CC BY
93
добросовестных водителей. Тогда сумма налога с одного посадочного места, уплачиваемая предприятием, применяющим УСН (с количеством транспортных средств более 20) со ставкой 6%, составит:
Н = 15 • 10• 25 • 1,1 • 0,06 = 4125 • 0,06 = 247,5 руб.
Как видим, при данных условиях результаты налоговых обязательств получаются вполне сопоставимыми (243,26 руб. ~ 247,5 руб.) и обеспечивающими равные условия для всех пассажироперевозчиков, независимо от количества подвижного состава.
Приводим величину базовой доходности в соответствие ее понятию:
= 243’26 = 3750,54 » 3750 руб.
0,06 1,081-1
В разных регионах, с изменением условий (протяженность маршрута, средняя скорость движения и т.д.) различными будут и факторы, влияющие на величину вмененного дохода (количество рейсов, коэффициент сменяемости пассажиров и пр.). В связи с этим, представляется рациональным определение коэффициента К2, корректирующего базовую доходность, одновременно с утверждением тарифа на пассажирские перевозки.
Подводя итог, хотелось бы отметить, что реформирование системы налогообложения, направленное на положительные социально-экономические результаты, возможно лишь в случае единства законодательной базы, исключающего различные толкования положений нормативно-правовых актов. О необходимости применения максимально унифицированного понятийного аппарата говорит и статья 11 НК РФ: «Институты, понятия и термины гражданского, семейного и других отраслей законодательства Российской Федерации, используемые в настоящем Кодексе, применяются в том значении, в каком они используются в этих отраслях законодательства, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом».
ЛИТЕРАТУРА
1. Порядок осуществления органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий Ростовской области по государственному регулированию тарифов на перевозку пассажиров и багажа, утвержденный Постановлением Администрации Ростовской области от 31.08.2006г. № 352.
2. Постановление Мэра города Ростова-на-Дону от 12.05.2008г. №450 «Об установлении тарифов на регулярные перевозки пассажиров в городе Ростове-на-Дону».
3. Приказ Минэкономразвития РФ от 19.11.2007г. №401 «Об установлении коэффициента-дефлятора К1 на 2008 год».
4. Решение Ростовской-на-Дону городской Думы от 23.08.2005г. №37 «О системе налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности, осуществляемых на территории города Ростова-на-Дону».
5. Синельников и др. Проблемы налоговой реформы в России: анализ, ситуации и перспективы развития. М, 1998, стр. 85-88.
6. Федеральный закон от 14.06.1995г. №88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».
Коды классификатора JEL: M 21, M 31
ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМИ КОМПЛЕКСАМИ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ ВНУТРЕННИХ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ПОЛОНСКИЙ Д.Э.
Полонский Д.Э. РГУПС, к.э.н., доцент, генеральный директор ЗАО «Торговый комплекс Горизонт»
344038, г. Ростов-на-Дону, пл. им. Полка народного ополчения, 2
В статье рассматривается взаимодействие девелоперских и торговых компаний, развивающих инновационные стратегии конкурентного позиционирования на российском рынке, основанные на сбалансированной системе показателей и технологии маркетингового управления развитием бизнеса.
Ключевые слова: торговый центр, маркетинговое управление, система сбалансированных показателей, внутренние бизнес-процессы
Рост и активное развитие рынка недвижимости вынуждают участников этого рынка все активнее включаться в поиск оптимальных схем взаимодействия консультантов и инвесторов, девелоперов, архитекторов и строителей.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Цели инвестора всегда меркантильны - это уровень доходов и стабильность их поступлений. В этом смысле девелопер играет роль линзы, которая преломляет творческие порывы архитекторов и консультантов в гарантию дохода. Реализация проекта на рынке недвижимости - долговременный процесс, разделенный на этапы с промежуточными результатами. Именно девелопер ведет проект если не на всем его протяжении, то, во всяком случае, на большинстве этапов, вплоть до стадии реализации новой недвижимости или управления ее функционированием. И только девелопер следит за тем, чтобы проект был адекватен пожеланиям и задачам, поставленным инвестором.
У всех участников проекта разные цели: архитектор всегда хочет построить себе «памятник», а консультант-риэлтор нацелен только на то, чтобы продать площади. Соответственно, согласование их интересов между собой, подчинение их интересам инвестора, - основная задача девелопмента.
Девелопер должен создать схему реализации проекта, при которой интересы инвестора (повышение доходности при минимальной рискованности вложений) являются определяющим фактором.
Сегодня, в условиях растущей конкуренции, девелоперам приходится искать новые возможности для роста бизнеса на основе модернизации внутренних бизнес-процессов. Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для реализации стоимостной концепции развития торгового бизнеса на основе маркетингового управления. Основная часть торговых компаний нацелены на моделирование новых технологий маркетингового управления на основе совершенствования существующих операционных процессов.
Технологии моделирования позволяют выделить и обосновать необходимую для стратегического маркетингового управления сбалансированную систему показателей (ССП). Для создания ССП компании необходимо обладать инновационной культурой и сформировать стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов торговой компании [7]. Эта цепочка начинается с инновационных процессов - выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах - доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, и основана на инновационной корпоративной культуре бизнеса, способствующей стимулированию управленческих инноваций [9].
Существует целый ряд способов стимулирования инноваций, однако, самым приоритетным является наиболее полное использование творческого потенциала каждого сотрудника торговой компании, основанного системном маркетинговом управлении, на исчерпывающем знании потребителей, конкурентов и бизнес-процессов. Воплощение инновационных управленческих технологий в реальность требует последовательности и дисциплины. Конечный успех зависит от способности руководителей торговых компаний сформировать инновационный организационный климат на основе координации корпоративного творчества и эффективности менеджмента.
Примером торговой компании, которая эффективно использует инновационный потенциал, является торговая сеть «Ша1-МагЬ>, эта компания широко известна своим умением использовать изобретательность сотрудников, стимулируя тем самым рост бизнеса и конкурентоспособности. Каждый магазин сети «Ша1-МагЬ> выступает как мини-лаборатория, которая моделирует систему ценообразования, занимается отбором продуктов, мерчандайзингом.
Сотрудников торговой компании «Ша1-МагЪ> поощряют находить новые идеи, позволяющие повысить пропускную способность магазинов. Самые перспективные из них быстро распространяют во всей сети, чтобы усилить эффект взаимодействия подразделений. Даже в такой отрасли, как ритейл, которая не особенно славится инновациями, сила идеи может быть использована, чтобы стимулировать значительный рост бизнеса.
В девелоперских компаниях, развивающих торговые центры (ТЦ) последнюю волну инноваций стимулировало главным образом изменение рабочего климата и подхода к инновациям через программы развития и интеграции, которые обеспечивали свободный обмен идеями и технологиями на основе системы интегрированных показателей реализации стратегии.
Процесс разработки целей и показателей составляющей внутренних бизнес-процессов, основанный на ССП отличается от привычной системы критериев деятельности торговых компаний. Традиционная система основное внимание уделяет контролю и совершенствованию существующих центров ответственности и подразделений. Ограниченность такого подхода, ориентированного на финансовые показатели и ежемесячные отчеты об отклонениях от плана, широко представлена в работах ученых [10].
Современные девелоперские компании и торговые центры при формировании ССП вышли за рамки использования анализа отклонений финансовых результатов как основного метода оценки и контроля. Они дополняют финансовые показатели характеристиками качества, производительности, временного цикла. Комплексная система показателей управления более совершенна по сравнению с использованием только отчетов об отклонениях, однако и она направлена скорее на повышение эффективности деятельности отдельных подразделений, а не на улучшение интегрированных бизнес-процессов в целом. В соответствии с новыми конкурентными условиями рынка торговые компании применят для разработки стратегии такие показатели бизнес-процессов, как выполнение заказов, снабжение, планирование производства и конт-
роль, издержки, качество, производительность, временной цикл, которые охватывают работу нескольких подразделений.
Сегодня для большинства девелоперских компаний наличие показателей перекрестных и интегрированных бизнес-процессов представляет серьезное продвижение вперед по сравнению с существовавшими системами оценки эффективности деятельности [3]. Маркетинговая стратегия развития торговых центров позволила определить ограничения традиционных систем оценки эффективности. Это позволило сделать вывод о том, что простое применение финансовых и нефинансовых показателей для существующих бизнес-процессов может привести лишь к незначительным локальным изменениям, а не к кардинальным улучшениям результатов деятельности [8].
В условиях жесткой конкуренции девелоперские и торговые компании стремится улучшить качество, сократить производственный цикл, увеличить производительность, а также снизить затраты на бизнес-процессы. Вместе с тем, достижение эффективных результатов по этим показателям не обеспечивает создание конкурентных преимуществ на основе формирования уникальных сфер компетентности. Для того чтобы достичь явного устойчивого преимущества перед конкурентами, торговым центрам необходима стратегия позиционирования на основе реализации модели ССП.
Цели и показатели составляющей внутренних бизнес-процессов сформулированы в соответствии с четкой стратегией, направленной на удовлетворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный (от общего к частному, сверху вниз) подход обычно выявляет абсолютно новые бизнесе-процессы, которые обеспечивают торговым центрам реализацию стратегии развития. При составлении ССП цели финансовой составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов должны быть согласованны.
Несмотря на то, что в большинстве городов-миллионников отмечается чрезмерное количество торговых объектов, доля профессиональной торговой недвижимости в этих городах, как правило, не превышает одной трети от общего предложения. Потенциал развития торговых комплексов в российских городах еще не исчерпан, и они сохраняют свою привлекательность для инвестирования, объемы которого увеличиваются. Интерес иностранных инвесторов к российским регионам растет: если в 2006 г. доля инвестиций в торговую недвижимость за пределами Москвы и Санкт-Петербурга составила около 13% от общего объема вложений в российский ритейл, то по результатам 2007 г. (и I квартала 2008 г.) эта доля достигла 33% [5].
Как известно, доходность инвестиций в российскую недвижимость продолжает оставаться высокой по сравнению со странами Европы и Америки. При этом наличие на российском рынке большого количества западных игроков является одновременно причиной и следствием снижения рисков вложений в недвижимость в нашей стране.
Сократить иностранным компаниям административные риски помогает привлечение опытного российского партнера. Среди прочих рисков можно выделить, прежде всего, стоимостный риск, включающий как возможность изменения ставки финансирования проекта, так и изменения стоимости строительства, риск усиления конкуренции, а также возможные проблемы взаимопонимания между партнерами - участниками проекта.
Объединение целей финансовой и клиентской составляющих, с одной стороны, и внутренних бизнес-процессов - с другой, выявило две совершенно новые задачи развития ТЦ:
1. Управление отношениями с заказчиком в ходе реализации проекта с целью сокращения сроков окончательной оплаты работ.
2. Предвосхищение будущих потребностей клиента и влияние на их формирование.
Разработка соответствующих показателей данной составляющей возможны только при использовании подхода «от общего к частному», который переводит стратегию компании в плоскость операционных задач.
Торговые компании обладают набором процессов для создания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей. Существует некая общая модель создания стоимостной цепочки, которую как основу организации могут использовать в составляющей внутренних бизнес-процессов, эта модель включает три основных бизнес-процесса: инновации; операции; послепродажное обслуживание.
Инновационный процесс состоит в изучении девелоперской компанией возникающих потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Операционный процесс, второй основной процесс в общей модели внутренней стоимостной цепочки, - это поставка товаров потребителю. Традиционно этот процесс рассматривался как центр системы показателей деятельности фирм [2].
Третий компонент - обслуживание клиента после продажи и поставки товара или услуги. Некоторые предприятия разработали четкую стратегию по оказанию такого рода услуг. Например, компании, продающие сложное оборудование, могут предложить специальные обучающие программы, чтобы помочь потребителям научиться использовать возможности этого оборудования, или программу оперативного реагирования на его поломки.
Иногда процессы исследования и развития рассматриваются как второстепенные элементы создания стоимостной цепочки бизнес-единицы. Фактически в своих ранних работах мы тоже отделяли инновационный процесс от составляющей внутренних бизнес-процессов. Для девелоперских компаний эффективные
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
и своевременные инновации во много раз важнее, чем организованный операционный процесс, который считался центральным во внутренней стоимостной цепочке.
Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребности. Затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволят завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их потребности. Операционный же процесс, наоборот, представляет собой короткую волну создания стоимости, когда компании поставляют уже существующий продукт или услугу существующему клиенту.
Инновационный процесс для девелоперской компании состоит из двух компонентов. Первый - это определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги. Поскольку компания организовывает свой внутренний бизнес-процесс в соответствии с конкретными нуждами клиентов, получение адекватной и точной информации о размерах рынка и предпочтениях потребителя становится жизненно важной задачей. Помимо этого особое значение приобретает анализ перспектив и новых рынков для новых товаров и услуг [11].
Информация о рынках и потребителях представляет собой основу для разработки и развития проектов, то есть для второго этапа инновационного процесса. Торговые центры получают преимущество над конкурентами, развивая новые продукты и услуги. Инновационные маркетинговые технологии стали важным элементом стоимостной цепочки бизнеса. Взаимосвязь между издержками на инновационные проекты маркетингового управления (зарплата, оборудование, материалы) и достигнутыми результатами (появление нового продукта и услуги) достаточно тесная.
В сбалансированной системе показателей выделяют характеристики для оценки изменений, основанных на маркетинговой системе управления. Среди них, на наш взгляд, наиболее комплексным является введение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту. Продажа нового товара в торговых компаниях должна осуществляться по привлекательной для потребителя цене.
Формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры девелоперских компаний и торговых фирм определяют наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности акционеров и клиентов целевого сегмента рынка. Традиционная система оценки эффективности торговых комплексов фокусируется только на контроле и улучшении таких параметров, как издержки, качество существующего бизнес-процесса. Сбалансированная система показателей позволяет идентифицировать внутренние потребности на основании ожиданий, запросов и потребностей клиента.
Например, оформление фасада сегодня считается жизненно важным компонентом составляющей внутренних бизнес-процессов, поскольку он, во-первых, подчеркивает необходимость выяснения характеристик целевых сегментов рынка, где компания собирается предложить свои будущие продукты и услуги, а во-вторых, позволяет изобретать и разрабатывать такие новые продукты и услуги, которые удовлетворят будущие потребности клиентов из этих сегментов [4, с. 56-57].
Выделяются следующие проблемы с моделированием фасада торгового проекта. Сегодня в торговых центрах различные фасадные системы применяют на одном объекте. В последнее время особенно широко используют навесные вентилируемые фасады (от немецкого beleufteten Fassaden, или НВФ) - как частный случай ограждающих конструкций с воздушной прослойкой. Технология пришла в Россию примерно 10 лет, и сейчас насчитывается свыше 40 видов облицовки. В отечественной стройиндустрии дорогие и экономичные НВФ по 200-700 долларов за кв. м применяют для борьбы с перегревом и защиты наружных ограждений от влажного климата. Из-за разницы парциального давления внутри здания и в прослойке между утеплителем и ограждением быстрее испаряется лишняя влага. НВФ различаются облицовкой и конструкциями крепления.
Остекление - стандартный вариант компоновки с НВФ. Светопрозрачные системы уместны на фасаде ТЦ прежде всего для лучшей освещенности или по архитектурным соображениям, как в проекте «Парус» (Midland Development). Пронизываемые светом конструкции создают образ легкого паруса. Светопрозрачное решение создает высокое сопротивление теплопередаче благодаря новому теплозащитному стеклу, что обеспечивает высокую энергоэффективность здания. Но фасадное стекло - это еще и дополнительная нагрузка на расходную часть, включая изготовление дополнительные затраты на отопление (из-за увеличения потерь тепла) и эксплуатацию.
Наибольшую сложность для ТЦ представляет замкнутое пространство, не предполагающее функциональных окон на фасаде. Самый удачный материал - стекло, но из экономии чаще используют камень. Выбор материала зависит от типа ТЦ и от роли конкретного элемента фасадного покрытия в торговой концепции. В частности, торговый комплекс «децентрализованного типа», ориентированный на автодоступность, менее требователен. В стандартном городском проекте возможна дифференциация: в зоне «якорных» арендаторов - сэндвич-панели а в галерее материал типа алюкобонда.
Размещение рекламы на фасаде - один из наиболее привлекательных видов продвижения любого арендатора. Для «якорных» арендаторов бесплатный баннер - бонус к основной части арендной платы.
1 ээ
Такого статуса добиваются и крупные сети типа «Ашана» или комплекса «Снежная королева». Иногда и крупным операторам за фасад приходится доплачивать: все зависит от позиции арендодателя, и совокупной затратной части оператора. Выборочно продуманный процент рекламы на фасадах характерен для большинства российских объектов. Сегодня наблюдаются примеры почти тотальной рекламизации (например, ТРЦ «Щука») [4, с. 58].
Обычно менеджеры стараются установить конструкции, завлекательные для трафика: яркие, оригинальные вывески, указатели, плазмы, баннеры, элементы навигации. Для собственника реклама операторов столь же важна, как соответствие магазина техническим и финансовым параметрам [6]. Допустимые варианты конструкций оговариваются на стадии подписания протоколов о намерении, поскольку у девелопера есть ограничения на «фасадную» рекламу, а у арендаторов свои требования к новым площадкам: единообразие размеров и цветового решения вывесок, запрет на установку крупногабаритных выступающих конструкций.
Фасад - один из завершающих этапов строительства, поэтому менеджеры работающего объекта изыскивает дополнительные возможности для продвижения марок. Возможности наружной рекламы обговариваются после получения собственником правоустанавливающих документов на здание. Места для размещения фасадной рекламы должны планироваться заранее, т. к. требуют установки закладных элементов (на них крепятся рекламные конструкции) и подвода электричества, но российские девелоперы только начинают работать над проектом комплексно. Большинство наших архитекторов не владеют технологией создания ТЦ как коммерческого объекта, поэтому часто не предусматривают места для вывесок «якорных» арендаторов, технические возможности размещения вообще.
Отметим, что оператор, которому место на фасаде жизненно необходимо - это кинотеатр. Для ТЦ пре-миум-класса главное - эстетичность, а реклама обычно подстраивается под уже существующий фасад. Красота фасада, «отягощенного» рекламой, так как главная цель девелопмента не эстетика, а увеличение клиентопотока. Свободный от рекламы фасад можно рассматривать как упущенную выгоду девелопера [1]. При моделировании ТЦ обычно возникают трудности в отношениях архитектора и руководителя проекта в связи с нежеланием архитекторов адекватно воспринимать рекламные конструкции. Разработка возможностей размещения рекламы с учетом пожеланий маркетологов и инвестора моделируется комплексно.
Предпочтительность постоянной или обновляемой рекламы определяется профилем магазина. Обновляемые площади (щиты или транспаранты-растяжки) пригодятся промоактивному оператору с высокой ротацией ассортимента, выгодными ценовыми предложениями, развивающему сервисы.
Отметим, что долгосрочные контракты с инвесторами предполагают, что в течение всего процесса создания и реализации проекта ответственность за него несет девелопер. Исключение составляет только торговая недвижимость, где девелоперы с большим трудом принимают на себя риски по месту и планировкам. Вопросом развития конкурентной стратегии ТЦ является, прежде всего, выгодность его месторасположение. После приемки госкомиссией объект передается из рук строителя в руки управляющей компании с последующей арендой. Идеальный вариант - когда сдается объект, а через месяц он уже заселен и нормально функционирует. Поэтому уже на ранней стадии проекта девелопер обязан думать о компании, которая будет максимально эффективно управлять новой недвижимостью.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андерхилл П. Место действия - торговый центр. М. Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 90.
2. Брайан Л. Инновационная культура // Top-Manager, 2006. № 12. С.21.
3. Бубенцова П. На этапе первичного насыщения // «Новости торговли», № 7, 2007г, стр. 43.
4. Круглова О. К конкуренту задом, к клиенту - фасадом // Commercial Real Estate. Коммерческая недвижимость, № 13 (96) / 1 - 15.07.08.
5. Лобачева О. Черпать и черпать/ZCommeräal Real Estate. Коммерческая недвижимость, № 13 (96)/1 -15.07.08, стр. 25.
6. Ньюмэн Э., Кален П. Розничная торговля: организации и управление. СПб: Питер, 2005, стр. 33.
7. Шинкаренко И. ССП как аналитический инструмент стратегического управления. Матрица бизнес процессов // «Эксперт Казахстан» №18 (74), 15 мая 2006, Стр. 35.
8. Cokins G., Stratton A., Helbling J. An ABC Manager's Primer. Montvale, N.J.: Institute of Management Accountants, 2003. Р. 134
9. ItamiH. Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987, p. 28.
10. Kaplan R.S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 76.
11. Simons R. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 20.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
