CC BY
112
некорректным. Все зависит от того, какой продукт компания рекламирует. Так, для товаров быстрого потребления расходы на рекламу должны составлять до половины от ее оборота. Для лотереи - никак не меньше трети от оборота. А для дорогостоящих аппаратов (самолеты, поезда) - это доли процента от оборота.
Бюджет рекламной кампании определяют, прежде всего, финансовые возможности рекламодателя и его маркетинговые задачи. Если рекламодатель хочет завоевать дополнительную долю рынка, он должен расходовать на рекламу денег больше, чем его прямые конкуренты; если ему достаточно его доли рынка - не надо увеличивать свой рекламный бюджет; а если товар подходит к последней черте - не надо тратить много денег на его рекламу.
С другой стороны, бюджет зависит от стоимости размещения рекламы и от стоимости ее творческой составляющей. А также от того, сколько денег на рекламу тратят конкуренты. Ведь грамотный рекламодатель сначала интересуется коммуникационной активностью своих главных конкурентов: где они размещают свою рекламу, в каких объемах, какие мероприятия проводят и т.д. Исходя из этого, он формирует собственный бюджет и определяет стратегию.
Выводы
Таким образом, бюджет рекламной кампании определяют три фактора - маркетинговая задача, цены на размещение и рекламная активность конкурентов.
Когда РА готовит copy strategy, и, если нет жестких ограничений со стороны рекламодателя, разумно предложить ему три варианта бюджета: сильный, ослабленный и оптимальный.
Оптимизация бюджета связана со стратегией размещения рекламы в СМИ и медиапла-ном, и сделать это можно по разным критериям: по наибольшему количеству охватов целевой аудитории, по минимальной стоимости одного контактов, или по количеству выходов и т.д.
В расчете бюджета рекламной кампании используются разные критерии оптимизации. Например, максимально большое число контактов с потенциальной мишенью, скажем, не меньше 10. Другой вариант - различная частота выходов рекламы. Или могут быть задействованы интегрированые критерии.
Литература
1. Котлер Ф. Основы маркетинга. -СПб.: АО «Коруна», 1994- 698 с.
Особенности формирования стратегии управления человеческими ресурсами на предприятии
к.э.н. доц. Шарян Э.Г., Костина OA.
Университет машиностроения mim@mami.ru, 8-495-644-16-73
Аннотация. Данная статья посвящена освещению вопроса значимости человеческого ресурса на предприятии и методам управления ими, а также сделан акцент на современное развитие персонала.
Ключевые слова: человеческий ресурс, кадровая политика, трудовой потенциал.
Системный подход к управлению трудовым потенциалом на предприятии является основой комплексного развития как отдельного человека, так и всей организации в нем. Кроме того, это является своего рода «фундаментом» в системе управления человеческими ресурсами компании. Так, Р. Акофф утверждал, что «р^витие личности человека - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания индивида удовлетворять свои возможности и потребности других людей. Развитие персонала - это возрастание возможностей и потенциала, это взаимодействие мотивации, знаний, понимания и мудрости» [1].
Разработка системы управления человеческими ресурсами неразрывно связана с качеством профессиональной подготовки работников, уровнем использования и развития трудового потенциала отдельного человека. Во многих источниках, посвященных данной тематике, отмечается, что имеющийся у сотрудников трудовой потенциал, уровень квалификации,
знаний при прочих равных условиях оказывают наибольшее влияние как на результаты труда, так и на уровень доходов и качество жизни персонала на предприятии.
Таким образом, существующая система управления человеческими ресурсами на предприятии и проводимая кадровая политика должны включать две важные компоненты-подсистемы, направленные на развитие необходимого уровня трудового потенциала, так и на его полное и эффективное использование на производстве, дабы повысить качество жизни всех сотрудников.
В современных условиях первоочередной стоит задача непрерывного профессиональ-но-га^шфщированного развития всех категорий работников в течение всего рабочего периода в данной компании. При этом необходимо обеспечить в этот период наиболее эффективное использование на каждом рабочем месте способностей всех исполнителей в соответствии с целями конкретного предприятия.
На крупнейших российских предприятиях в современных условиях разработаны долгосрочные кадровые стратегии развития персонала. Основная цель кадровой политики на ОАО «АВТОВАЗ», «Норильский никель» и других предприятий определена как формирование высококвалифицированного, профессионально мобильного персонала всех уровней - от высших руководителей до рабочих, хорошо подготовленных и готовых адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды [3]. Ставка в этой стратегии в первую очередь была сделана на действующий персонал компании, и поэтому программа предусматривает ряд мер, обеспечивающий перевод кадрового ядра в качественно новое профессиональное состояние, которое должно соответствовать осуществляемым преобразованиям как в сфере реформирования системы управления, так и в организации труда и производства.
Осуществление кадровой политики в передовых компаниях в последнее время осуществляется под влиянием как стратегического менеджмента, так и стратегического управления человеческими ресурсами. И, как правило, оно базируется на трех концепциях стратегического управления человеческими ресурсами:
o концепции стратегической субординации, o концепции стратегического доминирования, o концепции стратегического паритета.
Однако, невзирая на многообразие «шсол стратегий» и подходов, специалисты - практики ищут понятные и доступные методики и формы принятия стратегических решений. К ним можно отнести известный SWOT анализ, а также ADL/LC, BCG и другие. Только обозначенные методики скорее можно отнести к разряду специальных, нежели универсальных методов, применимых отдельным этапом стратегического анализа или типам стратегии. Многие исследователи отмечают, что они не позволяют напрямую «вьшти» на стратегическое управление и планирование, на процесс формирования конкурентоспособности и стратегического преимущества.
В связи с этим все большую популярность у исследователей получает «обучающая модель стратегий». Как отмечает И. Ансофф в своем научном труде «Новая корпоративная стратегия», для «приобретения новых качеств другого пути как обучение нет». Таким образом, первоочередной задачей стратегии становится формирование компетенции персонала предприятия. В таком контексте стратегия приобретает инновационное «адро», и из нечто неопределенного (стратегий роста, концентрации, свертывания и т.п.) трансформируется в конкретные элементы поведения всех участников коллектива. Как утверждает Г. Хэмел, «пржятые порядки и поведение в организации являются самыми сложными для копирования и подражания сторон, ибо в них заложен опыт и практика». Новые знания отдельных сотрудников, а позже и всего коллектива приобретают характер трудно повторимой «ежедневной» инновации. В связи с этим задачей руководства становится не только формирование уникальных стратегий, но и помощь своим работникам в развитии навыков и способностей, которые являются необходимыми для применения и улучшения повседневных процедур.
Обозначенная выше задача является более сложной, нежели привлечение ресурсов для реализации задуманных стратегий. Г. Хэмел в своем научном труде «С^атегическая гиб-
кость» упоминает, что суть стратегических изменений любой организации состоит в изменении базы знаний компании. Организации трансформируются от систем сбора и обработки информации, а также стратегического планирования к неформальным, гибким системам, в основе которых лежат межличностные связи и отношения.
Такие способности организации, которые становятся долговременными, типичными и исключительными только для конкретной компании, являются недосягаемыми для конкурентов и способствуют формированию отличительных свойств продукции, а также особых ценностей в системе отношений участников всего рынка.
Сегодня авторы предлагают рассматривать термин «компетенция» в контексте описания способностей организации к конкуренции, а также трансформации ресурсов в инновационные, конкурентоспособные. Компетенции призваны показывать потребителям реальную выгоду. В связи с этим исследователи предлагают рассматривать культуру организации и поведенческие составляющие.
Фаэй Лайм в «Курсе МВА по стратегическому менеджменту» рассматривает компетенцию как единство «^ех китов»:
1) знания, представляющие собой информацию, собственно знания, данные;
2) отношения, формирующие организационную культуру, поведение, желания;
3) ноу-хау (отличительные способности, навыки).
Промежуточными элементами между категориями «знание» и «отношения» являются стратегическое видение, стратегическая логика. Между «знмшем» и «ноу-хау» неформальная организация, структура организации, процедуры. Опыт, реальное действие и повседневные операции объединяют все составляющие компетенции.
Каждый из этих элементов не может функционировать автономно. Менеджеры низшего и среднего уровней являются объектами внимания системы компетенции.
Прибегая к организационно - личностным составляющим, исследователи описывают условия успешного «претворения в жизнь» обучающей модели стратегии. Главное здесь можно отметить следующее:
Для успешного внедрения модели необходимо, прежде всего, выйти за рамки устоявшегося поведения организации, отойти от ментальной модели поведения предприятия на рынке, поскольку именно такие модели, которые уповают на прошлый опыт, являются «камнем преткновения» в готовности организации к обучению. Прежняя компетентность идет вразрез с новыми условиями, а модель обучения низкого уровня ведет организацию к достижению классической цели», а именно рентабельности, прибыли и экономии. Высокий уровень обучения достигается путем экспериментирования, проблемного поиска и разнообразия. Необходимо ранжирование разнообразных вариантов, неоднородность, оптимальна и положительна текучесть кадров.
Стратегические альтернативы не должны быть забиты в узкоотраслевые рамки, они должны быть значительно шире, выходить за пределы ментальной модели восприятия организации. Предприятия нуждаются в новых сотрудниках с разнообразными углами зрения».
Важную роль играют группы и команды в формировании новых компетенций, где происходит объединение инновационных, адаптационных приемов в организации. Именно здесь происходит обмен и передача знаний, новой информации, а также реализуется процесс обучения новым навыкам и знаниям, приемам.
Во многом этому помогает повышенный уровень взаимодействия и общения. Однако стоит отметить, с целью повышения эффективности обучения необходимы объединенные усилия и действия в области системы вознаграждения и ресурсов, развития информационных систем, формировании командных задач, которые связаны со стратегическими целями.
В основе успешного обучения лежит нравственно-морадьные принципы правильных решений. Иными словами, организационная культура организации должна быть направлена на экономически обоснованные и «правильные» решения на нравственно-моральной основе.
Выводы
Таким образом, на предприятии для решения «насущных» проблем (по части отдела
кадров), которые проявляются в чрезмерной текучести кадров, низкой отдачи и т.д., необходимо не только ограничиваться частными изменениями в области управления персонала, но и изменять общую парадигму управления. И именно формирование грамотной стратегии управления персоналом способно не только решить обозначенные задачи, но сделать предприятие более успешным и конкурентоспособным.
Литература
1. Акофф РЛ. Планирование будущей корпорации - М.:Сирин,2002.-256 с.
2. Сорокина Г П., Чулкова 0.0. Развитие человеческого капитала как фактор конкурентоспособности предприятия. Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2011. № 1. С. 280-286.
3. Сорокина ГЛ., Сотников А.С., Захаров А.В. Проблемы оценки конкурентоспособности продукции автомобилестроения. Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2010. № 2. С. 214-219.
4. Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. Курс MB А по стратегическому менеджменту. -М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.- 608 с.
5. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. Стратегическая гибкость - СПб: «Питер», 2005. -381 с.
Влияние современного состояния отечественного тракторостроения на машинно-технологическую обеспеченность сельского хозяйства
д.т.н. проф. Ильин СЛ., к.э.н. доц. Аленина Е.Э., Фазлулина М.Э.
Университет машиностроения 8(495)223-05-23
Аннотация. В статье рассмотрены вопросы современного состояния отечественного тракторостроения, оцениваются его перспективы.
Ключевые слова: национальная экономика, тракторостроение, производственные цепочки, сельское хозяйство
Трудно переоценить значение тракторостроения для конкурентоспособности национальной промышленности и экономики в целом. Обеспечивая оборудованием ключевые отрасли, в частности сельское хозяйство, тракторное машиностроение помогает решать вопросы продовольственной безопасности.
Тракторные заводы являются крупнейшими потребителями продукции других отраслей: в производственной цепочке задействованы металлургическая, электротехническая, нефтехимическая, текстильная промышленность, что создает дополнительные рабочие места (в том числе на предприятиях по сбыту, техническому обслуживанию и ремонту тракторной техники) и стимулирует развитие смежных отраслей национального хозяйства, а также фундаментальной и прикладной науки.
600
2005 2006 2007 2008 2009 201 0 Рисунок 1 - Наличие тракторной техники, тыс. штук Однако современное состояние отечественного тракторостроения не отвечает целям и
