CC BY
394
ОСОБЕННОСТИ ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
О.С. РУДАКОВА,
к.э.н., доцент, заведующая кафедрой Банковских технологий, Всероссийский заочный финансово-экономический институт,
e-mail: OlRud@yandex.ru
Статья посвящена анализу методологических особенностей описания бизнес-процессов современных организаций с использованием имитационного моделирования.
Ключевые слова: инновации, бизнес-процесс; информационные технологии; имитационное моделирование; бизнес-модель; стратегия внедрения
Коды классификатора JEL: C15, M000
Фундаментальные изменения в воспроизводственном процессе, которые произошли в последние годы, прежде всего связаны с инновациями, которые стали всеобъемлющими и проникающими во все процессы. Однако в настоящее время доля России на мировом рынке высокотехнологичной продукции составляет лишь 0,3%. Это в 8,5 раз ниже, чем удельный вес российского ВВП. Россия реализует инновационного продукта в 130 раз меньше по сравнению с США. Удельный вес инновационно-активных организаций в России составляет только 9,3% [1]. Это означает, что девять из десяти российских предприятий обходятся в своей деятельности без нововведений. Для преодоления этого необходимо шире внедрять не только технологические, но и управленческие инновации. Они гораздо дешевле, чем технологические и внедренческие. Не случайно Еврокомиссия констатировала, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке.
Построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать достижение целей организации, является наиболее актуальной задачей для всех типов организаций. Термин «организация» в равной степени применим как для промышленного предприятия, так и для управляющей, консалтинговой или юридической компании, для коммерческой или государственной структуры. Это связано с тем, что основные принципы менеджмента не зависят от их типа, профиля и области деятельности.
Процесс проектирования системы управления организации, ее практического внедрения проходит множество стадий, этапов и циклов. Их количество и содержание, а также последовательность и логическое обоснование зависят от следующих факторов:
□ выбранного теоретического подхода к построению модели управления;
□ целей и задач, которые поставлены руководством организации перед разработчиками проекта;
□ профиля организации, ее производственной специализации;
□ размеров организации (малая, средняя или крупная организация).
Значительно повышение результативности деятельности организации, ее конкурентоспособности обеспечивает внедрение в системно организованный бизнес процессного подхода (BPM — Business Process Management). Процессный подход к управлению организацией, как основа современных подходов к построению систем управления, доказал свою эффективность на практике [6]. В основе этого подхода лежит представление о бизнес-процессе, как последовательности действий, шагов, предпринимаемых для осуществления полного цикла действий по созданию и доведению продукта (услуги) до потребителя с учетом существующих внутренних факторов и внешних условий.
При процессном подходе к организации управления каждая структурная единица обес-печивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-
© Рудакова О.С., 2009
ТЕRRА E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее вертикальных в отличие от функционального подхода.
Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, для него важны.
Функциональный подход к управлению оптимален для организаций с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Но для современных организаций характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта или услуги распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для организаций, которым приходится часто изменять свои бизнес-процессы, что характерно для рынков с высоким уровнем конкуренции.
Практика организаций развитых стран показывает, что возможны различные варианты перехода к процессно-ориентированному управлению:
❖ организация быстро и целиком переходит на процессно-ориентированное управление;
❖ организация идет на полное, но постепенное внедрение процессно-ориентированного управления. Выбирается один или несколько ключевых для организации бизнес-процессов, которые явно определяются, описываются, анализируются с целью их оптимизации, затем автоматизируются и используются в деятельности организации. После этого, проанализировав полученный опыт и, возможно, учтя другие факторы, организация идет либо на полное внедрение процессноориентированного управления, либо выбирает тактику постепенного расширения круга его применения;
❖ организация предпочитает внедрить процессно-ориентированное управление частично, выбирая один или несколько, как правило ключевых, бизнес-процессов, которые явно определяются, описываются, анализируются с целью их оптимизации и автоматизируются.
Бизнес-процесс является достаточно сложным объектом управления. Система управления бизнес-процессами организации включает: действия по преобразованию входов в выходы, систему сбора информации о показателях процесса, систему анализа этой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса, систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе процесса.
Бизнес-процессы показывают последовательность и взаимосвязи работ, необходимые ресурсы и условия выполнения. В качестве ресурсов можно рассматривать сырье, финансы, людей, оборудование, информационные системы и т.д. Бизнес-процессы можно оценить с точки зрения их стоимости для организации и прибыли, которую они приносят.
В стандарте ^ 9001:2000 бизнес-процесс определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность.
Потребитель бизнес-процесса: а) внутренний — т. е. находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; б) внешний — т. е. находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.
Регламент бизнес-процесса — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по его улучшениям.
Модель бизнес-процесса — графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность [7].
Бизнес-моделирование является современным методом повышения эффективности бизнеса, так как позволяет предварительно оценить последствия тех или иных управленческих решений до реального вложения средств в развитие организации.
Целью бизнес-моделирования является создание достоверного, наглядного и простого для понимания описания деятельности организации. Это может быть рисунок, схема,
объемная модель, выполненные по тем или иным правилам. Описание модели бизнеса позволяет охватить организацию в целом, сконцентрироваться на основных элементах, выявить «узкие места» и взаимозависимости, противоречия и альтернативы, которые при обычном сканировании деятельности организации не обнаруживаются. Работа с моделью организации теоретически дает шанс значительно (в разы) повысить эффективность ее деятельности.
Достаточно широкое распространение практика бизнес-моделирования получила в виде описания бизнес-процессов. Термины: модель «как есть» («as-is») и модель «как должно быть» («to-be») стали привычными. Бизнес-моделирование как подход активно развивается и остается пока в большей степени прерогативой специалистов в области информационных технологий. Однако помимо моделей, описывающих информационные потоки или бизнес-процессы, и необходимых для внедрения корпоративных информационных систем (КИС) в рамках общего подхода к бизнес-моделированию существуют и применяются модели различного уровня и назначения:
Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.).
Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.) .
Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т.д.).
Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других организаций примером для подражания)
Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана,) [5].
При описании бизнес-процессов на этапе анализа деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того чтобы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы делят на четыре группы [3], каждая из которых обладает своими отличительными особенностями:
— основные бизнес-процессы — генерируют доходы организации;
— обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру организации;
— бизнес-процессы управления — управляют организацией;
— бизнес-процессы развития — развивают организацию.
К группе основных относят бизнес-процессы:
— создающие добавленную стоимость продукту, который производит организация;
— создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
— прямой целью которых является получение доходов;
— за которые внешний клиент готов платить деньги.
Основные бизнес процессы определяют доходы организации. Именно они определяют профиль бизнеса, имеют стратегическое значение и их нельзя отдавать на аутсорсинг, так как в этом случае организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная организация должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. Основные бизнес-процессы изменяются в зависимости от востребованности рынка и стратегии организации.
К группе обеспечивающих процессов относят:
— процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
— процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
Обеспечивающие процессы не приносят напрямую дохода, не добавляют стоимости
и являются по своей сути затратными, однако нужны для того, чтобы организация существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы, как административнохозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.
К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:
— процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
ТЕRRА E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
— процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Процессы управления не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента организации, потому что именно эти процессы позволяют управлять организацией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческими процессами определяется спецификой объектов управления.
Существует ряд обязательных бизнес-процессов управления, которые имеются в любой организации:
— стратегический менеджмент;
— финансовый менеджмент;
— управление маркетингом;
— менеджмент человеческих ресурсов.
Наличие других бизнес-процессов управления определяется спецификой и стратегией организации. Например, для бизнесов, имеющих вредное производство, появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой взимаются большие штрафы.
К группе бизнес-процессов развития организации относят:
— процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
— процессы совершенствования и развития деятельности организации.
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития организации является то,
что они на 80% представляют собой проектную деятельность, поэтому требуют иных методов управления, которые называют технологиями управления проектами.
Практический опыт выделения процессов и построения систем процессного управления в российских организациях свидетельствует о том, что для организаций численностью до 100-150 сотрудников можно выделять не более 7-8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15-20 [2].
Изменение числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами.
Изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, способов ведения бизнеса и управления бизнесом.
Изменение и развитие информационного обеспечения бизнеса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и декомпозиции процессов на подпроцессы, их составляющие.
Изменение организационной структуры организации, состава, зон ответственности руководителей и их персоналий тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов. Подобрать идеальных руководителей практически невозможно, поэтому приходится учитывать личностные характеристики руководителей при назначении их на руководящие посты, при распределении их ролей, определении их зон ответственности и, следовательно, границ подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом составе высшего руководства могут привести к перераспределению их властных полномочий и, соответственно, к изменению границ подчиненных им процессов.
Степень детализации описания бизнес-процесса организации зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. В этих условиях актуальной становится задача выработки стандартных критериев определения степени детализации описания бизнес-процессов. Такие критерии должны показать глубину проведения декомпозиции бизнес-процессов.
Технология описания и оптимизации бизнес-процессов позволяет решить следующие задачи:
♦ повысить прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, навести порядок, реализовать стратегии, поддержать рост;
♦ оптимизировать бизнес-процессы в соответствии с различными критериями, например снижение издержек, уменьшение времени процессов, повышение качества процессов, уменьшение рисков;
♦ построить эффективную организационную структуру. Выполнить реструктуризацию;
♦ спроектировать новые бизнес-направления и бизнес-процессы;
♦ тиражирование бизнеса;
♦ автоматизация.
Правильный подбор персонала. Мотивация. Уменьшение персонало-зависимости.
Регламентация. Высвобождение времени руководителей. Повышение ответственности и эффективности работы персонала.
Финансы (расчет себестоимости объектов учета, управленческий учет, бюджетирование.)
Повысить рыночную стоимость, инвестиционную привлекательность, имидж, обеспечить выход на новые рынки. Создание бизнес-модели организации в графическом, текстовом или каким-либо еще виде, позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области (отразить организационную, функциональную или информационную структуры организации). Наглядность модели организационной структуры (отвечающей на вопрос: «кто и чем занимается») повышает прозрачность границ ответственности сотрудников. Используя инструментарий моделирования бизнес-процессов, путем связывания ролей с работниками и процессами можно сгенерировать для каждого работника документ, отражающий предъявляемые к нему требования, предоставляемые ему полномочия и должностную инструкцию. При этом модели бизнес-процессов определяют, как должны выполняться те или иные бизнес-функции, и именно они составляют основу комплекса бизнес-моделей организации.
Программные продукты для моделирования бизнес-процессов позволяют отобразить бизнес-процессы организации в графическом или табличном виде. Основное их назначение — визуализация технологических и управленческих цепочек действий, событий и функций. Наиболее характерные и распространенные программные продукты этого типа:
ARIS Toolset (программный продукт, поддерживающий методологию ARIS — архитектура интегрированных информационных систем);
BPWin (поддержка стандартов описания процессов IDEF0, IDEF3, DFD), EM Tool и IDEF0 Doctor и пр.
Однако бизнес-процессы достаточно сложны и динамичны. Поэтому их невозможно понять и проанализировать, используя одни лишь потоковые диаграммы и электронные таблицы [8], которые адекватно отвечают на вопрос «что», но не могут ответить на вопросы «как», «когда», «где», «кто».
В настоящее время перед высшим менеджментом организаций стоит задача в создании работающих методик, механизмов и процедур, реализующих формализованные методы оценки управленческих решений в конкретных условиях. Ведущая роль при этом, несомненно, принадлежит имитационному моделированию, которое является эффективным инструментом для адекватного описания неструктурированных проблем и систем большой размерности, имеющих вероятностный характер поведения.
Обычно под имитационной моделью понимается комплекс программ для ЭВМ, описывающий функционирование отдельных блоков систем и правил взаимодействия между ними. Использование случайных величин делает необходимым многократное проведение экспериментов и последующий статистический анализ полученных результатов.
Основные преимущества имитационных моделей заключаются в следующем: большая близость к реальной системе, чем у математических моделей; возможность использования многоцелевых критериев при построении и исследовании моделей; проведение исследований на основе неполной информации; интерпретация и исследование динамической ситуации, когда параметры системы и среды меняются во времени; исследование поведения системы посредством выявления причинно-следственных отношений и взаимодействий контуров обратной связи, проявляющегося в особенностях ее структурной организации; использование зависимостей более сложного характера, не описываемых простыми математическими соотношениями.
Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределенности, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство организацией готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению. Накопленный опыт и широкое распространение современных информационных технологий продемонстрировали актуальность внедрения имитационного моделирования в решение комплекс-
ТЕRRА EOONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
ных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Формальный анализ моделей позволит выявить узкие места в технологиях и выработать рекомендации по улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация работы или нет). С их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.
Серьезным препятствием для применения моделей в практике принятия управленческих решений является их абстрактный характер. Поэтому наиболее целесообразным подходом является создание комплекса имитационных моделей с использованием специализированного языка моделирования.
Проведение моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов: 1) построение модели, 2) запуск модели, 3) анализ полученных показателей эффективности, 4) оценка альтернативных сценариев.
Работающая модель копирует текущую деятельность организации. Это достигается путем прохождения через возможные события в режиме сжатого времени с одновременным отображением «живой» картины бизнес-процесса при помощи анимации. Так как программное обеспечение имитационного моделирования отслеживает статистические параметры элементов модели, оценка эффективности процесса может быть получена на основе анализа соответствующих выходных данных.
Влияние людей на процессы и технологии ведет к появлению бесконечного числа вероятных сценариев и исходов, которые невозможно понять и оценить без помощи имитационной модели.
Варьируя переменные данные в рамках модели и не рискуя при этом нарушить выполнение текущих операций или помешать созданию новой системы, можно точно предсказать, сравнить или оптимизировать показатели эффективности процесса.
Процессы обслуживания клиентов представляют собой одну из важнейших областей применения имитационного моделирования, поскольку в типичном процессе обслуживания суммарное время ожидания может достигать 95% общего времени обработки.
Имитационное моделирование процессов обслуживания клиентов считается исключительно сложной задачей, так как в данном случае как потоковые объекты, так и ресурсы — это люди. Люди обладают гораздо более сложным и непредсказуемым поведением по сравнению с продуктами, документами, оборудованием или транспортными средствами. Как правило, время обслуживания непостоянно, а моменты появления клиентов случайны. Поэтому для корректного представления необходимо использовать вероятностные распределения.
Поскольку поступление заявок в систему носит циклический и случайный характер, системы обслуживания редко находятся в устойчивом положении. Поэтому было бы правильным представлять осуществление операций в такой системе в рамках временных окон (периодов) и соответствующим образом описывать элементы модели.
Единой методики разработки и моделирования бизнес-процессов не существует. В этих условиях критериями эффективности труда аналитика бизнес-процессов могут быть:
> достижение целевых значений критериев оценки эффективности бизнес-процессов после проведения их оптимизации;
> степень удовлетворенности сотрудников организации работой в рамках бизнес-^ процесса после его оптимизации.
Проект по описанию бизнес-процессов несомненно поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:
• повышению прозрачности деятельности организации;
• закреплению зон ответственности сотрудников организации;
• улучшению взаимодействия подразделений;
• решению проблемы «незаменимых сотрудников».
Таким образом, проводя имитационное моделирование бизнес-процессов и используя информационные технологии, организация может создать новую структуру, полностью изменить бизнес-процессы для кардинального повышения эффективности своей деятельности, добиться конкурентного преимущества.
ЛИТЕРАТУРА
1. Государственная экономическая политика и Экономическая доктрина России. К умной и нравственной экономике: В 5 т. T.III. — М.: Научный эксперт, 2008.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2007. — 319 с.
3. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом http://www.betec.ru/
4. Кулижский А. Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать и строить свою? http://www.krconsult.org/analytics/article/
5. Лычкина Н.Н. Имитационные модели в процедурах и системах поддержки принятия стратегических решений на предприятиях//Бизнес-информатика. — 2007. — № 1. — С. 29-35.
6. Менеджмент процессов /Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна: Пер. с нем. — М.: Эксмо, 2007.
7. Резниченко А. Процессный подход к управлению, ИТ и российские банки. http://www. directum-journal.ru/
8. Тумай К. Имитационное моделирование бизнес-процессов http://www.interface.ru/fset. asp?Url=/consult/mod biz process.htm
ТЕRRА EOONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
