CC BY
48
ные дистрибьюторы), независимое специализированное предприятие, посредники (как правило, дилеры), предприятие-покупатель машин и оборудования.
7. Составление план а технического обслуживания и ремонта машин и оборудования, в котором определяются основные технико-экономические показатели деятельности сервисной системы (показатели себестоимости, финансовые показатели; показатели внедрения новой техники и технологии; трудовые показатели; показатели материально-технического обеспечения и т.д.), а также утверждается организационная структура сервисной системы, определяется базовая информационная система и разрабатывается комплекс показателей оценки выполнения стратегических задач и мониторинга.
8. Проведение этапа реализации плана технического обслуживания и ремонта машин и оборудования сопровождается индивидуальным взаимодействием с каждым потребителем.
Сервисная система должна периодически реагировать на рассогласование между фактическим и ожидаемым уровнем качества сервиса. В соответствии с величиной рассогласования активность сервисной системы должна быть направлена на выработку управляющих воздействий на организационно-технологические подразделения предприятия-производителя и/или звеньев сервисной системы с целью уменьшения имеющегося расхождения; на внедрение новых методов оценки параметров качества и стандартов сертификации услуг; на совершенствование и необходимое изменение организационной структуры сервисной системы.
Варламова Зинаида Николаевна канд. экон. наук, доц.
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ В СВЕТЕ КОНЦЕПЦИИ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
В условиях серьезных структурных изменений многих отраслей экономики становится актуальным поиск новых концептуальных подходов к управлению развитием организаций.
Все более значимой характеристикой бизнеса, важнейшей целью развития становится рост доходов как источника инвестирования в дальнейшее развитие. Сокращение персонала, реструктуризация и рационализация бизнес-процессов, к которым прибегают компании, не могут заменить значительного роста доходов, генерируемых самим бизнесом. Растет влияние выбора и реализации стратегии развития, роста на энергетику бизнеса.
В качестве концептуального подхода к управлению развитием организаций представляется целесообразным использование модели управления учетом создаваемой ценности (К. Прахалад, Л. Фаэй, Р. Рэнделл)[5].
Предлагаемая для этого авторами учетная ведомость состоит из трех частей:
1. Управление разрывом в показателях деятельности. Менеджменту организации следует оценить, насколько существенны достигнутый рост показателей качества, производительности, рентабельности, снижение издержек, продолжительности цикла.
2. Управление разрывом в адаптивности. Менеджмент организации должен оценить, насколько успешно удается прогнозировать изменения в макроокружении, в развитии отрасли, своевременно начинать необходимые трансформации и управлять ими. Это существенно отличается от управления с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов или с целью стремления к лидерству в отдельном сегменте рынка.
3. Управление разрывом в возможностях. Менеджмент организации должен оценить насколько эффективно компании создают новые виды бизнеса, действуют как "пионеры на новых рынках", умеют распознавать стратегическую направленность. Компании, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые возможности бизнеса, которых в настоящее время в отрасли не существует [5, с. 359-360].
На основе данного подхода к управлению создаваемой ценностью нами разработана следующая трехуровневая модель развития фирмы (корпорации) (рис. 1).
Практика менеджмента зарубежных компаний (а опыт отечественного менеджмента еще в большей степени) демонстрирует приоритет внимания к управлению разрывом в показателях деятельности, существенно меньшее внимание к разрывам в адаптивности и еще более слабое - к разрывам в возможностях. Сложившаяся ситуация представляется в значительной степени закономерной, поскольку необходимость в поиске новых возможностей роста возникает как следствие эффективного управления разрывом в показателях деятельности. Это дает основания рассматривать представленные в модели управления создаваемой ценностью направления как уровни управления в системе менеджмента фирмы.
Предлагаемая модель увязывает уровни управления создаваемой ценностью с уровнями развития конкурентных преимуществ, базируясь при этом на концепции ключевых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела.
К. Прахалад и Г. Хэмел следующим образом определяют характеристики ключевых компетенций:
- они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам;
- определяют отличительные достоинства конечного продукта;
- должны быть практически невоспроизводимы конкурентами, поскольку представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков [6, с.85].
В отечественной переводной литературе имеет место многообразие перевода авторского выражения "core competences", при этом наиболее распространен вариант "ключевые компетенции", несколько реже встречается вариант "стержневые компетенции".
Однако проблема понятийного аппарата ресурсной концепции не сводится к многообразию перевода термина "core competences".1 Не углубляясь в частности полемики зарубежных и отечественных ученых в отноше-
' Вопрос становления и развития понятийного аппарата ресурсной концепции рассматривается в работе В. С. Катькало [4].
Уровень развития конкурентных преимуществ
Ключевые компетенции
Ключевые продукты
ТОП-
характеристики
ГЛОБАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО «Пионер на новом рынке» Возможность создавать новые виды бизнеса
ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ Возможность лидерства в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции Новая модель бизнеса
ЛИДЕРСТВО В СЕГМЕНТЕ Конкуренция в соотношении «цена/качество» и показателях деятельности на рынках конечных продуктов/услуг
Управление разрывом Управление разрывом Управление разрывом Уровень упра15Ления
в показателях в адаптации в возможностях
менеджмента
деятельности
Рис. 1. Трехуровневая модель развития фирмы
нии понятия "компетенции", в контексте данной статьи представляется целесообразным отметить следующее. Необоснованно и излишне выделение двух типов компетенций: ключевых - как навыков, умений и связей фирмы, необходимых для устойчивой работы в конкретном сегменте рынка, и корневых - позволяющих ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках [1,с.26; 34].
Устойчивая работа предприятия на конкретном сегменте отраслевого рынка -результат обладания конкурентными преимуществами гораздо более низкого порядка, чем ключевые (в представлении авторов концепции) компетенции. Необходимый для этого уровень конкурентных преимуществ в целях углубления дифференциации понятий не следует, на наш взгляд, определять в виде каких-либо компетенций (какого-либо типа компетенций, отличаемого характерным прилагательным). А поэтому более логична схема трехуровневой конкуренции К. Прахалада и Г. Хэмела: "готовая продукция/услуги - ключевые продукты - ключевая компетенция" [5,с. 363].
В рамках анализа возможных уровней становления и развития конкурентных преимуществ в качестве начального уровня представляется целесообразным использование ТОП-характеристик.
ТОП-характеристики - некий эквивалент сильных сторон фирмы, в некоторых случаях необходимое условие для бизнеса (ключевые факторы успеха). ТОП-характеристики важны для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивают дифференцированного преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. ТОП-характеристики часто уникальны в том смысле, что обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-единицы, а поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.
Обладание конкурентными преимуществами в форме определенной совокупности ТОП-характеристик со-
здает условия эффективной конкуренции на уровне конечных продуктов/услуг в соотношении "цена/качество", а также по таким показателям деятельности, как доля контролируемого рынка, издержки, рентабельность, производительность, продолжительность цикла, качество. Участию в конкуренции на уровне конечных продуктов/ услуг в предлагаемой нами модели соответствует стратегия завоевания лидерства в сегменте рынка.
Стремление к завоеванию лидерства на всем отраслевом рынке потребует от менеджмента фирмы дополнения управления разрывами в показателях деятельности эффективным управлением разрывом в адаптивности.
Необходимость эффективного управления разрывами в адаптивности связана с крупными структурными изменениями во многих отраслях, происходящими под влиянием таких факторов, как глубокие демографические изменения в обществе, изменяющиеся ожидания потребителей, дерегулирование, наличие избыточных мощностей, слияния и поглощения, технологические разрывы, в том числе развитие Internet-технологий.
Выбор стратегии завоевания лидерства на всем отраслевом рынке предполагает конкуренцию фирмы на уровне ключевых (стержневых) продуктов. Стержневые продукты - это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров/услуг [6, с. 87]. Конкуренция на данном уровне существенно отличается от конкуренции за готовую продукцию/услуги.
Наглядным примером успешной конкуренции на уровне ключевых продуктов является деятельность компаний "Honda", "Canon". Доминирующее положение ключевой продукции позволяет компаниям посредством контроля критичных технологий следить за развитием ее применений и рынков конечных товаров, снижая риски и затраты на создание новых видов продукции, получая существенную экономию на масштабах деятельности.
Реализация стратегии лидерства на отраслевом
рынке предполагает формирование новой модели бизнеса, а именно: нового понимания и оценки внешней среды фирмы, поиска новых форм и методов конкурентной борьбы, новых подходов при формировании портфеля видов бизнеса.
В целях достижения лидерства в глобальном масштабе и в долгосрочной перспективе необходима победа на всех уровнях конкуренции. Выбор данной стратегии предполагает наличие у фирмы ключевых компетенций и требует дополнения системы менеджмента фирмы подсистемой эффективного управления разрывом в возможностях.
Зарубежный опыт показывает, что лишь немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по 5-6 ключевым компетенциям. Это связано с высокой скоростью изменений в технологическом окружении современных организаций, капиталоем-
Ключевые компетенции
костью процессов управления знаниями, требуемыми для достижения статуса мирового класса. Проведенное автором в рамках данного исследования обобщение информации об основных ключевых компетенциях крупнейших корпораций мира представлено данными таблицы 1. Аналогичные выводы в отношении отечественных предприятий, опубликованные в научных источниках [2,3], на наш взгляд, нуждаются в более глубоких обоснованиях. Дальнейшего развития и адаптации к российской практике бизнеса требуют методология и методика анализа ключевых компетенций организаций.
Стратегия глобального лидерства предполагает создание совершенно новых видов бизнеса, формирование нового конкурентного пространства, что особенно актуально в условиях модификации состава и структуры отраслей, стирания традиционных границ отрасли под воздействием новых информационных технологий.
Таблица 1
5упнейших корпораций2
Наименование фирмы Отрасль Ключевые компетенции Ключевые продукты
Sony Производство электротехнической продукции Миниатюризация
AT&T Сетевой менеджмент
Bell Удобство выписывания счетов в региональных компаниях
Apple Computers Производство персональных компьютеров Ставка на удобство пользователя
Matsushita Производство электротехнической продукции Производство продукции в больших количествах Компрессоры Дека видеомагнитофона
JVC Бытовая электроника Дека видеомагнитофона
Honda Автомобильная промышленность Производство двигателей и систем трансмиссии Двигатели
Canon Производство фотоаппаратов, фотокамер Оптика, передача и сохранение изображений, микропроцессорные системы управления Линзовые системы Двигатели к лазерным принтерам
Federal Express Связь Высочайший уровень управления логистикой
Eastman Kodak Бытовое обслуживание населения Производство изображений
Motorola Телекоммуникации Производство сотовых телефонов Беспроводные средства связи
IBM Производство электронного оборудования Интегрированная обработка данных и обслуживание
МакДональдс Общественное питание Система надзора (supervision) за работниками
Merck Фармацевтика Система подбора наиболее талантливых специалистов со всего мира Надежность процесса разработки новых лекарств
NEC Производство полупроводниковых приборов. Телекоммуникации. Производство компьютеров «мэйнфрейм» Производство полупроводниковых приборов
2 Составлено по данным следующих источников:
1. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. - М.: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.
2. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/Пер. с англ. - М.: Издательский дом
"Вильямс", 2003. - 368 с.
3.Прахалад К., Хэмел Г. Стержневые компетенции корпорации//Стратегический процесс/Пер. с англ; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - С. 112-123.
4.Прахалад, Фаэй Л., Рэнделл Р. Создание ключевых компетенций и их использование: Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. -М.: Альпина Паблишер, 2004. - С. 357-381.
5.Уильямсон О.И. Исследования стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций//Российский журнал менеджмента. - 2003. - №2. - С. 79-114.
Именно современные тенденции развития экономического пространства дают основания специалистам в области стратегического менеджмента утверждать, что важнейшая долгосрочная компетенция фирмы должна заключаться в умении постоянно искать и находить новые, неожиданные для конкурента преимущества. В условиях экономики знаний эффективность выбора и реализации стратегии развития в определяющей степени зависит от умений менеджмента фирмы своевременно распознавать и осваивать новые возможности, которые предполагают идентификацию и комбинирование комплементарных активов, необходимых для поддержания нового бизнеса.
Формирование и развитие организационной компетенции, связанной с эффективным управлением изменениями, позволит за счет поиска новых рыночных возможностей реализовать на практике императив роста, доминирующий в настоящее время при разработке стратегий развития для большинства фирм.
Представленная в данной статье трехуровневая модель развития фирмы вписывается в ресурсную концепцию стратегического управления, поскольку предлагает рассматривать в качестве базы планов диверсификации компании не привлекательность рынков, а ключевые компетенции - основу конкурентных преимуществ, движущую силу развития новых видов бизнеса.
Список литературы
1.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. -2-е изд., испр. и доп. - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.
2.Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа //Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №2. - С. 8-33.
3.Ефремов В.С., Ханыков И.А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5. - С. 26-37.
4.Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий //Вестн. С.-Петербургского унта. Сер.8. - 2004. - Вып.4. - С. 20-42.
5.Прахалад, Фаэй Л., Рэнделл Р. Создание ключевых компетенций и их использование:Курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2004. - С. 357-381.
6.Prahalad, C.K., Hamel, G. The Core Competence of the Corporation// Harvard Business Review. -1990. Vol. 68. May-June. - P. 79-91.
Кучина Елена
Вячеславовна канд. экон. наук, доц.
О ВЗАИМОСВЯЗИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
Переориентация экономики России на рыночные отношения требует переосмысления и дальнейшего исследования экономических категорий, характеризующих рыночную экономику. Экономические категории, как и отражаемые ими общественные отношения производства,
находятся в постоянном движении, развитии и обогащении. Поэтому выявление, описание и уточнение категорий как процесс развития научного знания является результатом, в первую очередь, движения экономической жизни общества. В этой связи представляется важным исследование такой экономической категории, как производительность труда, поскольку именно рост производительности труда создает основы для развития экономики в условиях реальной конкурентной среды.
В первую очередь необходимо определить, что понимается под производительностью труда. В традиционном представлении производительность труда - это показатель, характеризующий его результативность, отдачу от каждой единицы используемого ресурса труда. Вместе с тем, производительность труда - сложное двойственное явление, поскольку является совокупным результатом конкретного и абстрактного труда, единством производительной силы и интенсивности труда. Эта зависимость может быть выражена формулой:
ПТ= ПС х ИТ (1)
где ПС- уровень развития производительной силы труда;
ИТ -степень интенсивности труда. Уровень развития производительной силы раскрывает плодотворность конкретного труда, характеризует продуктивность неизменного, одного и того же количества труда. Рост производительности труда в этом понимании является одним из определяющих факторов увеличения реального объема производства:
!о.п.= !п.т. х !т.з., (2)
где !о.п.- индекс реального объема производства;
I п.т.- индекс производительности труда (рассчитанный как среднечасовая производительность);
I т.з. - индекс трудовых затрат (отработанных человеко-часов).
В свою очередь интенсивность труда характеризует степень его напряженности и определяется затратами труда в единицу времени. В общем виде это можно выразить формулой:
ИТ= ЗТ/ЗВ, (3)
где ЗТ - затраты труда;
ЗВ - затраты времени. Рост производительности труда не ограничен, как не ограничиваются возможности научно-технического прогресса - главного условия этого роста. Повышение интенсивности труда имеет строго ограниченные пределы, которые отражают особенности живого труда и определяются психофизиологическими возможностями человека, социальными условиями, особенностями развития производительных сил и производственных отношений. Превышение нормального уровня интенсивности труда в краткосрочном периоде приведет к росту производительности труда, в долгосрочном периоде уровень производительности труда будет неуклонно снижаться, поскольку темпы роста затрат труда будут опережать темпы роста произведенной продукции. Увеличение фактической интенсивности труда за пределы нормального уровня требует дополнительных компенсационных затрат на воспроизводство рабочей силы и, соответственно, приводит к увеличению затрат на единицу продукции.
Интенсивность и производительность труда - взаимосвязанные и взаимообусловленные экономические категории. Эта взаимосвязь проявляется в том, что они увеличивают объем производства. Итак, традиционный подход к сущности производительности труда предполагает рассматривать ее как характеристику продуктивнос-
