгалтерия 14

3.1. Бюро учета расчетов с поставщиками Начальник бюро* Ведущий бухгалтер** 1 2

3.2. Бюро обслуживания баз данных Экономист*** 1

ВСЕГО 138

** Начальник бюро выполняет не только функцию координации и контроля, но и непосредственно учетные функции. ** Эти сотрудники также осуществляют приходные операции по счетам 07 и 08.

*** Передача данных из БД одной подсистемы в другую производится два раза в день, при этом передается информация обо всех операциях.

4.3. Связь

Через БД автоматизированных систем Лично сотрудником (указать подразделение) По электронной почте Курьером По кольцевой почте По почте Другое (указать)

+ СЗ + +

4.4. Программное обеспечение

№ п/п Наименование программного продукта (система, подсистема, модуль и т. п.) Цель использования Подразделения, имеющие доступ к системе

1 ИС «Учет движения материальных ценностей на складах» (ЭС) Формирование карточек складского учета. Учет и контроль поступления материалов на центральные склады ЦС, СЗ

2 ИС «Обеспечение материально-техническими ресурсами» (ОМТР) Отражение в бухгалтерском учете хозяйственных операций по поступлению материальных ценностей, по расчетам с поставщиками, по отражению курсовых разниц СЗ Бухгалтерия. БУРсП, БОБД