CC BY
233
ТЕRRА E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕdПРИЯТИЯХ
В. А. ГЕНКИНА
Институт открытого образования (г. Шахты), кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет и аудит»
e-mail: gva02-2004@mail.ru
Проанализированы пути совершенствования методик контроллинга, применяемых на предприятиях и интегрирования их с системой сбалансированных показателей. Показана целесообразность использования систем контроллинга и сбалансированных показателей для решения управленческих задач на предприятиях, осуществляющих проекты технологической модернизации.
Ключевые слова: контроллинг; управление; сбалансированные показатели; денежные потоки.
Коды классификатора JEL: G32, И42.
В отечественной и зарубежной литературе нет единого согласованного подхода к определению понятия контроллинга. Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева указывают, что «контроллинг — инструмент планирования и учета анализа состояния дел для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации на предприятии» [9]. Р. Манн и Э. Майер дают определение контроллинга как «системы управления» [7], «системы регулирования затрат и результатов деятельности, помогающей в достижении целей предприятия, позволяющей избежать неожиданностей и своевременно включить красный свет, когда экономике предприятия угрожает опасность, требующая приятия мер» [8]. Данные авторы отмечают также, что контроллинг — «это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц» [7]. И. А. Бланк, рассматривая системы и методы внутреннего финансового контроля, дает следующее определение контроллинга: «Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию» [1].
Во многих отечественных и зарубежных источниках авторами отмечается принципиальное отличие понятий «контроля» и «контроллинга». Попутно указывается, что контроллинг — одна из прогрессивных комплексных форм внутреннего контроля, «управление управлением» [7].
Под контроллингом денежных потоков целесообразно понимать специфическую систему, обеспечивающую (при оптимизации информационно-аналитических потоков) контроль и регулирование движения денежных средств на базе принципа «управления по отклонениям» для их оперативной нормализации и балансирования.
При изучении инструментария контроллинга отечественные и зарубежные ученые также не пришли к общему мнению. Не вызывает сомнения определение объекта контроллинга, предлагаемое И. А. Бланком: «Объектом финансового контроллинга является ход реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятия» [1].
Нам представляется целесообразным некоторое расширение основной цели контроллинга путем включения в нее управления денежными потоками предприятия [2]. Целью контроллинга на предприятии необходимо считать управление прибылью и чистым денежным потоком, что позволит оптимизировать не только финансовые, но и денежные результаты деятельности предприятия. Соответственно, произойдет и расширение перечня центров ответственности за счет включения в их совокупность центра денежных выплат, центра денежных поступлений и центра чистого денежного потока.
В силу того что контроллинг ориентирован на поддержку процесса принятия управленческих решений, как отмечают многие отечественные и зарубежные ученые, в число основных функций контроллинга входят «создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации» [5]. В зарубежной литературе контроллинг иногда трактуется как «концепция управления и информации» [7].
В условиях изменяющейся внешней среды происходит постоянная трансформация входящей информации, являющейся информационной базой принятия управленческий решений, что
© В. А. Генкина, 2009
значительно усложняет процесс управления и затрудняет контроллинг. Это вызывает необходимость определения общих требований к контроллинговой информации. Для формулировки основных требований к информации необходимо разделить всю ее совокупность на входящие и исходящие информационные потоки, что позволит более качественно определить необходимые их характеристики.
Требование «необходимости» информации означает получение нужных для поддержки принятия управленческих решений сведений, нежелательность перегрузки входящего информационного потока избыточной, малозначащей информацией. Одновременно с данным требованием информационный поток должен быть достаточным, то есть поступающих в контроллинговую систему сведений должно быть достаточным для выработки управленческих решений, в противном случае наступает «информационный голод» и принятые решения не будут адекватны. Поступающая в систему контроллинга информация также должна быть полной, то есть исчерпывающе характеризовать явление или объект. Достоверность входящей информации означает соответствие ее реальному положению вещей, реальным фактам.
Особое внимание необходимо уделять выполнению требования сопоставимости входящей информации. В случае возникновения проблемы несопоставимости данных проведение грамотного анализа и выработка качественных управленческих решений невозможны. Входящая информация также должна быть понятна, то есть восприниматься без предварительной дополнительной обработки.
Эффективность информации оценивается соотношением эффекта от ее использования и затрат на ее получение, труднодобываемые и малополезные сведения заведомо будут неэффективны.
Особые требования предъявляются и к исходящей информации:
— поток исходящей информации должен оставаться достоверным и сопоставимым;
— требования надежности и качества информации обеспечиваются путем минимизации ошибок и погрешностей;
— объективность выходящей информации состоит в освобождении ее от односторонней трактовки, оформления, представления. Исходящая информация не должна представлять собой заведомо выгодные какой-либо из заинтересованных сторон сведения;
— кроме того, выходящая информация должна отвечать требованию насыщенности, то есть содержать максимум полезных сведений на единицу объема.
В силу того что контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему менеджмента на предприятии, целесообразно выделять две основные подсистемы контроллинга: оперативный и стратегический. Это деление обусловлено общепринятым разделением целей функционирования предприятия на оперативные (или текущие) и стратегические, а также выделением стратегических и оперативных разновидностей анализа, планирования, прогнозирования, управления и контроля. Чаще всего в научной литературе стратегический контроллинг рассматривается как средство обеспечения выживаемости предприятия, а оперативный определяется как средство эффективного достижения текущих целей деятельности предприятия [6].
Оперативный контроллинг денежных потоков ориентирован на регулирование процесса краткосрочного управления денежными потоками (некоторые авторы производят более подробное деление — на оперативный (сверхкраткосрочный, до 1 месяца) и текущий (от 1 месяца до 1 года) контроллинг). Стратегический контроллинг денежных потоков регулирует процесс достижения средне- и долгосрочных целей предприятия в области управления потоками денежных средств. Соответственно оперативный контроллинг в основном ориентирован на внутреннюю среду предприятия, а стратегический должен учитывать и внешние по отношению к предприятию сведения. Деление контроллинга по временным горизонтам естественно определяет уровень неопределенности, который для оперативного контроллинга мал или невысок, а для стратегического — довольно значителен.
Общепринято, что целью оперативного контроллинга является эффективное управление текущими целями предприятия (прибыльностью и ликвидностью), а стратегического — обеспечение выживаемости предприятия. Соответственно целью оперативного контроллинга денежных потоков является обеспечение неотрицательного значения чистого денежного потока, то есть обеспечение достаточности денежных поступлений для покрытия денежных расходов, в том числе путем достижения синхронизации притока и оттока денежных средств — как по сумме, так и по времени возникновения. Цель стратегического контроллинга можно сформулировать как максимизацию чистого операционного денежного потока, то есть достичь стабильного превышения операционных денежных поступлений над денежными выплатами по операционной деятельности, что позволит обеспечить финансовое равновесие и стабильный внутренний источник средств предприятия в долгосрочной перспективе. Для достижения основной цели стратегического контроллинга необходимо решение следующих задач:
♦ формирование эффективной информационной системы, поддерживающей принятие стратегических управленческих решений. Под информационной системой следует
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
ТЕRRА E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
82
В. А. ГЕНКИНА
понимать систему сбора и обработки информации и систему организации движения информационных потоков;
♦ стратегический анализ внешней среды и тенденций изменения денежных потоков;
♦ выбор ограниченного набора подконтрольных показателей и определение их допустимых отклонений от нормативных значений. Необходимость выполнения данной задачи обусловлена базированием контроллинга на принципе «управления по отклонениям». В рамках стратегического контроллинга невозможно осуществлять мониторинг множества показателей, следовательно, необходим отбор небольшого количества наиболее информативных показателей денежных потоков и определение возможных их отклонений от запланированных на долгосрочный отрезок времени;
♦ анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов. В ходе управления достижением стратегических целей развития предприятия необходимо не только выявлять отклонения, превышающие допустимые значения, но и исследовать их качественное и количественное влияние на выполнение стратегических планов в целом;
♦ формирование системы комплексного стратегического планирования; координация и консолидация планов по времени и содержанию;
♦ разработка методов планирования и прогнозирования денежных потоков. В процессе разработки методологии планирования и прогнозирования движения денежных средств необходимо учитывать специфику деятельности предприятия, например, в процессе разработки методов составления бюджетов движения денежных средств;
♦ формирование системы стратегического контроля, методологии его проведения, объемов.
Задачи оперативного контроллинга являются в некоторой степени детализацией задач стратегического контроллинга. К их числу целесообразно отнести:
О определение необходимой и достаточной информации, обеспечение выполнения основных требований к контроллинговой информации (входящей и выходящей);
О анализ динамики денежных потоков и факторов, определяющих их изменение;
О динамический анализ отклонений фактических значений денежных потоков от нормативных и выявление причин возникших отклонений;
О анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;
О формирование текущих планов; проверка их на полноту и реализуемость;
О адекватное применение методов планирования и прогнозирования;
О проведение текущего контроля.
Специфическим случаем применения систем контроллинга является управление процессами технической модернизации на предприятиях, актуальность которой в наше время бесспорна.
Новое оборудование и технологии требуют дальнейших изменений во внутренних процессах предприятий. Систематизировать все эти вопросы и ранжировать их с точки зрения глобальных, стратегических интересов предприятия помогает современная управленческая технология — система сбалансированных показателей (ССП). Она помогает обеспечить максимальную выгоду для всех заинтересованных сторон: акционеров, руководителей предприятия, заказчиков и/или смежников, поставщиков, подрядчиков и коллектива [3]. Для правильного управления компанией в наше время недостаточно только финансовых показателей. Бухгалтерский учет не в состоянии оценить корпоративные и нематериальные активы, такие как продукты и услуги высокого качества, наличие на предприятии системы мотивирования сотрудников, интеллектуальный капитал, управляемые бизнес-процессы, лояльность клиентов, репутацию и т. д. Следовательно, если принимать во внимание показатели, связанные с этими нематериальными активами, оценка перспектив предприятия будет более точной.
Среди исследователей, решением данной проблемы уже в начале 1990-х годов занимались Р. Каплан и Д. Нортон. Они провели исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего», результатом которого должна была стать модель определения стоимости и эффективности деятельности предприятия, базирующаяся на финансовых и нефинансовых показателях. В результате в течение 1990 года была построена Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей, ССП). Ключевая идея, предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения — перспектив (perspectives): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет очевидную и понятную внутреннюю логику: чем лучше у нас обстоит дело с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще нам поддерживать эффективность внутренних бизнес-процессов предприятия. Это, в свою очередь, способствует такой организации производства, которая отвечает интересам поставщиков и смежников, а также способствует производству качественной продукции, удовлетворяющей требованиям покупателей. Все это способствует достижению поставленных финансовых планов, в том числе выручки, прибыли, денежного потока.
В вышеупомянутой работе [3] описан опыт использования ССП в условиях российского предприятия — ОАО «Автоэлектроника» (г. Калуга), который подтверждает перспективность
использования ССП при формировании и развитии контроллинга на предприятии. Это предприятие оснащено современным оборудованием по сборке и контролю изделий с использованием поверхностного монтажа, имеет производственные мощности по изготовлению печатных плат, производству изделий по толстопленочной гибридной и полупроводниковой технологии с использованием автоматизированного проектирования. Компания внедрила систему менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта 180 9001:2000, и на момент начала Проекта (2003) руководство Компании поставило задачу интеграции системы менеджмента качества, системы стратегического управления и системы мотивирования топ-менеджеров. Было решено решить эту задачу с помощью технологии ССП.
Предпосылками к осуществлению проекта по внедрению ССП на этом предприятии были следующие факторы:
1. Стратегическое управление слабо увязано с системой бюджетирования и лишь частично реализуется в оперативной деятельности: невозможно определить, как оперативные решения влияют на достижение стратегических целей.
2. Наличие нескольких параллельных систем оценки результатов деятельности затрудняют принятие выверенных управленческих решений.
3. Используемые в системе стимулирования показатели не увязаны друг с другом и не мотивируют на реализацию главных целей.
4. Нерациональная система документирования снижает эффективность работы персонала.
5. Отсутствует действенный механизм управления дочерними предприятиями.
Очевидно, что вышеперечисленные факторы (за исключением последнего) характерны
практически для всех отечественных предприятий.
Представляется важным то, что ССП тесно связаны со всеми подсистемами управления производственными системами предприятия. Связь ССП с системой мотивирования, по мнению ряда авторов [3, 4], с которыми мы согласны, является наиболее тесной. Более того, зачастую ССП воспринимается Заказчиками как основа для выстраивания полноценной системы мотивирования. Если компания хочет установить зависимость между вкладом деятельности сотрудника в общую стратегию и его успешностью (в широком смысле этого слова), ему неминуемо придется измерять долю его участия в общем деле. Технология ССП в сочетании с технологиями контроллинга предоставляет для этого очень широкие возможности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. К.: Ника-Центр «Эльга», 1999.
2. Бреславцева Н. А., Кузьменко В. А. Концепция балансового управления экономическими процессами // Концепция денежного обращения, кредита и международного движения капитала: история, современность и тенденция развития : Сб. материалов Всероссийской научнопрактической конференции, посвященной 100-летию со дня рождения профессора М. Ю. Бортника, 25-26 января 1999 года. Ростов н/Д: Донской издательский дом, 2001.
3. Грачев В., Ламонов Д., Граф Р. Система сбалансированных показателей для машиностроения. www.mashportal.ru.
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию // пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2006.
5. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические основы и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2002.
6. Ананькина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Данилочкиной Н. Г. М.: ЮНИТИ, 2002.
7. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1995.
8. Протас В.Ф. Микроэкономика: структурно-логистические схемы. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
9. Райзберг Б. А., Лобко А. Г. Программно-целевое планирование и управление. М.: ИНФРА-М, 2002.
ТЕRRА EСONOMICUS (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3
