Маркетинговое управление конкурентоспособностью торгового центра Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТОРГОВОГО ЦЕНТРА

Д.Э. ПОЛОНСКИЙ,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и финансов, Ростовский государственный университет путей сообщения (РГУПС) 344038, г. Ростов-на-Дону, пл. им. Полка Народного Ополчения, 2

В статье рассматриваются новые концептуальные подходы к маркетинговому управлению конкурентоспособностью торгового центра как микроэкономической системы, что обеспечивает интеграцию, взаимодействие и постоянный процесс воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ развития бизнеса в условиях экономического кризиса.

Ключевые слова: маркетинговое управление; конкурентоспособность; торговый центр; конкурентные преимущества; стратегия развития бизнеса; экономический кризис.

Коды классификатора JEL: M21, M 31.

Маркетинг как управленческая концепция функционирования субъектов рынка в условиях конкуренции стал известен во всем мире благодаря эффективности его применения в коммерческой и некоммерческой сфере.

Современная маркетинговая теория представлена разнообразными концепциями, основные из которых включают понятийные концепции маркетинга (как философии бизнеса, как науки, как управленческой концепции), которые предопределили многообразие определений сущности маркетинга; концепции маркетинга в зависимости от состояния спроса (развивающий, противодействующий маркетинг, демаркетинг, ремаркетинг и др.); прикладные концепции маркетинга в зависимости от сферы его применения (прикладные концепции коммерческого маркетинга — промышленный, торговый, банковский маркетинг, маркетинг гостиниц, предприятий массового питания и других коммерческих субъектов; и прикладные концепции некоммерческого маркетинга — предвыборный, религиозный, социальный маркетинг, макромаркетинг, глобальный маркетинг, маркетинг политических партий и общественных движений и других некоммерческих субъектов); управленческие концепции маркетинга (концепции стратегического маркетинга, конкурентной рациональности, максимаркетинга, собственно маркетингового управления [4].

Анализ различных управленческих концепций маркетинга на протяжении истории их формирования в теории и практике позволяет выделить основные этапы эволюции маркетингового управления: интуитивный как этап формирования маркетингового инструментария; этап формирования и развития концепций управления маркетингом субъекта и этап формирования и развития концепций маркетингового управления субъектом.

В теории и практике маркетинга необходимо стремиться к переходу от управления маркетингом как одной из функциональных подсистем микроэкономической системы к маркетинговому управлению, обеспечивающему интеграцию, взаимодействие и постоянный процесс воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ в системе. Поэтому представляется необходимым разработка новых концептуальных подходов, основанных на маркетинговом управлении конкурентоспособностью торгового центра как микроэкономической системы.

Для этого в микроэкономической системе при управлении конкурентоспособностью с помощью принципа декомпозиции следует выделять функциональные подсистемы, обеспечивающие процесс воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ: маркетинговую, инновационнотехнологическую, инвестиционную, производственно-техническую, финансово-экономическую, человеческих и интеллектуальных ресурсов, информационную, а также управляющую подсистемы [1]. Такое выделение функциональных подсистем, с одной стороны, отражает логический процесс воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ, а, с другой стороны, наличие в микроэкономической системе функциональных подсистем, характерных для современной фирмы постиндустриального общества и «новой экономики», основанной на знаниях и новых технологиях, формирующих устойчивые конкурентные преимущества высшего порядка.

Концепция маркетингового управления конкурентоспособностью микроэкономической системы должна учитывать не только выявленные М. Портером факторы конкуренции и ограниченный спектр потребностей покупателей, поставщиков, конкурентов, производителей товаров-заменителей [5].

В условиях экономического кризиса следует обеспечивать также соблюдение баланса интересов и потребностей также и других групп влияния — экономических субъектов, заинтересованных в результатах деятельности микроэкономической системы (собственников, сотрудников, менеджеров, инвесторов, государственных и муниципальных органов и т.д.). В данном аспекте предлагается различать внешнюю конкурентоспособность торгового комплекса, которую оценивают группы влияния, принимая решения о целесообразности и эффективности сотрудничества с ней, и внутреннюю конкурентоспособность, являющуюся объектом управления, в первую очередь, со стороны собственников и менеджеров торгового комплекса.

© Д.Э. Полонский, , 2009

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)

TERRA ECONOMICUS ^ Экономический вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 3)

110

Д.Э. ПОЛОНСКИЙ

Поэтому основным в маркетинговом управлении конкурентоспособностью торговым центром как микроэкономической системой представляется его целевая ориентация на удовлетворения спроса покупателей торгового центра и комплексная интеграция всех функциональных подсистем торгового центра в целостную систему, действующую в интересах всех групп влияния контрагентов (девелопера, управляющей компании, арендаторов и посетителей) и обеспечивающую единый процессе воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ объекта с синергетическим эффектом, многократно усиливающим конкурентоспособность такой системы.

Главными целями стратегического маркетингового управления торговым центром становятся достижение высокой конкурентоспособности, создание и формирование устойчивых конкурентных преимуществ. Введение системы количественных показателей дает возможность на практике управлять конкурентоспособностью как самостоятельным объектом, сформировать комплекс конкурентных стратегий, типовых сценариев и процедур принятия управленческих решений на основе проведения мониторинга выбранных показателей, оценки их значений; обеспечить формирование и развитие устойчивых конкурентных преимуществ экономической системы.

Одним из многих конкурентных преимуществ торгового комплекса в условиях экономического кризиса является лояльная по отношению к ритейлу арендная политика и внедрение такой системы взаимоотношений с арендаторами, в рамках которой они платят процент от своего оборота и минимальную арендную ставку. В результате взаимоотношения с оператором перерастают в партнерские, так как арендная плата коррелирует с оборотом арендатора и является квинтэссенцией работы управляющей компании. Применяя такую схему, в большинстве случаев удается получить ставку, которая выше минимального уровня на 20-25%.

Применяя индивидуальный подход к каждому партнеру-арендатору, происходит мониторинг и анализ его конкурентной позиции, внутренней среды и экономической эффективности, в результате чего ежеквартально пересматриваются арендные ставки с учетом системы бюджетирования торгового комплекса.

Непрерывная ротация в пуле арендаторов торгового комплекса позволяет внимательно отслеживать их состояние, чтобы своевременно выявить возможные негативные тенденции. При этом учитываются следующие аналитические показатели: выручка, получаемая с одного квадратного метра, коэффициент трансформации, то есть коэффициент превращения посетителей магазинов в покупателей, средний чек и общее количество чеков.

Система классификации арендаторов, в которой каждый оператор относится к одному из пяти классов — в зависимости от сегмента, в котором он работает, степени известности бренда и лояльность потенциальных покупателей по отношению к нему — позволяет определить оптимальную величину арендной ставки арендной ставки. Так, в первом классе присутствуют все бренды компании Inditex (Zara, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Stradivarius, Pull and Bear), а пятый класс состоит из небольших киосков, торгующих мороженым или бижутерией. Таким образом, подход к формированию пула операторов может быть описан матрицей Бостонской консультативной группы (БКГ): «дойные коровы», «восходящие звезды», «собаки», «трудные дети», где у каждой категории арендаторов свое место и своя роль в общей работе по обеспечению эффективности и конкурентоустойчивости торгового центра. В отдельную категорию в классификации арендаторов выделены так называемые «дойные коровы», которые платят большую арендную ставку, потому что пользуются трафиком, который создает торгово-развлекательный комплекс, а полезность их самих для развития центра в рамках общей концепции при этом стремится к нулю.

В качестве примера эффективного взаимодействия с арендаторами по пути эволюционного развития и создания надежных основ для бизнеса можно привести маркетинговую политику по управлению брендами в ТРК «Горизонт»: от создания потока-трафика за счет масс-маркета с опорой на характерные бренды Mango, New Yorker, Promod, постепенного появления брендов среднего ценового сегмента — Gas, Calvin Klein, Guess, GANT, Replay, Karen Millen и создания премиум-зоны для сегмента «средний плюс»: Furla, GF Ferre, Vicini, No One, Pinko, Hot Couture. Таким образом, организация условий для премиальных брендов, привлечение операторов масс-маркета, сегментация покупательской аудитории по ценовому и возрастному принципу и таргетированный подход к каждому сегменту и арендатору является основной конкурентоспособного маркетингового управления торговым центром.

Торговый комплекс «Горизонта» выделяет две основные категории клиентов — это арендаторы и покупатели. Чтобы иметь возможность привлечь потребителя с помощью известных брендов и создать трафик, необходимый ритейлерам, необходимо соблюдение баланса и интересов как арендаторов, так и покупателей. Именно поэтому ротация брендов и арендаторов является эффективным и мотивирующим шагом.

В интерьерах любого торгового центра совмещаются различные стили, соответствующие бренду арендатора, однако стилевое разнообразие операторов не всегда выступает конкурентным преимуществом торгового центра и его посетителей. В мировой практике девелопмента торговой недвижимости существуют два подхода к оформлению магазинов в рамках рекламного обеспечения конкурентоустойчивости торгового центра: американский, включающий абсолютную стандартизацию фасадов и витрин по разработанному арендодателем шаблону, когда проект отличается особой цельностью концепции, и европейский, нацеленный на стимулирование индивидуальности оформления, чтобы покупатели оценили новый опыт в эстетике шопинга.

На практике девелопер может либо согласовывать дизайн-проект до начала его осуществления, ориентируясь на собственное видение общего оформления торгового пространства, либо не согла-

МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТОРГОВОГО... 111

совывать и делегировать оформление витрин и арендуемого пространства оператору. Это зависит от концепции торгового центра, пожеланий инвесторов, контракта, который заключает девелопер с арендатором, а также возможности согласования проекта интерьера согласно брендбуку с бренд-менеджером комплекса [3]. Однако наиболее конкурентосустойчивыми оказываются девелоперы, развивающие уже существующие торговые центры с хорошей отличительной концепцией и качественным набором арендаторов.

В-третьих, маркетинговое управление конкурентоспособностью торгового центра как микроэкономической системы применимо как на развивающихся рынках товаров и услуг, ставших традиционным объектом ведения бизнеса, так и на рынках труда и капитала, на которые в условиях глобализации перемещается фокус конкурентной борьбы.

Важным фактором обеспечения конкурентоспособности и развития в период кризиса является способность осуществления инвестиций в бизнес, так как замораживание проектов ведет к убыткам и не позволяет многим компаниям остаться на рынке и приобрести значительные преимущества перед конкурентами. Так, в условиях кризиса эффективно реализуется идея от-step shopping — покупки всех необходимых товаров в одном месте за один раз. Главное преимущество такого подхода состоит в обеспечении потребителей возможностью совершения покупок, получения широкого спектра услуг и проведения досуга без траты лишнего времени на передвижения.

Общемировая практика развития крупных торгово-развлекательных комплексов и организации маркетинговая коммуникаций представляет взаимодействие девелоперов и ритейлеров: девелоперы должны ориентироваться на уровень развития ритейлеров, а ритейлеры, в свою очередь, подавать определенные сигналы девелоперам, т.е., должна функционировать прямая и обратная связь.

Если в докризисный период отбор арендаторов проходил неконструктивно: на рынок выходили плохо развитые, но широко представленные своеобразные «бренды-подростки», которые неплохо зарабатывали, платили арендную плату в условиях всеобщего роста и демонстрировали свои высокие экономические показатели посредством эксплуатации нерыночных экстенсивных способов развития, то экономический кризис повлек за собой некоторое оздоровление рынка: в настоящее время особенно возрастает значимость хорошо продуманных стратегий, четких бизнес-планов и гибкой тактики. Количественные и качественные последствия неверно принятых решений возрастают, таким образом, можно сделать консервативный прогноз относительно поиска новой точки равновесия рынком в целом, когда наиболее дальновидные участники рынка адаптируются к новым условиям, сбалансируют арендные ставки и усилят конкурентные позиции.

Кроме того, эффективное маркетинговое управление торговым центром должно включать нестандартные подходы и инновационное для данной отрасли бизнеса решения. Особое внимание должно уделяться формированию клиентских потоков: важно, чтобы мест, где практически не бывает посетителей, не было вообще. Равномерное расположение входных групп, связанных с парковкой по периметру комплекса, позволяет оптимально распределить потоки посетителей.

Также, при планировке торгового центра необходимо предусматривать возможность маневра. В процессе выработки оптимальной концепции может смениться около четверти операторов, при этом такие изменения должны органично вписаться в концепцию развития центра.

Основные положения концепции маркетингового управления, разработанные применительно к экономическим системам микроуровня, в соответствии с принципом изоморфизма могут быть распространены и на экономические системы более высокого уровня иерархии и сложности. Можно утверждать, что маркетинговое управление в экономических системах различного уровня иерархии основывается на общих закономерностях и принципах [2]. Однако возрастание степени сложности системы с позиций гносеологии, структуры, функционирования, развития, поведения вызывает сложность выбора управляющих воздействий в многоальтернативных ситуациях, вызванных воздействием внешней и внутренней среды высокой степени неопределенности. В данном контексте можно говорить не о жестко детерминированном управлении, а скорее о маркетинговом регулировании.

На основании изучения различных классификационных признаков и существующих концепций развития торговых центров можно сделать вывод, что основой конкурентоспособного маркетингового управления торговым центром является концепция удобства и максимального удовлетворения потребностей посетителей по качеству и количеству. Особенно следует отметить то, что по мере роста площади торгового центра, данная концепция становится все более предпочтительной, возникают и реализовываются идеи вовлечения развлекательной составляющей в торговый центр с учетом инновационного маркетинга.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абрамов В.Л. Маркетинговое управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг в

России и за рубежом. № 5. 2005. С. 54.

2. Амблер Т. Практический маркетинг. СПб: Питер, 2009. С. 310.

3. Круглова О.В. Тайное оружие арендатора // CRE Россия. № 19 (102). 2008. С. 74.

4. Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции //

Маркетинг в России и за рубежом. № 5. 1999. С. 32.

5. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y. Free Press. 1980.

P. 136-138.

ТЕ1^А ЕС01\ЮМ1С118 ^ Экономический вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)