CC BY
49
последнего.
Установление действующим законодательством возможности получения предприятия как имущественного комплекса в качестве обязательной доли нетрудоспособными иждивенцами наследодателя, на наш взгляд, негативным образом отражается как на интересах нетрудоспособного иждивенца, принявшего предприятие, так и на самом указанном объекте гражданских прав. Поэтому получение предприятия из состава наследственного имущества в натуре должно осуществляться нетрудоспособными иждивенцами лишь в случае отсутствия иных наследников по закону и по завещанию (то есть только в случае, когда нетрудоспособные иждивенцы выступают в качестве наследников по закону восьмой очереди - ч.3 ст. 1148 ГК РФ). Обязательная доля соответствующих лиц в праве на предприятие должна быть компенсирована иждивенцам в денежном выражении лицом, приобретшим предприятие в порядке наследования.
Ввиду изложенного представляется, что статья 1149 ГК РФ необходимо дополненить пунктом 5 следующего содержания: "В случае, когда право на обязательную долю осуществляется за счет входящего в наследственную массу предприятия как имущественного комплекса, предприятие передаче в натуре в счет обязательной доли нетрудоспособным иждивенцам наследодателя не подлежит. При этом право на обязательную долю осуществляется путем предоставления наследником, принявшим предприятие, компенсации нетрудоспособным иждивенцам наследодателя в виде денежных средств (либо имущества, входящего в наследственную массу) в размере, равном доле нетрудоспособного иждивенца в праве на предприятие".
N
01
г
03 □
□ си
СУКИАСЯН Д.А.
СТРАТЕГИЯ ДЕВЕЛОПМЕНТА ТОРГОВЫХ ЦЕНТРОВ В РОССИИ
Важнейшим преимуществом сетевой структуры является ее подвижность, устойчивость и транснациональный характер рыночных позиций. Сетевая организация консолидирует ресурсы с целью
£ реализации корпоративной стратегии, направленной на снижение издержек и завоевание новых ры-
| ночных ниш, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества
££ над конкурентами. Центральным элементом стратегии бизнеса является конкурентная стратегия,
т обеспечивающая создание и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. ^ Развитие конкурентной стратегии это важнейшая задача транснациональных сетей. Стратегия
о должна соответствовать таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, мар-
° кетинговые стратегии конкурентов, рыночные возможности и угрозы. Это необходимо как при фор-
| мировании, так и при внедрении и реализации выбранной стратегии.
о Россия считается наиболее привлекательным рынком для инвестиций в розничные торговые сети. о В последние годы на национальный рынок пришло несколько всемирно известных сетей. Отметим, что ^ отечественные сетевики оказывают довольно значительную конкуренцию в некоторых секторах. Среди 2 отечественных сетей лидерами являются "Перекресток", "Пятерочка", "Мосмарт", "Спортмастер", "МИР", 2 "М.Видео". Эти операторы успевали открывать торговые точки в нескольких городах одновременно. * Все это создает благодатные условия для развития ритейла. Среди российских девелоперов за-§ метно выделяются по количеству проектов гостиничные комплексы "Время", АФК "Система", "Пере-о кресток-Девелопмент", "РосЕвроКапитал", "Торговый квартал Регион". Российский рынок торговых помещений активно развивался, о чем свидетельствует большой объем нового предложения. Девело-| перов побуждают к новому строительству высокий спрос на площади в торговых центрах и высокая о доходность этого сегмента. Доходность торгового сектора является самой привлекательной на рост сийском рынке коммерческой недвижимости в среднем 15 ? 17% годовых.
5 Среди форматов торговых сетей, представленных в Москве, около 53% приходится на супермарф кеты, 27% ? на дискаунтеры, 10% ? на гипермаркеты, остальные проценты ? на небольшие сетевые ^ магазины. Крупнейшими игроками организованного российского розничного рынка являются немец-о кие, французские, турецкие и шведские сетевые структуры.
9 Развитие розничных торговых сетей во многом зависит от наличия специальных помещений,
О
поэтому российский девелопмент сформировал стратегию развития, нацеленную на формирование рынка торговых площадей. Процесс стратегического управления рынком деловой недвижимости и торговых центров может быть представлен как логический, систематический подход для формирования главных решений в организации и развитии транснациональных торговых сетей на российском рынке. Маркетинговый подход в управлении торговыми сетевыми структурами ? это ориентация организации на рынок, следовательно, маркетинговые стратегии должны быть нацелены на разработку инструментария, позволяющего быстро реагировать на рыночные изменения. Это значит, что сетевые операторы должны планировать не только объемы продаж, но и технологии связи с потребителями, позволяющие опережать конкурентов, предвидеть изменения рынка, выявлять новые возможности рыночной конъюнктуры.
Стратегия торговых сетей ? это комплекс принципов деятельности и отношение ритейлового бизнеса с внешней и внутренней средой, комплексная модель реагирования на изменения рынка, проявляющаяся в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенности мотивации и контроля персонала. К вопросам стратегии в относятся: цели организации, основные виды деятельности и политика выявления союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования.
В настоящее время рынок торговых помещений развивается очень динамично. Только в Москве насчитывается около 70 крупных торговых центров, а их площадь оценивается примерно в 2 миллиона квадратных метров. Спрос на торговые помещения является стабильно высоким, а открытые в центры сданы в аренду на 95-100%. По оценке аналитиков, в среднем по Москве объем свободных площадей не превышает 2% от их общего объема. Торговые центры, расположенные в центральных торговых коридорах, приносят прибыль в размере от 20 до 22%, а те же торговые площади на окраине города ? от 8 до 14%. Для сравнения, в Европе новые торговые центры приносят в год максимум 57 % прибыли [1, с. 78].
Дефицит земельных участков в Москве, сложность их получения, начавшаяся стабилизация рынка, □
а также поиск дополнительных доходов и жажда роста привели московских и зарубежных торговых О операторов в регионы России. Например, 2004 г. стал пиком в истории российского регионального
строительства торговых центров (ТЦ) современного формата, приближенного к международным стан- ^
дартам. В лидеры по объемам реализованных и заявленных проектов вышли такие ритейлоры, как D
"IKEA" со своими комплексами "Мега", и компания "Ме^о".Транснациональные сетевые структуры, как ®
правило, становятся девелоперами и инвесторами торговых павильонов. о
Основными арендаторами являются сетевые магазины, на них приходится около 50% площадей ®
СО
в торговых центрах. Несмотря на то, что ставки арендной платы за помещения в торговых центрах | высокого класса составляют 500 ? 1000 долларов за 1 квадратный метр в год (в торговых центрах на ^ окраине города ? от 750 долларов), свободных площадей крайне мало. о
Сегодня торговые центры площадью более 50 000 кв. м перестали быть редкостью на российс- ^ ком рынке, а в ближайшие несколько лет эксперты прогнозируют дальнейшее увеличение их числа. Í Между девелоперами начинается борьба с помощью маркетинговых технологий за присутствие в тор- g-говых центрах лучших арендаторов. Магазины марок "Mexx", "Zara", "Jennyfer", "Motivi", "Accessorize" и других становятся желанными якорными арендаторами, привлекая посетителей. Общий объем пред- о ложения торговых центров современного формата в 2005 г. только в г. Москве достиг 2,9 млн кв. м, 0 увеличившись за год на 530 000 кв. м. о
Средний уровень арендных ставок в торговых центрах держится на уровне 600 ? 800 долларов за 1 кв. м в год (без НДС). Самые низкие ставки в 150 ? 300 долларов у якорных операторов; больше всех, до 3700 долларов за 1 кв. м в год, платят мелкие арендаторы, занимающие площади до 10 кв. м. По информации аналитиков Cushman & Wakefield/Stiles & Riabokobylko (CW/SR), средний уровень вакантных площадей в качественных торговых центрах в 2005 г. составил 0,7%, а в 2006 г., по их прогнозам, уровень вакантных площадей в крупных торговых центрах составит не более 1% [3]. Ставки аренды растут уже не столь высокими темпами, как в предыдущие годы. В некоторых объектах происходит их снижение, а владельцы конкурентоспособных торговых центров постепенно переходят при выставлении цен от фиксированных величин к проценту от оборота.
В ближайшие несколько лет предложение качественных торговых помещений в г. Москве, по нашему мнению, должно существенно возрасти благодаря строительству ряда крупных объектов, как о
О
о
в центральной, так и в периферийной части города. В 2005 г. на рынок вошли транснациональные торговые сети: "Kingfisher", "Saturn", "Real", "Decathlon". На рынке были заключены первые инвестиционные сделки. ПФГ "БИН" приобрела Мосстройэкономбанк и принадлежащий ему торговый центр ("Смоленский пассаж"), группа "Декра" купила блокирующий пакет (25%) акций ОАО "Манежная площадь" (подземный торговый комплекс "Охотный ряд"), "Даев Плаза" уступила ТЦ "Европарк" на Рублевском шоссе компании "Лигастройпроект", General Investment Group стала собственником универмага "Москва".
Результатом развития российского рынка ритейла стало появление новых форматов торговли. В течение 2004-2005 гг. в Москве открылся ряд гастрономических бутиков "Fauchon", "Азбука вкуса", "Hediard", "Глобус Гурмэ". О планах по открытию гастрономического бутика в России в 2006 г. заявила и французская компания Petrossian. Расширение данного формата говорит о появлении новых групп потребителей, выбирающих продукты элитного ценового сегмента. В марте 2006 г. группа компаний "Ташир" совместно со швейцарским партнером "Аксен Эстейт" вышла на рынок ритейла с пилотным проектом ? гипермаркетом товаров для дома "Наш дом" (7000 кв. м).
В числе значимых проектов 2006 г. можно отметить "Европейский" (180 000 кв. м, площадь Киевского вокзала), "Алые паруса" (99 000 кв. м), вторую очередь универмага "Семеновский" (41 000 кв. м) и "Глобал Сити", (34 000 кв. м). В феврале 2006 г. компания "Хаммер АГ" анонсировала строительство в партнерстве с "Маркткауф" нового торгово-развлекательного центра в Новокосине. По проекту на площади в 78 000 кв. м разместятся специализированные магазины электроники, бутики, кинотеатр, рестораны, игротеки и т. д. Закладка фундамента планируется на осень 2006 г., но компания уже объявила о сдаче площадей в аренду. Ги Компания "Стройинком-К" начала обустраивать наземную часть центрального ядра "Москва-Сити",
Z окончание работ намечено на 2007-2008 гг. Проект предусматривает сооружение большого стеклянного купола, под которым расположится рекреационная зона с торговыми, развлекательными и вы-q ставочными помещениями. Общая площадь объекта составит 150 000 кв. м, его разобьют на четыре □ зоны, каждая из которых будет символизировать определенное время года.
^ Одним из решений проблемы нехватки земельных участков под застройку эксперты называют
-<> подземное строительство, развивающееся все активнее. В 2006 г. стартовал масштабный проект реконструкции площади Тверской Заставы, включающий строительство подземного торгово-развлека-® тельного центра "Молл Тверская Застава". На пяти подземных уровнях расположатся торговый центр и площадью 53 000 кв. м и паркинг. Девелопер проекта "Стройинком-К" планирует завершить его в 2007 ф г., однако, следует отметить, что себестоимость подземных проектов выше, чем обычных торговых | центров, в то время как риски девелоперов больше.
Без преувеличения можно сказать, что для российского ритейла 2004?2006 гг. выделялись стра-о тегией региональной экспансии. Наступление шло из г. Санкт-Петербурга и г. Москвы на областные Ее центры Центральной России и Урала. Столичные ритейлеры открывают магазины в регионах чаще ЕЕ всего при помощи франчайзинговых партнеров. Сети, не входящие в первую десятку на розничном о. рынке г. Москвы и г. Санкт-Петербурга, стали объектами пристального внимания сетей первой десят-< ки, желающих получить их на условиях франчайзинга.
^ Прямой прирост количества магазинов в сети под единой торговой маркой ? один из основных
q показателей деятельности розничного предприятия, формирующий базу для роста всех основных
0 показателей. Процесс регионального развития торговых сетей продолжится, а пика развития, по раз-^ личным оценкам, сеть достигнет в 2006-2007 гг. в момент наивысшей стадии конкуренции на рознич-£ ном рынке. Развитие модели франчайзинга позволит сохранить части ритейлеров независимость, £ получить одновременно доступ к более совершенным технологиям маркетинга и продаж, конкурентным на рынке закупочным ценам, а также возможность использования сильной торговой марки.
1 Стратегии развития национальных сетевых структур должна ориентироваться не на догоняющее ® развитие, а на маркетинговый поиск приемлемых рыночных ниш. Примером реализации стратегии >| позиционирования является история становления и развития в России сетевой структуры "Патэрсон". 5 Сеть вышла на рынок ритейла значительно позже таких известных игроков, как "Седьмой континент, ® "Перекресток", однако активно формировала себе сегмент рынка, первоначально, копируя действия § конкурентов, а затем приступила к формированию маркетинговой стратегии, понятной инвесторам. g Сетевые структуры наиболее эффективно используют информационный фактор в оценке деятель-О
ности конкурентов и потребителей. Развитие интегрированных систем маркетинговой информации формирует стратегические конкурентные преимущества сетевых операторов, определяя модель маркетинговых каналов распределения продуктов и услуг. Это свидетельствует о возрастающей роли информации в маркетинговых аспектах управления товаров, в оценке рыночных инноваций, в разработке комплекса маркетинговых коммуникаций. Сегодня такого рода информация формирует корпоративную культуру, следовательно, маркетинговые технологии, обеспечивают конкурентоспособность не только фирмы, но и индивида.
Ритейл испытывает те же проблемы, что и весь розничный рынок. Наблюдается устойчивый отток квалифицированных специалистов в ряд смежных областей бизнеса, а иногда и в абсолютно новые сферы деятельности. Перспектива создания карьеры в розничных сетевых компаниях молодежь уже не прельщает в силу долгосрочности этого процесса и высоких физических затрат. В целом за 20042005 гг. основные тенденции в области людских ресурсов в отрасли не претерпели значительных изменений. Западные ритейлеры продолжат набор молодых специалистов без опыта работы в рознице, их подготовку по собственным стандартным корпоративным схемам, включая стажировки в своих же магазинах в России или за рубежом.
Наиболее интересным вариантом разрешения проблемы набора квалифицированных кадров может стать обмен специалистами из менеджмента компаний-производителей и ритейлеров. В Европе существует практика, когда в розничные сети приходят готовые специалисты из компаний-производителей, и, наоборот, разочарованные в ритейле становятся через полгода обучения высококлассными специалистами в области продаж.
Вариант приглашения западных специалистов с опытом розничной управленческой деятельности в странах Западной Европы сопряжен с рядом рисков и пока почти не используется. Основная возможная проблема ? это уровень полномочий, который может не соответствовать уровню амбиций и квалификации приглашенного специалиста.
N
01
г
В любой сети краеугольным камнем являются издержки, которые необходимо покрывать, а обо- □
ротных средств зачастую не хватает и поэтому частенько единственным вариантом становится ин- ^ вестиционный" потенциал партнера-производителя. Во многих крупных торговых сетях уже не первый год существуют бюджет и план по сбору средств от компаний-поставщиков. Инвестиции, полу- ^ ченные от производителя, нужно использовать для продвижения продукта и развития категории с а целью увеличения общего валового дохода предприятия. Однако эксперты отмечают такой факт: чем ®
благополучнее обстоят дела внутри той или иной розничной сети, тем меньше компания зависит в о
а
своем развитии от инвестиционных вливаний поставщиков. ®
СО
С ростом транспарентности структуры российских ритейлеров среди их покупателей стали по- | являться транснациональные сети. Еще два-три года назад на рынке не было компаний, которые под- ^ держивали бы единые для всех магазинов форматы. В связи с постепенным насыщением ниш, с нара- о стающей конкуренцией российские розничные сети стали вызывать интерес у западных инвесторов. ^ Между тем чтобы сделать этот процесс более массовым, помимо прочих аспектов необходима грамот- ^ ная система логистики, какой у нас пока нет. Опробованная за рубежом, в российской действительно- ^ сти она работает не так хорошо, как этого хотелось бы торговым операторам. ^ В начале 2006 г. обозначились и первые признаки насыщения рынка. Процесс сдачи в аренду о площадей в менее удачных новых торговых центрах заметно усложнился, на рынке уже есть приме- 0 ры торговых центров, которые более полугода были заполнены лишь наполовину. В практику мос- о ковского рынка входят сделки купли-продажи действующих торговых центров. Недавно открытый торговый центр "Квадро" был выставлен на продажу по цене около 5000 долларов за 1 кв. м. Причиной продажи объекта стал уход владельца торгового центра компании "Партия" (сети бытовой техники и электроники) из розничного бизнеса. ;= Средневзвешенные арендные ставки в качественных торговых центрах в январе 2006 г. соста- ^ вили 2284 долларов за 1 кв. м в год в центре, повысившись с ноября 2005 г. более чем на 500 долла- £ ров [2]. Высокие ставки в центральном районе объясняются низким уровнем свободных помещений в >| качественных торговых центрах. Ставки аренды в торговых центрах различаются в зависимости от о профиля арендатора и занимаемой площади. Якорным арендаторам, занимающим несколько тысяч | квадратных метров, например, гипермаркетам, владельцы предоставляют скидки, и ставки аренды для ^ них в среднем составляют 200-400 долларов за 1 кв. м в год. Для бутиков в торговой галерее аренд- о
О
ные ставки гораздо выше, особенно для ювелирных и сувенирных магазинов, салонов мобильной связи 1000-4000 долларов.
Международные потоки товаров и услуг в условиях глобальной экономики обрели новое качество. Национальные рынки становятся сетью глобального рынка, большинству крупнейших сетевых операторов приходится действовать в глобальных масштабах: их сетью становится любой район с высоким уровнем потребления, они должны быть способны удовлетворять спрос потребителей, независимо от границ и национальной принадлежности.
Сетевые торговые компании моделируются в категориях покупателей, технологий, издержек, поставок, стратегических альянсов и конкурентов. Различные стадии проектирования и сбыта продукции размещаются в разных странах, унифицируясь в международном масштабе. Развитие сети транснациональных корпораций позволяет обойти множество барьеров за счет использования трансфертных поставок, цен, благоприятных условий воспроизводства, лучшего учета рыночной ситуации, приложения прибыли и т.д.
Транснациональные корпорации являются доминирующей формой бизнеса в сетевой торговле, которая постоянно видоизменяется, сетевые структуры целенаправленно формируют мировой спрос на свою продукцию, а концентрируют внутри себя механизмы конкурентоспособности на основе развития маркетинговой составляющей сбыта товаров.
Конкурентные стратегии ТНК нацелены на выделение специфических сегментов потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. К конкурентным стратегиям относится и диверсификация деятельности компании. Рост и развитие сетевых ком-паниий включает в себя три главных этапа: интенсивный рост за счет внутренних ресурсов, рост за Ги счет внешних ресурсов путем интеграции, рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации. Z Российским торговым сетям ритейлерам необходимо планировать маркетинговые стратегии,
обеспечивающие возможное противостояние мощным транснациональным конкурентам, решать наи-q более острую свою проблему, связанную с низким уровнем сервиса. Сегодня по таким параметрам, как □ "удобство внутренней планировки" и "навигации" в магазине, российские торговые компании значи-^ тельно отстают от транснациональных сетевых структур, поэтому российским девелоперам следует -<> обращаться за опытом к сравнимым рынкам.
Возможно, развивая национальные торговые сети, российским операторам не следует стремиться к гигантомании. Успешные и доходные торговые центры могут располагаться не только в новых зданиях и не обязательно в центре города. Главное конкурентное преимущество торговых сетей ? долгосрочное планированию стратегии развития. Для девелоперов наиболее важными являются два показателя ? получение заданной рентабельности на собственные средства и гибкость функциональной организации, под которой понимается возможность расширения торговых площадей, перегруппиров-о ки арендаторов. Судьбу торгового центра определяет покупатель, который приносит деньги, дает Ее возможность получать доходы и арендаторам, и девелоперам. Поэтому вопрос, что важно для покупа-
ЕЕ теля, не менее значим, чем остальные для разработки маркетинговой стратегии сетевой торговли.
о а о
< Литература.
^ 1. Воробьева Н.А. Школы сетевых стратегий операторов российского рынка розничной торгов-
о ли. М.: ТЕИС, 2006.
о 2. Ориентиры: Торговые центры. На грани насыщения // Ведомости. 2005. 30 мая. № 96.
^ 3. Самарина Н. Крупные форматы // Ведомости. 2006. 7 марта. № 39.
о о
CL
о ф
о ф
о
X
о
о
ТАРАСОВА Л.В.
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА МАЛОГО БИЗНЕСА РОСТОВСКОЙ
ОБЛАСТИ
Инвестиционные решения относятся к числу наиболее сложных по процедуре выбора. Они основаны на многовариантной, многокритериальной оценке целого ряда факторов и тенденций, действу-
