CC BY
485
ПОЛОНСКИЙ Д.Э.
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ТОРГОВЫМИ ЦЕНТРАМИ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННОЙ КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Полонский Д.Э., РГУПС, к.э.н., доцент, генеральный директор ЗАО «Торговый комплекс Горизонт» 344038, г. Ростов-на-Дону, пл. им. Полка народного ополчения, 2
Маркетинговая концепция управления торговыми центрами позволяет разработать сбалансированную систему целей и стратегий, которые позволяют учесть потребности разных заинтересованных сторон, но действовать преимущественно в интересах обеспечения конкурентоустойчивости торговых комплексов. Цель маркетинговой концепции управления - разработка целей и стратегий достижения перспективного стратегического позиционирования на рынке на основе инновационной концепции развития бизнеса.
Ключевые слова: торговый центр; маркетинговая концепция управления; конкурентоустойчи-вость; потребительская ценность; девелоперский проект; стейкхолдеры; инновационная концепция развития бизнеса
Коды классификатора JEL: M 31, M 21
Содержание понятия экономического развития можно раскрыть, с одной стороны, с помощью освещения .0 различных аспектов данного процесса, с другой - на основе сравнения экономического развития с близкими [] категориями, такими, как прогресс, эволюция, модернизация, рост, конкурентоспособность и пр. Наиболее ® общее понятие развития связано с качественными изменениями объектов, появлением новых общественных
форм, инноваций, а также с трансформацией внутренних и внешних связей этих объектов [3]. ГС Мировой опыт свидетельствует, что переход от стратегии управления затратами к стратегии проект-¡7 ного управления результатами - принципиальное условие обеспечения национальной конкурентоспособен ности в современном мире. Для формирования конкурентоспособных российских компаний, необходимо ;> решение комплекса задач качественно нового позиционирования национальных экономических агентов на глобальном рынке.
щ Это означает не только постановку новых целей, связанных с большей открытостью экономики, но
□ и создание новых инструментов реализации стратегии конкурентоспособности. Под стратегией следует
□ понимать траекторию изменения институтов и экономической политики, соединяющей текущее состояние с «желательным». По мнению В. Полтеровича, для формирования стратегии развития необходимы промежуточные институты [6].
Для разработки и реализации эффективной стратегия управления экономическим агентам необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), выделить сильные и ££ слабые стороны организации бизнеса, выбрать методы управления, разработать организационную и про-ю изводственную структуры на основе концепции экономической модернизации.
Эффективное функционирование российской экономики возможно лишь при условии создания адек-^ ватной инфраструктуры, конкурентной среды, соответствующих институциональных форм, законодатель-^ ного обеспечения экономической модернизации. Прежде всего, речь идет о формировании адаптирован-^ ных к условиям экономической модернизации стратегии развития экономических агентов. Экономическая ® модернизация требует соответствующего качества человеческого капитала как относительно профессио-о нально-квалификационного уровня, так и его экономического сознания, хозяйственной ментальности, а о также новых технологий управления, например на основе стратегического маркетинга. ^ Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Выбор стратегии развития торговых компаний должен производиться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в § конкретных товарах и услугах, стратегической сегментации рынка, анализе конкурентоспособности своих о товаров и товаров конкурирующих торговых компаний, моделировании конкурентных преимуществ. о Стратегия маркетинга позволяет торговым центрам определить перспективы своего развития. В
0 настоящее время Россия занимает одно из лидирующих мест в рейтинге привлекательности развива-о- ющихся рынков для глобальных торговых сетей. Розничная торговля в России - один из самых быстро ^ развивающихся и привлекательных рынков в мире по своей емкости. Вместе с тем, ритейл - это область Е жесткой конкуренции торговых сетей, где без четко сформированной стратегии развивать торговый биз-ф нес сложно.
Маркетинговая концепция управления крупными торговыми центрами основывается на следующих § инструментах и направлениях менеджмента:
ф - качества торговых услуг в соответствии с потребностями и интересами клиентов торговой сети;
1 - экономии ресурсов у потребителей за счет повышения качества управления, качества сервиса и дру-^ гих факторов;
§ - экономия ресурсов торговой компании за счет реализации фактора масштаба, инновационных технологий, совершенствования системы менеджмента.
О о
I—
ф
о
0)
Маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении торговыми центрами, существенно выходящую за рамки функций рекламы, продажи товаров и услуг и изучения потребительского спроса. В реализации стратегии торговых центров роль маркетинга и выбор целевого сегмента на рынке являются определяющими факторами. Маркетинг торговых центров - это комплекс мероприятий и задач, направленных на сегментирование рынка и позиционирование товаров и услуг.
Правильно спроектированная и реализованная стратегия обеспечивает торговой компании возможности сформировать сильное конкурентное преимущество. Обычно конкуренты торговой компании стремятся «вытолкнуть» ее из освоенных сегментов рынка и не допустить на новые рынки. В связи с жесткими конкурентными условиями процесс разработки и реализации управленческого решения на основе маркетинговой концепции должен быть направлен на снижение неопределенности для деятельности торговой компании, развивающей стратегию развития на выбранных сегментах рынка.
Особенности современного этапа развития отечественных торговых компаний состоят в необходимости формирования внутренних предпосылок и возможностей для внедрения гибких технологий на основе современной информации и компьютерной техники. На этой основе формируется модель развития экономики, позволяющая органично объединять интересы экономических агентов, государства, регионов, и домашних хозяйств (населения).
Торговый центр как формат розничной торговли изначально был сформирован в США путем постепенного развития групп придорожных магазинов [5]. В России появление торговых центров приходится на период формирования рыночной экономики, и характеризуется увеличением темпов развития торговых центров с темпами роста российской экономики. Следует отметить, что торговые центры, независимо от страны их происхождения, выступают своеобразным «портретом» местного сообщества, в котором распо-
П
ш
лагаются, поскольку наиболее полно отражают социальный статус, стиль жизни, предпочтения, интересы ^ и привычки своих посетителей. Ь Торговый центр представляется необходимым определить как группу торговых розничных предпри- щ ятий, объединенных общей идеей, реализуемой концепцией, архитектурным исполнением, обеспеченных парковкой на специально подобранном, спланированном, обустроенном участке, предоставляющих опре- ^ деленный уровень обслуживания и дополнительных услуг (развлечения, еда, спорт, банковское обслужи- Z вание), деятельность которых координируется единой компанией, осуществляющей профессиональное Ш управление и эксплуатацию объекта. ]> Торговые центры существенно отличаются друг от друга. Основополагающим критерием описания ° торгового центра является его площадь, которая, совместно с месторасположением («Location»), опреде- щ ляет в большей степени концепцию торгового центра, ширину его ассортимента, количество якорных и □ обычных арендаторов. О На основании изучения различных классификационных признаков и существующих концепций раз- . вития торговых центров можно сделать вывод, что основной для торгового центра является концепция D удобства и максимального удовлетворения потребностей посетителей, по качеству и по количеству. Особенно следует отметить то, что по мере роста площади торгового центра, данная концепция становится всё более предпочтительной, возникают и реализовываются идеи вовлечения развлекательной составляющей q в торговый центр. $ Со стороны материальных активов экономическая модернизация предусматривает обновление техни- х ческого базиса путем внедрения высоких технологий, системы корпоративного управления, маркетинга. ^ Целевая подсистема системы маркетингового менеджмента торговых центров состоит из следующих ком- q понентов: изучения потребительского спроса, привлечение арендаторов торговых площадей, формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инновационных технологий торговых услуг. $ Отметим, что концепции управления маркетинговым комплексом торгового центра определяются ин- о новационными технологиями привлечения потребителей и клиентов. Маркетинговые технологии направ- о лены на оценку конкурентного позиционирования компании. После анализа окружения фирмы и формиро- jj вания целевой подсистемы на основе маркетингового анализа определяются параметры обеспечивающей ^ подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих q изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы. о Для достижения конкурентоспособного «выхода» системы необходимо найти конкурентоспособных о поставщиков ее «входа». На основе неконкурентоспособных компонентов «входа» при любом уровне тех- о ники, технологии и организации процессов невозможно произвести конкурентоспособный товар. о Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента торговых компаний состоит из кон- cl кретных компонентов по внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический мар- Ц кетинг; организационно-технологическая подготовка торговых площадей и оборудования, привлечение Е «якорных» арендаторов подбор и обучение специалистов. ф Маркетинговое управление - выявление и удовлетворение потребностей способами более эффектив- >s ными, чем у конкурентов. Управляющая подсистема является важнейшей, так как она несет ответствен- § ность за систему менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка ф управленческого решения, координация выполнения маркетинговых проектов. Эти компоненты определя- s ют качество всех остальных подсистем системы маркетингового управления. о При реализации конкурентной стратегии преимущество торговых центров перед другими фирмами дости- § гается путем максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения. Стра-
0)
тегия ориентирована на достижение оптимальных характеристик торговых услуг и предлагаемого товара, превосходящих параметры продуктов и технологий уже представленных на рынке другими торговыми компаниями.
На этапе зрелого рынка торговая компания часто переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. Лидирующие торговые корпорации начинают внедрять новые услуги, проводят исследование рынка по продвижению новых товаров, перспективных образцов. Торговые центры освоение новых сегментов рынка и каналов распределения продукции проводят совместно с «якорными» арендаторами и часто используют их информационно-аналитические ресурсы.
Торговые компании, использующие оборонительную маркетинговую стратегию, стремятся к возведению барьеров для защиты используемых инновационных технологий организации бизнеса, однако пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет торговые центры от конкурентов, использующих значительные ресурсы для продвижения на рынок, особенно, если в их числе глобальные торговые корпорации.
Для того чтоб не только сохранить, но и увеличить долю рынка торговые компании разрабатывают и реализуют маркетинговую стратегию лидерства в своем сегменте. Претендентами на лидерство выступают торговые центры, которые стремятся превзойти ведущего в данном сегменте игрока и занять его место. Среди компаний, претендующих на лидерство, могут быть и российские торговые сети, и транснациональные торговые корпорации.
Рост рынка розничной торговли происходит, главным образом, за счет появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка торговым компаниям удается освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому освоение новых рынков практически всегда актуально и П представляется выгодной позицией любой формы, даже с невысоким потенциалом. Для российских торго-^ во-развлекательных комплексов использование стратегии освоения новых сегментов характерно на этапе О формирования и развития бизнеса, расширение сети регионального присутствия.
® Маркетинговое управление помогает контекстуализировать торговой компании свои знания о рынке, потребителях, конкурентах, т. е. вписывать их в более широкий перспективный контекст. Сформировать а стратегию развития торговых компаний помогает прогнозирование. В прогнозировании состояния вне-Й шней среды значительна роль маркетинговых исследований, которые позволяют обращать особое внима-Ш ние на слабые сигналы рынка, которые позволяют ориентироваться на изменения потребительского спро-2 са и служат индикаторами разработки стратегии развития торговых центров.
° Для ускорения реакции на изменения факторов внешней среды должны быть разработаны стратегии
□ маркетингового реагирования. Для повышения эффективности маркетингового управления необходимо,
□ по мнению Л. Качалиной, учитывать угрозу не внешнего, а внутреннего развития, которая формирует барьеры развития конкурентоспсобной модели развития [2].
Уменьшение темпов развития, снижение конкурентоспособности компании может сопровождаться
Ш
О
0 уменьшением доли рынка, снижением объемов реализации товаров, оттоку «якорных» арендаторов. Это оз-ф начает, что при разработке стратегии маркетингового управления необходимо учитывать динамику рынка ё как важнейшего компонента внешней среды.
о. Рыночные стимулы формируют у торговых компаний стремление к получению быстрой отдачи, в то
® время как инвестиции в развитие торгово-развлекательных комплексов дают результат не сразу. Стратегия
1 развития торгово-развлекательных комплексов должна быть ориентирована не только на рынок, но и на о лидеров этого рынка, занимающих лучшие позиции. Очень полезно отрицательное знание, то есть знание о
0 негативном опыте конкурентов, о том, что не работает. Такое знание тоже с трудом передается, поскольку
1 люди охотнее рассказывают о своих успехах, нежели о неудачах.
со На рынках розничной торговли с приходом торгово-развлекательных центров сложилась принципи-
о ально иная модель конкурентного поведения лидеров. Цена товаров в торгово-развлекательных центрах
о цена товара практически перестала иметь определяющее значение для большинства потребителей, для
^ которых наиболее важным является удобное место расположение торгового центра, наличие парковки и
о высокое качество услуг.
о Дефиниция «товар» обычно связывается с материальным товаром, который человек приобретает за
о деньги и затем использует. В условиях глобальной конкуренции на рынке торговых услуг понятие товара
о становится иным, более емким. В торговых комплексах товар выступает как совокупность материального
о товара, услуги и обслуживания. Причем совокупная доля в системе ценностей материального товара в тор-
0 говых центрах составляют примерно 10%, доля обслуживания - 90%.
^ Обслуживание в торговых центрах можно рассматривать как форму предоставления услуги. В соот-
1 ветствии с процессной концепцией маркетинга потребителя интересует не товар или услуга, а обслужи-^ вание. Стратегия маркетинговое управление делает акцент именно на организацию обслуживания, досуга ю потребителей, формируя комплекс дополнительных инструментов, технологий и институтов, обеспечивающих этот процесс.
^ К дополнительным институтам можно отнести взаимодействия банков и торговых компаний, форми-
ф рование системы электронного обслуживания и института преференций для постоянных клиентов. Таким
образом, в торговых центрах формируется особая сервисная система взаимодействия с клиентом, нацелено ная на развитие системы взаимодействия и партнерства.
о Потребители готовы платить за комфорт и качество обслуживания большую цену, особенно, если тор-(Т) говый комплекс воспринимается потребителем как место проведения досуга семьи. Комплексная система
улучшения обслуживания является результатом маркетинговой концепции управления торгового центра, реализованной на основе тесного взаимодействия с клиентами и контрагентами. Такая стратегия развития торговой компании обеспечит увеличение ценности своих товаров и услуг для потребителя, а также будет способствовать конкурентному позиционированию на рынке.
Позиционирование на рынке - занятие в сознании потребителей определенного места, отличного от конкурентов. Позиционирование торговой компании происходит именно в сознании клиента, который может сделать четкую аргументацию для объяснения своего потребительского выбора. Позиционирование торговых услуг происходит на основе дифференцирования, поэтому торгово-развлекательным центрам необходимо дифференцироваться от традиционных торговых компаний, которые уже есть на рынке, а также от новых предложений конкурентов.
Для реализации конкурентной стратегии торговому центру на основе технологий маркетингового управления необходимо выстроить систему целей для ее реализации на основе новых инструментов позиционирования. Разработке стратегии позиционирования торговых центров обязательно должны предшествовать маркетинговые исследования, которые позволяет выяснить особенности взаимодействия и интересы торговых компаний.
Маркетинговая концепция управления позволяет разработать сбалансированную систему целей и стратегий, которые позволяют учесть потребности разных заинтересованных сторон, но действовать преимущественно в интересах обеспечения конкурентоустойчивости торговых комплексов. Цель маркетинговой концепции управления - разработка целей и стратегий достижения перспективного стратегического позиционирования на рынке, которое бы соответствовало ожиданиям агентов рынка торговых услуг.
Ориентацию торгового центра на максимально полное удовлетворение большого количества потреб-
СП
ностей посетителей, а также особенности его внутренней организации и внешнего позиционирования ^ объясняют некоторые синергетические эффекты, связанные с привлечением посетителей. Ь
Наличие ряда синергетических эффектов обуславливают повышенную потребительскую ценность тор- щ
гового центра, формирует лояльность посетителей (разницу между получаемыми выгодами - полезностью и затрачиваемыми усилиями):
1. Внешний синергетический эффект торгового центра связан с тем, что несколько магазинов, находя- Z щихся рядом, привлекают большее количество посетителей, чем те же магазины, но расположенные Ш на некотором расстоянии друг от друга. Это можно объяснить экономией времени и средств, кото- ]> рые потенциальному потребителю необходимо потратить на дорогу из одного магазина в другой и, возможно, его поиск1. щ
2. Внутренний синергетический эффект торгового центра основывается на стимулировании посети- □ теля к совершению незапланированных покупок близким расположением дополняющих друг друга О отделов и магазинов в торговом центре. Данный синергетический эффект выражается в дополни- . тельном объёме продаж арендаторов торгового центра. D
3. Экономия на масштабе («Economy of Scale»), которая реализуется в наличии в торговом центре сов- £ местно используемых всеми арендаторами помещений и персонала, таких, как погрузочно-разгру- s зочная зона, служба охраны, обслуживающий персонал, что позволяют каждому конкретному арен- q датору затрачивать меньше средств на их содержание. $
В состав участников девелоперского проекта, который в результате становится торговым центром, х
входят самые разные субъекты, каждый из которых имеет свои специфические интересы, связанные с ре- ^
ализацией проектов девелопмента, и играет свою роль в процессе движения проекта. Определение этой q группы заинтересованных лиц представляется возможным через теорию стейкхолдеров2 («Stakeholder
Theory»), возникшую как один из подходов к решению часто встающей перед руководством компании $
проблемы выбора: «доходность или ответственность». Данный вопрос особенно актуален в настоящее о
время в связи с популярностью такой концепции как «Устойчивое развитие компании» («Sustainable о
Development»). ^
В основе теории стейкхолдеров лежит предпосылка о том, что успех организации измеряется степенью ^
удовлетворенности всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), а не только акционеров . q
В процессе девелопмента задействовано множество действующих лиц, каждое из которых играет свою о
роль и от каждого из них зависит судьба проекта. Таким образом, можно определить следующих стейкхол- о
деров девелоперского проекта: о
- собственник объекта недвижимости, заинтересованный, как правило, в умножении своего богатства о
путем повышения ценности недвижимого имущества или получения дохода. В качестве собственни- cl
ка могут выступать как частные (физические или юридические) лица, так и государство или органы муниципального самоуправления. (к особенностям российского рынка относится то, что, чаще всего,
в качестве субъекта собственности на земельные участки, выделяемые под застройку, выступает го- ш
Так, например, в модели рынка Хоттелинга потребители различаются местом расположения в «линейном городке», ко- >s
торое определяет для каждого потребителя дополнительные (к цене товара) транспортные затраты при покупке товара 1
в том или ином магазине. Месторасположение потребителя в «линейном городе» рассматривается как параметр вкуса, а ф
месторасположение магазина - как параметр продукта. Подробнее см. [8]. ^
Термин «стейкхолдер» непосредственно заимствован из английского языка, где stakeholder буквально обозначает 2
«держатель доли». Отметим, что под долей (stake) подразумеваются как финансово измеримые доли или претен- §
зии к компании, так и доли, возникающие в результате нематериальных взаимоотношений. Термины «стейкхолде- 9
ры», «заинтересованные стороны» и «заинтересованные лица» являются понятиями-синонимами. 0)
О
сударство);
- государственные органы, регулирующие отношения в сфере развития недвижимости, проектирования, строительства, эксплуатации недвижимости;
- инвесторы, обеспечивающие финансирование проекта развития: банки, кредитующие строительство (в том числе, под залог результатов развития или иной недвижимости собственника), негосударственные инвестиционные фонды (типа страховых и пенсионных фондов), специализированные финансовые институты, иные юридические и физические лица;
- подрядчики - проектные и строительные организации, обеспечивающие проектирование и выполнение строительно-монтажных, отделочных, пусконаладочных работ;
- профессиональные советники, команда специалистов: инжиниринговые компании, консультанты по планированию, экономике, агенты по недвижимости, оценщики, консультанты по налоговому планированию и бухучету, консультанты по строительству и архитектуре, сметчики, инженеры-проектировщики, менеджеры по проекту и сдаче в аренду результатов развития объекта, другие «узкие» специалисты: геодезисты, археологи, специалисты по отдельным секторам рынка, юристы и др. Все они на различных этапах развития и в различной мере содействуют решению отдельных специальных вопросов проекта развития, выходящих за рамки обычной компетенции девелопера;
- объекты воздействия (оппоненты - те, кто может повлиять на скорость исполнения работ и даже в целом на результаты развития). В их числе - собственники соседних объектов недвижимости как прямые объекты возможного воздействия результатов развития, общественные организации типа
П защитников окружающей среды, представители муниципальных образований, население, прожива-
J] ющее в районе расположения объекта недвижимости, подлежащего развитию, и т.д.;
(j - конкуренты - расположенные рядом торговые центры, а также торговые центры, реализующие ® похожую концепцию и ориентированные на тот же самый сегмент и класс покупателей (middle +,
premium и т.д.)
будущие пользователи недвижимости (покупатели, арендаторы и пр.), которые и дают главную оцен-Z ку проекта, покупая или не покупая объект.
Ш Тем не менее, главным лицом этого проекта, который можно определить, как «девелопмент», несомнен-2 но, является сам девелопер - физическое или юридическое лицо, инициирующее процесс девелопмента, ° принимающее на себя ответственность за организацию проекта развития недвижимости и координирую-
□ щее деятельность других участников процесса. Именно девелопер осуществляет профессионально-пред-
□ принимательскую и интеллектуальную деятельность в процессе управления торговым центром.
В условиях жесткой конкуренции у любой компании есть два принципиальных пути повышения конкурентоспособности своей продукции и собственной конкурентоустойчивости [1]:
П
Ш
О
0 1. Снижение цены (за счет себестоимости), ф 2. Совершенствование продукции с целью увеличения приносимой ей полезности.
ё Реализация первого пути зависит от эффективности производственного процесса. Реализация второго о. направления невозможна без информации о способах повышения потребительской стоимости, о потребна ностях, запросах и интересах потенциальных покупателей, информацию о чем, можно получить только с
1 помощью маркетинговых исследований. Под маркетинговым исследованием в торговом центре необходи-о мо понимать любую исследовательскую деятельность, направленную на удовлетворение информационней аналитических потребностей маркетинга.
В современных условиях даже маркетинговая разведка выступает своеобразным маркетинговым ис-
со следованием, имеющим определенные специфические черты. Регулярно проводящиеся маркетинговые ис-
о следования являются основой маркетинговой информационной системы торгового центра.
о Управленческие решения принимаются в ходе маркетинговых исследований на основе данных, генерируемых маркетинговой информационной системой. Полученная в ходе выборочного исследо-
о вания информация может не удовлетворять критериям абсолютной достоверности. Тем не менее, от
о степени достоверности зависит, насколько верно определено необходимое управленческое решение.
о Следовательно, маркетинговые исследования требуют расчёта достоверности результатов (погреш-
о ность и вероятность). В противном случае управленческие решения, принимаемые на их основе, могут
о оказаться ошибочными. Поэтому в процессе проведения маркетингового исследования особое вни-
о мание следует уделить методам определения достоверности результатов выборочных маркетинговых
^ исследований.
^ Каждый арендатор торгового центра является источником его доходов, привлекая посетителей. Необ-
^ ходимо определить и учитывать роль каждого из арендаторов для успешного развития торгового центра,
ю поскольку из совокупной полезности арендаторов и их ротации складывается общая полезность торгового
>:р центра, которая является показателем его привлекательности для посетителей.
Всех арендаторов торгового центра можно разделить по функциям и занимаемой площади на следую-
о
ф щие типы:
1. Якорные арендаторы представляют собой крупные магазины или обслуживающие предприятия с о сильной торговой маркой, в которые покупатель направляется специально. Якорные арендаторы
I
о являются основными «генераторами» потоков. Каждый современный торговый центр непременно
(Т) располагает одного или несколько якорных арендаторов.
2. Базовые арендаторы являются важной составляющей любого торгового центра. В такие магазины покупатели также могут приезжать специально, хотя и в меньших количествах. Основная функция базовых арендаторов - генерирование внутренних потоков посетителей в торговом центре.
3. Средний арендатор - это магазин, в который посетители заходят по пути, покупатели в него редко приезжают специально. К средним арендаторам относятся магазины, обслуживающие рыночные ниши, они выступают преимущественно потребителями потоков посетителей. Для торгового центра их основная функция заключается в приносимом доходе.
4. Малые арендаторы обычно не занимают павильонов, они располагаются в проходах, углах или просто на пустующей площади. Это - соответствующим образом оформленные прилавки, какие обычно располагаются на рынках. В них делаются в основном импульсные, незапланированные покупки. Арендаторы такого типа являются чистыми «потребителями» потока посетителей и источником дополнительных доходов торгового центра. Особенности каждого из описанных типов арендаторов обуславливают принципы работы с ним со стороны руководства торгового центра по таким направлениям, как место размещения, ставки арендной платы, ограничения в ассортиментной политике и др.
5. Так называемые «стопперы». Это могут быть небольшие прилавки, определенным образом оформленные столы, точки, за которыми происходит процесс создание продукта, товара на глазах посетителей торгового центра. Такие товары, как правило, можно тут же приобрести (например, стол художник, который прямо на глазах посетителей создает картины; керамика и т.д.), они привлекают внимание посетителей. Также эффективными «стопперами» являются творческие элементы внутреннего оформления, которые побуждают посетителей остановиться и обратить на них внимание (большие аквариумы, палатки). Грамотно подобранные и организованные «стопперы» могут при-
П
влекать дополнительные потоки посетителей разным группам арендаторов и, как следствие, генери- ^ ровать денежные потоки торговому центру. Кроме того, в организации подобных мест спонтанного Ь привлечения внимания может присутствовать определенная доля развлекательной составляющей, щ что также привлекает покупателей. Поскольку структура арендаторов является важнейшей составляющей успешной работы торгового ^ центра, каждый арендатор может применить имеющиеся в его распоряжении инструменты торгового мар- И кетинга, например в области ассортиментной и ценовой политики. Ш Дополнительно к доминирующей структуре арендаторов могут быть предложены сервисные услуги в ]> рамках единой сервисной политики торгового центра. К ним относится, например, организация информационных пунктов или мест для пеленания грудных детей. Представление о торговом центре как объекте щ складывается как из внутренней, так и из внешней архитектуры [7]. □ Единая коммуникационная политика охватывает рекламу, мероприятия по формированию положи- О тельного общественного мнения о торговом центре и проводимые в нем специальные акции [4]. Коммуни- . кационные мероприятия способствуют поддержанию имиджа торгового центра как альтернативы активно ^ развивающимся городским и пригородным торговым зонам. В соответствии с общепринятыми условиями, £ арендные договоры заключаются, как правило, на десятилетний срок, а, следовательно, обязательным ус- ^ ловием при выборе является фундаментальный подход.
Чтобы иметь возможность компоновать и совершенствовать отраслевую структуру арендаторов, про- $
ектировщик располагает различными регулирующими механизмами. Реализуя маркетинговую стратегию, х
менеджер определяет в соответствии с месторасположением торгового центра условия и стратегические ^
приоритеты формирования пула арендаторов, которые выстраиваются в программу в виде совокупнос- о ти отдельных приоритетов. В зависимости от использования разнообразных регулирующих механизмов
определяется индивидуальная товарная структура торгового центра. При этом регулируются ширина и $
глубина товарной структуры, а также ее уровень. о
Особое значение приобретает создание связующих эффектов. Это означает возможность выбора для о
покупателей в рамках своих потребностей, в соответствии с предложением представленных в торговом ^
центре магазинов, представляющих товары однородной группы и в похожем ценовом сегменте, что являет- ^
ся одним из основных преимуществ торгового центра. ¡5
Создание товарной структуры, способствующей воплощению связующих эффектов, является одним из о
центральных принципов планирования подбора арендаторов. Как отмечалось выше, близкое расположение о
магазинов одинаковой ассортиментной группы усиливает связующие отношения, стимулирующие дополни- о
тельные покупки и создавая при этом синергетический эффект для торгового центра. При этом особенно о
важна интеграция якорных арендаторов, от которых исходят асимметричные связующие эффекты. Это оз- съ
начает, что якоря «притягивают» покупателей в торговый центр, а покупатели совершают дополнительные Ц
покупки в других, в основном небольших магазинах торгового центра (средние и мелкие арендаторы). Е
Притягательная сила крупных торговых предприятий должна реализовываться в общей разнообразной ф товарной структуре. Если крупный арендатор имеет отдельные вход и выход с внешней стороны здания - это
ограничит его позитивное воздействие как якорного арендатора на работу торгового центра в целом. Воз- §
действие на формирование товарной структуры может также оказывать проектировщик, делая разбивку тор- ф
говых площадей на большие и маленькие торговые предприятия при распределении площадей. Последним из ^
рычагов управления является определение количества различных сетевых операторов в торговом центре. о
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия конкурентоспособности как критерий успешности §
торгового центра должна включать привлечение максимального количества клиентов, удовлетворение ин- ^
