CC BY
246
Вестник Института экономики Российской академии наук
3/2012
В. ФИЛАТОВ кандидат технических наук, доцент Московского государственного университета технологий и управления им. К.Г. Разумовского
А. КОВАЛЕНКО аспирант АНО ВПО «Евразийский открытый институт»
ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ:
НОВАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Представлены программы лояльности клиентов в качестве одного из новых маркетинговых инструментов, позволяющих получить важную информацию о потребительском поведении и обеспечить рост покупательского интереса. Рассмотрены наиболее распространенные инструменты воздействия на поведенческую лояльность клиентов как основу управления торговым бизнесом. Анализируются результаты социологического исследования уровня эффективности развития новых программ лояльности клиентов автомобильного рынка г. Москвы.
Ключевые слова: инновация, инновационное развитие, программы лояльности, маркетинговые инструменты, поведенческая лояльность клиентов.
Лояльность - от английского слова loyal (верный, преданный) - это, прежде всего, положительное отношение покупателя к компании. Лояльность - это эмоция клиента, который приходит к вам, несмотря на наличие других, финансово более выгодных предложений на рынке. В этом и заключается ее основное отличие от удовлетворенности: лояльность -это отнюдь не рациональная оценка, а следствие неких, часто бессознательно воспринимаемых факторов. Причем мнение лояльного покупателя «магазин нравится» часто носит обобщенный характер. Спросите его: «Почему?», и большинство не сможет дать вразумительный ответ.
Инновационные программы лояльности становятся сегодня одним из важнейших маркетинговых инструментов, позволяющих увеличить частоту и сумму покупки, построить обратную связь с клиентами, получить важную маркетинговую информацию о потребительском поведении привлеченных покупателей. Правильно подобранная и грамотно организованная программа поощрения потребителей позво-
ляет достичь значительных результатов при минимальных финансовых затратах1. Для наиболее полной и всесторонней оценки эффективности продаж целесообразно использовать подход, подразумевающий мониторинг как поведенческой, так и воспринимаемой лояльности клиентов2.
На практике под лояльностью часто понимают удовлетворенность потребителей, что не совсем верно. Как отмечают С. Сысоева и А. Нейман, «удовлетворенность появляется тогда, когда покупатель доволен и не жалеет о потраченных деньгах. Но клиент не обязательно станет лояльным. Лояльный покупатель - это всегда удовлетворенный покупатель, но удовлетворенный покупатель не всегда лоялен. Хотя удовлетворенность покупателя - первый шаг на пути к завоеванию его лояльности»3. Аналогичной точки зрения придерживается Т.Н. Герпотт, который считает, что «удовлетворенность услугой не идентична лояльности потребителя. Под удовлетворенностью клиента следует понимать совокупность упорядоченных оценок отдельных характеристик услуг (которые могут быть позитивными и негативными), причем в эти оценки вливаются индивидуально воспринимаемые и ожидаемые качественные характеристики. Позитивная оценка повышает силу намерения повторной закупки, но не определяет его полностью, так как оно зависит от технико-функциональной и экономической привязки клиента к компании, общей привлекательности услуг конкурентов, общей оценки собственного бизнеса»4.
Существует несколько способов классификации лояльности. Так, например, Ю.М. Пустынникова выделяет материальные, включающие в себя традиционные и программные факторы лояльности, и нематериальные - процедурные и персональные факторы. Под традиционными материальными факторами лояльности автор понимает удобство, обеспечиваемое потребителю с точки зрения доступности предлагаемых компанией продуктов и услуг. Программные факторы включают в себя весь спектр возможностей, направленных на предоставление покупателю финансовых льгот. Процедурные нематериальные факторы касаются удобства взаимодействия с организацией для клиента, а персональные - уровня обслуживания клиента в компании. С точки зрения такой классификации, следует распределить влияние выделенных факторов на формирование приверженности клиента. Материальные факторы обе-
1 25 способов повысить лояльность к бренду с помощью мобильного маркетинга // Маркетолог. 2006. № 2. С. 31-33.
2 Сверхприбыль: что, кроме повторных покупок, могут сделать для вас клиенты // Маркетолог. 2007. № 3. С. 44-45.
3 Мобильные программы лояльности: с чего начать? // Маркетолог. 2006. С. 34-35.
4 Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент . СП-б.: Питер, 2008. С. 448.
спечивают поведенческую лояльность, а нематериальные - воспринимаемую лояльность5.
Альтернативный подход подразумевает выделение финансовых, функциональных и эмоциональных факторов, совокупность которых обеспечивает лояльность потребителей. При этом имеется в виду, что к финансовым факторам, являющимся инструментом воздействия на поведенческую лояльность, относятся все усилия компании, направленные на предоставление материальных льгот своим клиентам. Функциональные показатели, имеющие значение с точки зрения как поведенческой, так и воспринимаемой лояльности, охватывают такие аспекты, как регламентация бизнес-процессов обслуживания клиентов и взаимодействия с ними, а также доступность для потребителей необходимой им информации и легкость реализации трансакций. Эмоциональными факторами, в свою очередь, обеспечивается только воспринимаемая лояльность потребителей путем предоставления им особого статуса, обеспечения персонализированного обслуживания и других льгот, носящих нефинансовый характер.
Покупательская лояльность - величина не абсолютная, а относительная. Ведь и определили мы ее с точки зрения эмоциональных, а не рациональных факторов. Лояльность нужно рассматривать относительно того, как покупатель воспринимал компанию вчера и как воспринимает сегодня. Если между этими двумя восприятиями стоят знаки равенства или меньше, можно смело говорить о проявлении покупателем большей лояльности в отношении рассматриваемой компании. Таким образом, представляется целесообразным выделение следующих этапов в жизненном цикле клиента, разработанных Е. Ксевелонакисом.
Первый этап - знакомство с компанией - характеризуется интенсивными усилиями компании по информированию клиентов о своей деятельности и созданием позитивного восприятия компании потребителем.
Второй этап - первичная покупка и потребление клиентом приобретенных благ, в ходе которого он получает сенсорный опыт как использования продуктов и услуг компании, так и взаимодействия с ней. Необходимо отметить, что этот этап должен характеризоваться стремлением организации вызвать чувство удовлетворенности потребителя качеством своих товаров и уровнем обслуживания в компании.
Третий этап наступает тогда, когда качество предоставляемых продуктов и услуг устраивает потребителя и организации удается добиться его удовлетворенности. Для того, чтобы наиболее активная фаза сотрудничества клиента с фирмой продолжалась как можно дольше, после достижения стабильно высокого уровня удовлетворенности клиента
5 Бубенцова П. Управляемая скидка - лояльный покупатель // Современная торговля. 2006. № 11. С. 57- 60.
необходимо уделять внимание всему спектру возможностей по построению его лояльности.
Четвертый этап - фаза принятия клиентом решения о прекращении сотрудничества с организацией. С точки зрения самой компании, самое главное здесь - заставить клиента остаться с компанией.
Заключительный этап - возврат ушедшего клиента. Несмотря на то, что клиент уже прекратил сотрудничество с организацией, компания может попробовать вернуть его6.
Лояльность - это не тактика, а стратегия бизнеса. Лояльность покупателей, сотрудников и партнеров настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектом требуют понимания и управления двумя другими. Философия лояльности заключается в создание ценности, а не в получении прибыли. Для разработки инновационной программы лояльности требуется много времени, а планирование и терпение - необходимые составляющие успеха. К сожалению, сегодня большинство программ лояльности имеют перекос в сторону интересов компании. Однако стоит помнить: чтобы стимулировать лояльность, нужны взаимовыгодные проекты.
Фредерик Райхелд утверждает, что, при эффективном управлении, повысив коэффициент удержания потребителей всего на 5%, компании могут, в зависимости от отрасли, увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25-100%. Вот здесь и возникает проблема создания и внедрения в компанию программы лояльности, направленную на установление прочных эмоциональных взаимоотношений с клиентами. Создание успешной программы лояльности, которая будет соответствовать и вашим ожиданиям, и потребностям ваших покупателей, требует тщательного планирования и скрупулезного воплощения. Большинство программ лояльности предлагают клиентам материальные привилегии, которые представляют обыкновенные скидки, а скидки - это последняя вещь, способная завоевать лояльность. Клиенты, покупающие ваши товары только из-за низкой цены, покинут вас, как только кто-нибудь предложит им нечто более выгодное7.
Мировой опыт действующих инновационных программ лояльности доказывает, что низкая цена не создает связи между клиентами и товаром, торговой маркой или компанией. Единственный способ завоевать продолжительную лояльность - построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные и высоко ценимые привилегии в рамках вашей программы. Материальные же преимущества
6 Сысоева С., Нейман А. Насильно мил не будешь, или что такое лояльность покупателей// Маркетолог. 2004. № 2. С. 32-35.
7 Райхельд Ф, Вильямс Ф. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности . М., 2005. С. 244 .
могут стать частью вашей программы, но сами по себе они не играют особой роли8.
Существует несколько основных этапов создания успешной программы лояльности. В первую очередь необходимо собрать команду для реализации проекта. В создании программы должна быть задействована вся компания. На начальном этапе создания программы лояльности необходимо четко сформировать ее цели. Необходимо отметить, что не стоит рассчитывать на мгновенный результат. К программам лояльности следует относиться, скорее, как к мощному маркетинговому инструменту, предназначенному для выстраивания долгосрочных взаимоотношений.
Все инновационные программы лояльности могут быть разделены на два типа - закрытые и открытые. Какой из них более подходящий, зависит от задач программы, выбранной целевой аудитории и частичных особенностей. В зависимости от характера целевых групп и направленности различают программы, рассчитанные на конечных потребителей, предпринимателей и дистрибьюторов. Главное в программах лояльности - привилегии, предполагаемые их участникам. Только предложив клиентам привилегии, действительно имеющие в их глазах высокую ценность, вы сможете рассчитывать на эффективность программы. Чтобы определить оптимальное соотношение материальных и нематериальных выгод, следует придерживаться подхода, ориентированного на ценности клиентов.
Такой подход предполагает три этапа отбора привилегий. Первый из них заключается в творческой разработке перечня возможных привилегий, определенных потребностями целевых групп; второй - предполагает проведение небольшого предварительного исследования полученного перечня с целью выделения из предложенных выгод более и менее интересных; третий этап - это широкомасштабный опрос клиентов.
Программы лояльности не создаются на основе политики скидок или манипулирования ценами. Лояльность клиентов невозможно купить. Ее нужно заслужить. Следовательно, главные привилегии должны быть нематериальными и выражаться в уровне обслуживания, особом отношении и обращении. Однако и о скидках забывать не стоит. Предлагая скидки клиентам, необходимо придерживаться такой целевой стратегии, при которой в выигрыше окажутся и компания и они9.
После определения соответствующих привилегий программы лояльности необходимо продумать ее финансовую концепцию. В зависимости
8 Герпотт Т.Й. Импирические исследования лояльности клиентов // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С. 35-41.
9 Стоун Б., Бонд Э., Блейк Э. Прямой и интерактивный маркетинг. Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. С. 196.
от типа, размера и стратегии программы ежегодные затраты на ее содержание могут варьироваться, для каждого участника программы. Внедрение программы лояльности требует большего, чем покупка программного обеспечения. Он требует оперативной организации, целью которой являются более тесные отношения с клиентом. Продавец должен заручиться расположением клиента и утвердиться в позиции его любимой компании в данной категории. А в этом и может помочь программа лояльности, иными словами, - замаскированная программа маркетинга работы с клиентами. Существует множество способов получения прибыли, способной покрыть большинство, если не все из перечисленных затрат. В любом случае расходы на создания программ лояльности следует рассматривать не как «издержки», а скорее, как инвестиции в маркетинговые инструменты, что в условиях сегодняшней конкуренции представляет стратегическую необходимость.
Адресный и значимый обмен информацией в рамках программы лояльности упрочивает отношения с лучшими клиентами и обеспечивает способ стимулирования их поведения в направлении, выгодном для компании. Онлайновые технологии (посредством интернета или мобильных телефонов) могут стать богатым источником информации о клиенте10.
Программа лояльности - идеальный инструмент для сбора необходимых данных о ваших важных клиентах в нужном объеме. База данных о клиентах с подробной и точной информацией о них представляет настоящее стратегическое оружие, способное оказывать огромное влияние на успех компании в будущем. Она должна быть хорошо продумана и разработана. Необходимо тщательно продумать, что за информацию она должна содержать, каким образом эту информацию следует собирать, какие потребуются технические и людские ресурсы, и др.11
Уже само название - программы поощрения - указывает, что основополагающим мотивом этих программ является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека - дать ему какую-либо выгоду: материальную, эмоциональную, психологическую. Все известные типы программ поощрения делают упор на какой-то одной выгоде; остальные также могут присутствовать, но играют подчиненную роль.
В рамках разработки финансовых привилегий, составляющих комплекс маркетинга взаимоотношений, необходимо учитывать, что выгода, получаемая потребителем, должна носить долгосрочный характер. Предоставление клиентам разовых скидок не может рас-
10 Горелик Д.Е. Программы лояльности на Западе и в России // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2003. № 6. С. 55-60.
11 ГордонТ. МВА «Шаг за шагом». (Пер. с англ. А. Колодий). М.: АСТ: Астрель, 2004.
сматриваться как инструмент обеспечения их лояльности, но в некоторых случаях может быть использовано для стимулирования клиентов к большей активности потребления продуктов и услуг компании. В том случае, когда речь идет о достижении лояльности клиентов, они должны получать выгоды и преимущества на всем протяжении своего сотрудничества с организацией.
Рассмотрим наиболее распространенные инструменты воздействия на поведенческую лояльность клиентов как основу управления бизнесом.
Дисконтные программы. Их суть - в предоставлении клиенту выгоды в виде возврата части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. Налицо сугубо материальная выгода: некий сэкономленный процент от стоимости товара, услуги. Скидки, предоставляемые по дисконтным картам, могут быть фиксированными или накопительными. В случае использования накопительной системы размер скидки зависит от предыдущих трат клиента: чем больше он потратил за все время пользования услугами компании, тем более существенную скидку получит на все последующие покупки. Значительным плюсом дисконтной системы, особенно накопительной, является заложенный в нее принцип предоставления клиенту льгот на постоянной основе, что также стимулирует покупателя пользоваться услугами только одной, определенной, компании. Тем не менее данный подход обладает существенным недостатком. По данным многочисленных исследований, минимальный порог чувствительности по дисконтным картам находится на уровне 10% (по данным ROMIR Monitoring)12.
Бонусные программы - они являются альтернативой дисконтным и подразумевают накопление клиентом специальных баллов, которые в дальнейшем он может обменивать на ценные для него подарки из каталога компании. Подобное стимулирование, как правило, оказывается экономически более целесообразным, чем предоставление накопительной скидки, так как соотношение полученных потребителем бонусов и стоимость сделанных им покупок может оказаться для компании более выгодной. Кроме того, бонусные акции являются более «эмоциональными». Клиент, принявший предложение к участию в такой программе, в большей степени будет заинтересован в накоплении бонусов, а значимость фактора стоимости предлагаемых товаров для него снизится. Основной проблемой при разработке бонусных систем поощрения потребителей является сложность составления каталога подарков для клиентов. При его формировании важно найти верное соотношение между покупательскими интересами и выгодой компании. Потребитель будет заинтересован в участии в программе только в том случае, если он
12 Стоун Б., Бонд Э., Блейк Э. Прямой и интерактивный маркетинг. (Пер. с англ.). Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. С. 169-170.
будет иметь возможность обменять накопленные баллы на что-то ценное для себя13.
Розыгрыши призов среди лиц, сделавших определенные покупки в определенный период времени. Является неким проявлением бонусной программы, но в то же время является самостоятельным инструментом воздействия на поведенческую лояльность клиентов. Безусловно, и здесь наличествует материальная составляющая выгоды, но все-таки доминантной является выгода эмоциональная: вещь (приз), полученная в результате «счастливого случая», всегда эмоционально окрашена. И даже если она не вполне нужна человеку, все равно эмоции, сопровождавшие получение приза (и воспоминание об этом), - как правило, положительные.
Программа cash-back - это программа лояльности, позволяющая клиенту возвращать определенный процент от каждой совершенной покупки. Например, купив у компании продукции на 100 долл., клиент может получить обратно 1 долл.
Все вышеперечисленные методы воздействия на поведенческую лояльность клиентов могут быть использованы как в качестве единой программы лояльности «для всех», так и в рамках целевых предложений. Существенный плюс дисконтных или бонусных программ обусловлен персонализацией их держателей: использование этого инструмента дает организации возможность отслеживать покупательскую активность своих клиентов и соответствующим образом реагировать на ожидания различных групп потребителей.
Удовлетворенность клиента является основой для дальнейшего построения его лояльности. Поэтому в ходе потребления клиентами предлагаемых компанией продуктов и услуг важно обеспечить полное удовлетворение всех их нужд и потребностей. Для этого важно не только предоставлять покупателям качественный товар на интересных финансовых условиях, но и обеспечить наличие удобных для потребителя каналов дистрибуции товаров, их наличие в торговых точках (или возможность для использования услуги в удобном для потребителя месте, если речь идет о предоставлении услуг). Все эти факторы являются базовыми при создании комплекса лояльности, так как только их наличие будет гарантировать успех всех инициатив в целом.
Кроме того, на факт возникновения удовлетворенности потребителя от взаимодействия с организацией значительный отпечаток накладывают удобство этого взаимодействия для клиента и уровень обслуживания, который он получает в компании. Важно понимать, что если процедура обслуживания доставляет потребителю лишние неудобства и беспокой-
13 Дымшиц М. Основы лояльности: фрагмент книги «Потребительская лояльность: механизмы повторной покупки» // Маркетолог. 2007. № 6. С. 35-39.
ство, то даже предложение выгодных финансовых условий не будет способствовать его удержанию в активном статусе. Рано или поздно клиент в любом случае откажется от пользования услугами компании. Так, по мнению И. Иванюк, «если покупатели не получают сервис соответствующего уровня, то даже ради участия в программе лояльности они вряд ли станут устойчивыми клиентами этой фирмы»14.
Системообразующим понятием для качественного обслуживания потребителей являются их ожидания. Поэтому для обеспечения роста лояльности клиентов необходимо понять, в чем заключаются их пожелания и сервис какого уровня они ожидают получить в компании. Так как выработка определенных норм и процедур подразумевает стандартизацию, необходимо в рамках всей работы по формализации бизнес-процессов охватить как можно большее количество клиентских запросов и удовлетворить как можно больше ожиданий. Для этого могут потребоваться проведение исследования клиентских предпочтений и разработка уникальных услуг. Кроме того, как отмечает, например, Ю.М. Пустынни-кова, важно также уделять внимание выявлению недостатков в существующей системе обслуживания и устранять их15. Даже если потребитель будет удовлетворен всеми традиционными материальными факторами, он может осуществлять повторные покупки и пользоваться услугами компании просто потому, что у него не будет устраивающей его альтернативы. При возникновении другого предложения у клиента, он может переключиться на другого поставщика продуктов и услуг16. Поэтому комплекс лояльности должен включать в себя также ряд значимых, с точки зрения клиентов, эмоциональных характеристик.
Эмоциональные факторы лояльности. Их сложно формализовать, так как они основываются не на получении клиентом сенсорно-ощутимой выгоды от сотрудничества с конкретной компанией, а оперируют эмоциональными мотивами покупательского поведения потребителя. Однако именно в этом свойстве нематериальных факторов скрывается их основной плюс для компании: если комплекс лояльности организации содержит в себе достаточное количество уникальных эмоциональных характеристик, то это практически гарантирует ее защищенность от конкурентов.
В рамках работы над внедрением в комплекс лояльности эмоциональной составляющей основной задачей организации видится деятельность
14 Манн И. Б. Программы лояльности // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2004. № 5. С. 70-73.
15 Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов // Управление магазином. 2005. № 1-2. С. 16-17.
16 Хааснут Р. Менеджмент за 5 минут. (Пер. с англ. В.Г. Панова). М.: АСТ: Астрель, 2005. С. 361.
по формированию корпоративной культуры обслуживания клиентов. По мнению Т.П. Герпотта, «ориентация на клиента означает принципиальную позицию предприятия, которая отражается в стремлении всех его подразделений и сотрудников к быстрому и гибкому выявлению и удовлетворению запросов и требований фактических и потенциальных клиентов»17.
Важным этапом построения лояльности клиентов всегда остается достижение высокого уровня их удовлетворенности продуктами и услугами организации, а также уровнем обслуживания и качеством сервиса, обеспечиваемым компанией своим покупателям. Кроме того, в процессе формирования комплекса лояльности важно предусмотреть наличие в нем различных мер, направленных на обеспечение клиентов компании как материальными, так и нематериальными преференциями. Для всего этого и важно умелое эффективное управление организацией. Инновационные идеи помогут осуществить разработанные программы лояльности клиентов. Исследования различных компаний показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% в зависимости от специфики бизнеса ведет к повышению прибыли компании от 25% до 85%.
Для успешного формирования программы лояльности необходимо попросить каждого клиента заполнить анкету, в которую будут входить вопросы, ответы на которые необходимы для создания базы данных клиентов компании. При умело разработанной анкете и всей базы данных высококлассными специалистами, программа ни в чем не будет уступать СИМ-технологии. Как известно, препятствием для внедрения СИМ-технологий в бизнес является сам процесс этого внедрения. Ведь для того, чтобы купить программу и установить ее на своем предприятии, требуется не менее 500 тыс. долл. Затраты по поддержке СЯМ-систем также оцениваются в сотни тысяч долларов. Кроме того, установка новых компьютерных программ на предприятии требует изменения бизнес-процессов: надо обучить персонал пользоваться данной программой, изменить систему работы с клиентами и учета покупок и т.д. Для создания специализированной базы данных также потребуется обучить персонал пользоваться данной программой, но с наименьшими затратами.
Наиболее современным средством стимулирования спроса в последнее время стало вовлечение потребителей в долгосрочные программы лояльности на основе накопления. Однако в этих долгосрочных программах лояльности на основе накопления часто возникают противоречия между изменяющимися и возрастающими потребностями общества в услугах. Девелопмент является способом разрешения противоречия между изменяющимися и возрастающими потребностями общества в
17 Герпотт. Т. Почему программы лояльности не работают? // Маркетолог. 2005. № 9.
С. 25-27.
услугах, оказываемых с использованием недвижимости, с одной стороны, и наличными качественными и количественными характеристиками недвижимого имущества - с другой. В условиях современной экономики, отличающейся динамизмом процессов, важной характеристикой физического потенциала объектов недвижимости является их способность к саморазвитию, переходу от одного вида использования к другому. В связи с этим изменяются требования к объемно-планировочным решениям, которые должны обеспечивать возможность преобразования внутреннего пространства зданий, позволяющего менять вариант их использования -от торгового зала к ряду офисов, от них к залу для конференций и пр. Выступая в качестве важнейшего направления реальных инвестиций, реализация проектов девелопмента является не только способом умножения богатства собственника или источником для получения дохода девелопером и инвесторами, но и оказывает реальное влияние на экономические процессы, доходы бюджета, социальные отношения.
Экономический аспект девелопмента реализуется в повышении ценности объекта недвижимости вследствие произведенных физических изменений. При этом сами физические изменения еще не являются аргументом в пользу увеличения ценности объекта - они влекут за собой изменение ценности объекта лишь постольку, поскольку обеспечивают появление объекта, обладающего потребительскими качествами, делающими этот объект востребованным на рынке. Таким образом, рост ценности обеспечивается не любыми физическими преобразованиями, а такими, которые соответствуют требованиям рынка, запросам потребителей. Чем больше это соответствие, тем выше ценность создаваемого объекта, тем выше эффективность девелопмента.
Именно это существенно для понимания девелопмента: прирост ценности объекта обеспечивается в первую очередь не тогда, когда осуществляется строительство, а тогда, когда выбирается вариант девелопмента. Рассматривая влияние девелопмента на окружение, довольно часто говорят о влиянии на микроуровне, подчеркивая тем самым локальный характер этого влияния. Однако масштабы его (влияния) определяются масштабностью проектов. Большинство из них действительно оказывает влияние лишь на ближайшее окружение, но крупномасштабные проекты вполне могут претендовать на региональное и даже национальное значение.
Стоимостная оценка положительных внешних эффектов девелопмента, и особенно создание механизмов, которые могли бы «улавливать» и перераспределять полученный эффект между участниками процесса развития недвижимости в соответствии с их вкладом в результат, - довольно сложная на практике задача. Чаще всего она ставится и решается применительно к ситуациям, когда стоимость частной недвижимости возрастает благодаря усилиям государства, а инструментом являются налоги (например, налог на прирост капитала). Обратная ситу-
ация, когда частные инвестиции создают прирост стоимости окружающей недвижимости, далеко не всегда сопровождается компенсациями в пользу частного застройщика, хотя это было бы вполне справедливо.
Максимизация позитивного влияния девелопмента на качество развития территорий достигается при комплексном подходе с использованием таких организационно-экономических форм, которые рассматривают развитие отдельных объектов недвижимости сквозь призму целостного подхода к проблемам освоения территорий. Агентства территориального развития (АТР) призваны обеспечивать взаимоувязанное развитие комплекса расположенных на территории объектов недвижимости различного функционального назначения и форм собственности с целью их наиболее эффективного использования. Эффективность определяется увеличением рыночной стоимости и доходности расположенной на территории недвижимости, ростом налоговых и иных поступлений в государственный бюджет и, самое главное, улучшением благосостояния населения территории и города в целом (появление новых рабочих мест, развитие объектов социальной инфраструктуры, благоустройство территории и т.д.).
Вместе с тем необходимо отметить, что наряду с положительным влиянием проектов девелопмента на экономические и социальные процессы реализация этих проектов может быть связана и с негативными внешними эффектами, как временными (с неудобствами, возникающими в связи с проведением строительных работ), так и постоянными (снижение качества среды проживания под влиянием чрезмерной плотности застройки, ухудшения экологической обстановки).
Говоря о содержании понятия «девелопмент», нельзя не остановиться еще на одной стороне проблемы. Выше отмечалось, что девелопмент -это не только процесс преобразования недвижимости, но и особая профессионально-предпринимательская деятельность. Существенным при этом является следующее обстоятельство: девелопмент как профессиональная деятельность существует только в рыночной экономике, и только там, где есть создание объектов «на рынок», в расчете на продажу (сдачу в аренду, передачу в управление) создаваемых объектов недвижимости. В этом смысле термин «девелопмент» не принято использовать в тех случаях, когда речь идет о строительстве «под заказ», для заранее определенного пользователя, хотя как материально-вещественный процесс развитие недвижимости здесь, несомненно, присутствует. В «рыноч-ности» состоит самое существенное отличие девелопера от заказчика. Например, заказчик осуществляет главным образом организационноэкономические и технические функции, обеспечивая соответствие деятельности заказчика требованиям проекта по стоимости, срокам, качеству. В отличие от этого в деятельности девелопера главными являются финансово-экономические аспекты - выбор коммерчески состоятель-
ного проекта, привлечение инвестиций, обеспечение финансовой устойчивости проекта.
Далее мы приведем результаты анализа уровня эффективности развития новых программ лояльности клиентов девелоперского рынка г. Москвы. Это социологическое исследование является попыткой взглянуть на проблему развития программ лояльности клиентов девелоперского рынка глазами ее непосредственных участников. Оно было проведено нами в г. Москве в 2011 г. В ходе исследования нами опрашивались люди, выбранные методом случайного отбора без возрастных, половых и образовательных ограничений.
Цель данного исследования состояла в том, чтобы проанализировать развитие программ лояльности клиентов девелоперского рынка и определить отношение людей к ним в г. Москве. Исследование проводилось индивидуально. Каждому респонденту выдавался опросный лист, на котором он отмечал ответ, соответствующий его мнению.
В исследовании приняло участие 50 человек, из них 64% - мужчины, 36% - женщины, все опрошенные - люди с высшим образованием. По данным опроса, совершать крупные покупки могут 52% опрошенных, но на наиболее затратные покупки им нужно копить средства. На мелкие приобретения хватает средств для 34%, 8% хватает средств только на питание, 6% могут ни в чем себе не отказывать. Из всех респондентов транспортное средство имеют 64%. Из всех опрошенных 34%, скорее всего, в 2012 г. соберутся купить средство передвижения, а 26%, скорее всего, нет. 24% точно планируют покупку автомобиля в 2012 г., а 8% однозначно этого делать не собираются. При покупке транспортного средства на выбор компании у 47%, как ни странно, влияют именно программы поощрения клиентов, 32% ориентируются на цены, 15% -на престиж автосалона. Расположение парковочного места имеет значение для 24%, а для 76% опрошенных важно его наличие.
Внедрение инновационных программ лояльности - не прихоть, а средство выживания в настоящее время, в частности в девелоперском бизнесе. Организовав работу программ лояльности в организации, не стоит останавливаться на достигнутом, надо постоянно двигаться вперед. Только при этом условии можно удержать клиента и добиться, чтобы он приносил большую прибыль.
По словам специалистов, сегодня страхованием площадей в офисных и торговых центрах охвачено всего около 15-20% девелоперского рынка. Выделяют несколько причин низкой востребованности страхования коммерческой недвижимости. Прежде отмечается, что всего, рисков по данному виду страхования гораздо меньше, чем, например, при автостраховании. Так уж повелось в России, что пока не случится чего-то действительно глобального, какого-нибудь необратимого события с объектом недвижимости, мало кто позаботится о том, чтобы вовремя себя обезо-
пасить. Поэтому, несмотря на то, что тарифы по автострахованию примерно в 7-8 раз выше, чем по имущественному страхованию, последнее значительно уступает первому по распространенности.
В связи с возрастающей потребностью в страховании офисных и торговых центров на рынке появляются специальные программы лояльности, рассчитанные на собственников и арендаторов таких площадей, а также управляющие компании и организации, осуществляющие техническое обслуживание объектов. В некоторых случаях собственники требуют от арендаторов, чтобы те страховали свое имущество и ответственность. Иногда это требование вносится отдельным пунктом в договор аренды.
Сегодня в Москве популярна идея о строительстве в ЦАО механизированных машино-мест, поскольку свободных площадей для организации обычных стоянок здесь просто не осталось. На наш взгляд, эта идея интересная. Но что будет происходить в конце дня, когда основная масса людей одновременно заканчивает работу и уезжает домой? Мы считаем, что она вряд ли может быть реализована. Люди не смогут дожидаться своей очереди, когда механизированная парковка выдаст им их автомобиль. Ведь это дело не нескольких секунд и даже не нескольких минут.
Еще один вариант решения проблемы — создание перехватывающих парковок. Автомобилисты, едущие из области и с окраин в центр, должны оставлять свои машины на специально построенных площадках, расположенных на въезде в город или около третьего транспортного кольца, и добираться до места работы на общественном транспорте. Был даже разработан проект пересадочного узла рядом со станцией метро «Планерная». Но многим москвичам такая затея пришлась не по душе. К тому же и территорий на окраинах столицы для возведения подобных объектов практически не осталось: большинство мест на конечных станциях метро уже заняты различными торгово-развлекательными проектами. Так что приходится сотрудникам бизнес-центров выходить из положения, паркуя свой автотранспорт во всех доступных окрестных дворах и вдоль близлежащих улиц.
Практически все новые офисы классов А и Б обеспечены собственными парковками. Уже при закладке такого объекта застройщики обязаны по установленным московским правительством нормативам рассчитать площади и для автопаркинга, иначе строить бизнес-центр просто не позволят. Но в столице существуют сотни, а то и тысячи старых зданий, которые были реконструированы под офисы. А парковки даже в проектах советских времен планировались не всегда, не говоря уж об особняках дореволюционной постройки. Обеспеченность машино-местами в Москве составляет не более 8-9% от необходимого количества. Если старое офисное здание подверглось реконструкции, то в нем предусматривается подземный паркинг. Но так как площадь для его строитель-
ства сильно ограничена, то новых машино-мест часто не хватает даже для руководящего состава компаний. Общий метраж старых зданий в столице, использующихся под конторы и офисы, около 12-14 млн кв. м -это примерно половина всего рынка офисной недвижимости в Москве. К ним, как правило, относятся административные здания советской постройки, где в основном оборудованы офисы класса С. Это и бывшие НИИ, и госучреждения, и заводы, имеющие при себе административные блоки, которые теперь сдаются под офисы. Парковок в нужном количестве в них никогда не было: кто же при плановой экономике мог спрогнозировать такой бурный рост благосостояния москвичей? И по всей видимости, машино-места в них не скоро появятся, если появятся вообще.
Правда, уже сегодня при некоторых дореволюционных особняках внутри Садового кольца оборудуют парковки. Конечно, дефицит площадей сказывается: например, офис площадью 1,5 тыс. кв. м может иметь всего пять парковочных мест. Но даже этот минимум создается только по инициативе собственников зданий. Дело в том, что при реконструкции или капитальном ремонте исторического наследия никаких обязательств по строительству дополнительной парковки не возникает. Но в силу требований рынка многие девелоперы сами берутся исправить положение. Если участок позволяет, то строится отдельно стоящий структурированный паркинг, как это было сделано в бизнес-центре «Кругозор» на ул. Обручева, который может одновременно принять около 700 автомобилей.
Однако не все девелоперы при реконструкции могут решиться на строительство паркинга. Мешают технические сложности, конструктивные особенности зданий, да и дело это затратное. Даже при возведении совершенно нового объекта метр подземной части обходится в полтора раза дороже наземной, а при капитальном ремонте старого здания счет идет уже в разы. К тому же в зданиях, представляющих архитектурную ценность, вряд ли власти дадут согласие на строительство машино-мест. Хотя есть и положительные примеры, но они по большей части связаны с восстановлением территорий бывших заводов — например, парковка при бизнес-центре на Дербеневской набережной. Девятиэтажная наземная парковка общей площадью свыше 20 тыс. кв. м получилась из одного из зданий при реконструкции Голутвинской слободы. Еще один показательный пример — реконструкция «Военторга» (класс А), где также был спланирован четырехуровневый подземный паркинг на 540 машино-мест с коэффициентом 1/90 (одно машино-место на 90 кв. м площади здания).
Профессиональные инвесторы давно поняли, что высокая обеспеченность офисных помещений парковочными местами зачастую является решающим фактором для ликвидности объекта в текущих условиях рынка, когда арендаторы стали более требовательными, а предложение превышает спрос. Например, девелопер бизнес-центра «Фабрика Ста-
ниславского» «Хорус Кэпитал» даже отказался от части арендуемых площадей в пользу дополнительных паркингов. Был организован как наземный, так и крытый паркинг, который проектировщики расположили на первом этаже одного из строений комплекса. Позднее, при освоении соседнего участка земли, где планировалось строительство жилого комплекса бизнес-класса, компания также предусмотрела возможность строительства подземного гаража, который с готовностью стали арендовать сотрудники бизнес-центра «Фабрика Станиславского».
В ходе проведенного социологического исследования нам удалось показать, что:
- развитие программ лояльности клиентов является важным фактором развития девелоперского бизнеса;
- многие клиенты хотели бы получать важную для них информацию с помощью электронной почты или БМБ-рассылки 1 раз в неделю;
- с учетом острой проблемы паркинга около бизнес-центров и реконструированных зданий в центре Москвы расположение парковочного места имеет значение для 24%, а для 76% опрошенных важно сразу его наличие;
- для повышения эффективности развития инновационных программ лояльности клиентов для девелоперского бизнеса на рынке деловой недвижимости в Москве необходимо в состав коммерческого предложения заранее включать решенный вопрос паркинга.
Проанализировав уровень эффективности развития новых программ лояльности клиентов для девелоперского рынка г. Москвы, мы убедились в том, как важно применение инновационной маркетинговой стратегии. Инновационные бизнес-идеи делают организацию, продукты или услуги уникальными. При помощи внедрения программ лояльности компания может занять и удерживать лидирующие позиции за счет сохранения и увеличения числа своих клиентов. Исследование различных компаний показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% в зависимости от специфики бизнеса ведет к повышению прибыли компании от 25 до 85%. В случае правильно организованной программы лояльности создается ситуация, когда каждый из участников торговых отношений остается в выигрыше. У компании увеличивается количество клиентов и сумма среднего чека за счет потребителей - участников программы, а потребитель получает подарки за совершение необходимой ему покупки.
