CC BY
367
© С.П. Небабин, 2009
УДК 330.101.542 ББК 65.305.142-21
ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЭНЕРГОСБЫТОВЫХ КОМПАНИЙ С ПОЗИЦИЙ КОНЦЕПЦИИ
КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
С.П. Небабин
Возникновение конкурентных отношений в энергосбытовой сфере электроэнергетики обусловило необходимость определения источников достижения и поддержания предприятиями отрасли конкурентных преимуществ. В статье данная проблема рассматривается с позиций концепции ключевых компетенций. Сделан вывод о том, что для компаний первостепенное значение имеют оценка имеющихся ресурсов, их развитие и поддержание в необходимом состоянии для последующей трансформации в компетенции, которые в дальнейшем позволят им добиться успеха на рынке.
Ключевые слова: ключевая компетенция, ресурс, конкурентное преимущество, электроэнергетический рынок, фирма.
Продажа части активов крупнейшего отечественного монополиста РАО «ЕЭС России» и его последующая ликвидация дали толчок развитию конкурентных отношений в сфере генерации и сбыта электроэнергии, вынуждающих менеджеров компаний сосредоточиться на достижении и поддержании конкурентных преимуществ фирмы. Обозначенную проблему предлагается рассмотреть с позиций концепции компетенций. Концепция компетенций, в отличие от теории отраслевой организации, при объяснении внутриотраслевых различий между фирмами руководствуется не характеристиками отрасли, а их внутриорганизационными различиями, причиной которых являются неоднородность имеющихся ресурсов и степень контроля над ними [6, с. 62; 14, с. 86-87]. Согласно ей фирма рассматривается не с точки зрения производственной функции, а как пучок взаимосвязанных ресурсов - уникальных относительно фирмы активов, имитация которых трудна или практически невозможна [17, с. 147-148; 18, с. 88-98].
За базовую единицу анализа принимается организационная рутина - паттерн взаимодействий, сосредоточенный в групповом поведении и обеспечивающий успешное решение конкретных производственных задач [17, с. 147-148, 158]. Отличительной/ ключевой компетенцией является «дифференцированный набор навыков, комплементарных активов и организационных рутин, совокупность которых позволяет фирме координировать конкретный набор видов деятельности таким способом, который обеспечивает основу ее конкурентного преимущества на конкретном рынке или рынках» [18, с. 90].
Рассматриваемая теория переносит акцент стратегического управления с попыток компании адаптироваться к ее специфической внешней среде (концепция стратегий реактивная) на опережающее создание, развитие и реализацию имеющихся компетенций, являющихся источником будущего конкурентного превосходства над другими компаниями (концепция стратегий проактивная). Таким образом, концепция компетенций вводит в исследование стратегий фактор времени, отводя особое место в достижении преимущества развитию динамических способностей фирмы, определяющих скорость создания, развития и
интеграции имеющихся ценных активов в эффективные организационные рутины и бизнес-процессы компании [6, с. 63-67].
Природа источников многих конкурентных преимуществ настолько сложна, что зачастую даже сама фирма, не говоря уже о конкурентах, с трудом осознает, в чем состоят ее компетенции и ресурсы, а также рутины, на которые они опираются [17, с. 167]. К.К. Прахалад и Г. Хамел предлагают несколько критериев их идентификации. Первый состоит в том, что компетенция обеспечивает потенциальный доступ компании на широкий спектр рынков. Согласно второму, компетенция должна вносить весомый вклад в ощущаемые клиентами достоинства конечного продукта. Третьим критерием является сложность ее имитации конкурентами [12, с. 28]. Необходимым условием применения данных способов выявления компетенций выступает четкое представление менеджеров о происходящих внутри организации бизнес-процессах, имеющихся ресурсах, положении дел в отрасли и т. д.
При идентификации ключевых активов компании особое внимание следует уделять нематериальным активам. В настоящее время высокая рыночная капитализация многих компаний определяется не только стоимостью их физических активов, и энергосбытовой бизнес не является исключением. Так, текущее медианное значение Р/book (отношение капитализации компании к стоимости собственного капитала) в энергосбытовом секторе составляет 5,61 [2, с. 58-59]. Инвесторы оценивают активы компании так высоко из-за наличия в компании нематериальных активов: знаний о технологиях, продуктах, рынках, положительной деловой репутации, отношений с потребителями и поставщиками, организационной культуры и т. д. Материальные активы необходимы любой организации, но именно нематериальные активы позволяют генерировать стоимость и практически для всех видов бизнеса являются критически важной базой стратегического влияния [19, с. 330].
Сообразно изложенным выше положениям концепции компетенций рассмотрим источники конкурентных преимуществ энергосбытовых компаний. На первый взгляд, энергосбытовые компании, занимающиеся продажей
идентичного для конечного потребителя товара - электроэнергии, имеют возможность соперничества между собой исключительно посредством ценовой конкуренции: соревнуясь в величине сбытовой надбавки или размере необходимой валовой выручки (НВВ) в случае проведения конкурса на звание гарантирующего поставщика (ГП). Однако это не совсем верно. Стоимость электроэнергии, приобретаемой на оптовом рынке электроэнергии и мощности (ОРЭМ), которая затем поставляется на розничный рынок, во многом зависит от величины закупаемых/реализуемых сбытовой компанией отклонений на балансирующем рынке. Данная величина, в свою очередь, зависит от способности энергокомпаний точно спланировать объемы потребления электроэнергии своих клиентов и существенно влияет на ее стоимость. Таким образом, выбор поставщика с наименьшей сбытовой надбавкой не гарантирует потребителю приобретения электроэнергии по минимальным ценам, а снижение производственных издержек - не единственный тип конкурентного преимущества, способный обеспечить лидерство компании в отрасли. Более того, сокращение численности персонала, реструктуризация и рационализация не заменят роста доходов, генерируемых самим бизнесом [11, с. 353].
Однако, по нашему мнению, основным показателем для потребителя при выборе энергосбытовой компании остается не качество обслуживания, а величина сбытовой надбавки. Потребителю, сравнив надбавки различных компаний, несложно подсчитать свои выгоды от выбора наименьшей из них, в то время как оценить результаты от будущего качества обслуживания той или иной сбытовой компанией гораздо сложнее. Если принимать во внимание то, что основным критерием победы в конкурсе на звание ГП будет являться объем НВВ, то первое время от компаний в отрасли следует ожидать большей нацеленности на достижение конкурентного преимущества, основанного на минимизации издержек, нежели на дифференциацию предоставляемых услуг.
В соответствии с двумя приведенными характеристиками (величина сбытовой надбавки и качество обслуживания) предлагаемого энергосбытовыми компаниями продук-
та в их деятельности можно выделить/сформировать две компетенции. Компетенция 1 имеет основной своей целью обеспечение конкурентного преимущества компании в минимизации издержек, реализация которой осуществляется, в первую очередь, за счет достижения оптимальных масштабов производства. Основной целью компетенции 2 является дифференцирование продукта компании -повышение качества предоставляемых услуг посредством минимизации стоимости закупаемой электроэнергии, рационализации электропотребления клиента, увеличения числа тарифных планов, доступность информации о состоянии счета и т. д.
Рассмотрим каждую из приведенных компетенций более детально. Компетенция 1, основанная на использовании эффекта масштаба, позволяет компании минимизировать величину средних издержек, а посредством них и размер надбавки (а также и НВВ), взимаемой за снабженческо-сбытовые услуги. Ключевым активом, составляющим данную компетенцию, можно считать доступ сбытовой компании на ОРЭМ. Этот актив позволяет компании закупать электроэнергию по наиболее низким ценам и в неограниченных количествах, что, в свою очередь, способствует расширению клиентской базы и жизненно необходимо при обслуживании большого числа потребителей.
Мировой опыт, а также мнения ведущих отечественных специалистов в области энергосбытовой деятельности [8; 9; 15] свидетельствуют, что наилучшие перспективы развития в сбытовом бизнесе имеют крупные компании, реализующие большие объемы электроэнергии, а наиболее вероятным сценарием развития энергосбытовой отрасли России является вытеснение с либерализованного рынка энергосбытовыми холдингами небольших компаний по реализации электроэнергии. Соответственно, добиться таких масштабов деятельности, не имея доступа на оптовый рынок, невозможно. Если учесть, что получить статус участника оптового рынка, в силу предъявляемых требований (суммарная мощность принимающего оборудования потребителей на розничном рынке, выполнение требований технического характера и т. д.), сложно, то данный актив можно считать необхо-
димым условием ведения успешной конкурентной борьбы на рынке.
Для достижения в своей производственной деятельности экономии за счет эффекта масштаба компании необходимо обладать обширной клиентской базой, уровень развития которой определяется обеспеченностью компании определенными активами. Помимо уже упомянутого доступа на ОРЭМ, наиболее значимым среди них представляется такой актив, как статус ГП. На первых этапах либерализации данный статус присваивался компаниям, выделившимся из состава вертикально интегрированных АО-энерго еще до момента проведения конкурса. Данное обстоятельство позволяет энергокомпании занять лидирующие позиции на региональном рынке и достичь более высоких объемов реализации электроэнергии относительно конкурентов. Обладая таким преимуществом, компания может еще до момента проведения первого конкурса прочно закрепиться на рынке и посредством экономии за счет масштабов деятельности предложить более низкую сбытовую надбавку.
Такой актив, как индивидуальный подход к потребителю, означает способность компании снижать стоимость услуг по снабжению при условии выполнения клиентами графиков потребления. Например, в Италии существует тариф для дачи «Выходной день». Аналогичные тарифы применяются и ко времени суток [1, с. 85]. Разработка широкой линейки тарифов также позволяет привлечь большее число потребителей.
Обладание сбытовыми компаниями таким активом, как узнаваемый бренд и наличие положительной деловой репутации, существенно повышает их шансы в борьбе за клиента. В России данным активом обладают в основном сбытовые компании, образовавшиеся в результате реструктуризации региональных АО-энерго. Они характеризуются наличием квалифицированных кадров, многолетних рабочих связей и контактов в регионе, баз данных по работе с населением, что обеспечивает им значительное превосходство на первых этапах либерализации электроэнергетического рынка над вновь образовавшимися конкурентами. Еще одним доказательством ценности данного ресурса служит то, что в
мире наиболее активно торгуются акции сбытовых компаний, основным активом которых является goodwill [16, с. 67].
Функционирование компании на нескольких региональных рынках также является эффективным методом развития клиентской базы, позволяющим укрепить рыночные позиции компании. Осуществление деятельности в рамках одного региона сопряжено с административными рисками, в то время как территориальная диверсификация бизнеса позволяет их снизить. Наличие возможности функционировать в нескольких регионах страны открывает для сбытовых компаний новые стратегические альтернативы. Так, компании, не имеющие необходимых условий обслуживания покупателей электрической энергии на определенной территории, следствием чего является их неспособность вести борьбу на региональных рынках за звание ГП, могут сконцентрировать свои усилия в борьбе на других сегментах энергосбытового рынка, увеличивая объем реализации за счет территориальной диверсификации бизнеса. Возможность региональной экспансии во многом зависит от способности собственников и менеджмента компании работать с региональными администрациями и местным бизнес-сообществом [8].
Перейдем к рассмотрению архитектуры компетенции 2. Создание и развитие ресурсов, составляющих данную компетенцию, позволяет компании повысить качество предоставляемых услуг и диверсифицировать деятельность, что способствует снижению затрат потребителя на собственное энергопотребление и развитию непрофильных видов деятельности.
Наиболее ценным и незаменимым ресурсом в данной компетенции, как и в компетенции 1, является доступ компании на ОРЭМ. Возможность вывода потребителей на оптовый рынок наиболее ярко отражает способности компании качественно оказывать услуги по закупке электроэнергии и напрямую влияет на итоговые затраты клиентов на энергопотребление. Чем меньшее количество групп точек поставки со статусом частичного участника оптового рынка имеется у сбытовой компании, тем большим потенциалом по выводу потребителей на ОРЭМ обладает данная компания.
Такой актив, как внедрение в бизнес-процессы компании информационно-аналитических систем (ИАС), направленных на решение возникающих проблем при планировании потребления и затрат на закупаемую электроэнергию на основе краткосрочного и долгосрочного прогнозирования цен, моделирование ситуации на РСВ (рынок на сутки вперед) и балансирующем рынке, способен существенно повысить эффективность операционной деятельности предприятия [3, с. 102-103; 4, с. 92; 10]. Развитие эффективной ИАС в современных условиях функционирования компаний, занимающихся сбытовым бизнесом, является сложной и довольно дорогостоящей процедурой. Успешное развитие указанных систем требует тесного сотрудничества с разработчиками программного обеспечения, наличия в организации высокопрофессиональных бизнес-аналитиков, способных грамотно выстроить бизнес-процессы компании еще на этапе проектирования системы [10], высокий профессиональный уровень подготовки ИТ-ко-манды, унификация обмена информацией между различными приложениями.
Выполнение всех этих требований позволяет создать единое информационное пространство и преодолеть разрыв между корпоративным и технологическим уровнями управления [7, с. 58-59]. Развитие ИАС обеспечивает комплексную автоматизацию операционной деятельности компании. Это, в свою очередь, предоставит предприятию необходимые инструменты для эффективного функционирования на оптовом и розничном рынках, а также позволит компании более быстро реагировать на происходящие изменения как во внешней, так и во внутренней среде, повысит показатели ее адаптивности, что в настоящее время является одним из решающих факторов в конкурентной борьбе [13, с. 353-357].
Наличие квалифицированных специалистов, способных эффективно организовать функционирование компании на оптовом рынке, является незаменимым активом компании, позволяющим ей вести борьбу за потребителя. Стоимость электроэнергии на оптовом рынке во многом зависит от способности каждой конкретной сбытовой компании максимально точно спланировать объем закупаемой энергии, то есть между способностью
компании эффективно функционировать на оптовом рынке и затратами ее клиентов на энергопотребление существует прямая зависимость. Соответственно, данный актив при выборе сбытовой компании становится для потенциального клиента своеобразным индикатором его будущих затрат на энергопотребление, что является одним из ведущих фактором при выборе того или иного поставщика электроэнергии. Таким образом, стратегически важно для сбытовой компании постоянно развивать своих специалистов, работающих на ОРЭМ.
Выше, в компетенции 1, уже рассматривался индивидуальный подход к потребителю в части снижения сбытовой надбавки. В компетенции 2 данный ресурс позволяет компании не только снижать стоимость сбытовых услуг, но и снизить затраты клиентов на энергопотребление посредством снижения самих объемов потребляемой энергии. Диверсификация предоставляемых услуг, а именно проведение на предприятиях клиентов энергоаудита, внедрение автоматизированных информационно-измерительных систем коммерческого учета электроэнергии способны снизить объемы потребляемой энергии, повысив привлекательность предлагаемых услуг. Более тесное сотрудничество компании с клиентом позволяет точнее планировать его потребление, что также минимизирует стоимость закупаемой на оптовом рынке электроэнергии.
Рассмотрев компетенции, обеспечивающие энергосбытовым компаниям различные типы конкурентного преимущества, следует отметить, что для предприятия в современных рыночных условиях оптимальным является стремление к достижению лидерства как в минимизации издержек, так и дифференциации оказываемых услуг. Основным результатом развития данных компетенций должно являться обеспечение максимальной привлекательности предоставляемых услуг для потребителей, сочетающее в себе эффективную дифференциацию с низкой ценой. Рассмотренные компетенции скорее дополняют, чем взаимоисключают друг друга. В большинстве нерегулируемых государством отраслей рыночное лидерство удерживают компании, успешно сочетающие оба типа конкурентных преимуществ [5, с. 246-247].
Подтверждением комплементарности рассмотренных компетенций служит то, что при их подробном рассмотрении встречались активы, являющиеся необходимой составной частью и первой, и второй компетенции. Доступ к оптовому рынку присутствует в обеих компетенциях, что свидетельствует о первостепенной важности данной характеристики компании. Без доступа на оптовый рынок невозможно завоевать лидерские позиции в энергосбытовом секторе, и компании, не имеющие статуса участника ОРЭМ, всегда будут занимать второстепенные позиции в отрасли (регионе функционирования). Также несложно проследить взаимосвязь между ресурсами внутри компетенции. Даже обладая высокопрофессиональными специалистами в области закупок электроэнергии на оптовом рынке, компания не сможет точно спланировать потребляемые объемы при отсутствии развитой ИАС, тем более не сможет минимизировать стоимость электроэнергии, не имея доступа на оптовый рынок.
Идентификация и развитие имеющихся, создание недостающих активов в настоящее время являются фундаментальными задачами, стоящими перед компаниями энергосбытового сектора. Находясь долгое время под контролем регулирующих органов, большинство компаний привыкли действовать одинаково, практически синхронно и слишком много внимания уделять контролирующим их структурам. В конкурентной же среде основными факторами являются потребители, качество предоставляемых услуг, способы соперничества. Поэтому в данный момент для компаний первостепенное значение имеет оценка имеющихся ресурсов, их развитие и поддержание в необходимом состоянии для последующей трансформации в компетенции, которые в дальнейшем позволят им добиться успеха на рынке.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андронов, М. Взаимовыгодные перспективы / М. Андронов // Энергорынок. - 2008. - N° 5. -С. 84-85.
2. Бирг, С. Энергосбытовые компании: текущая оценка / С. Бирг // Рынок ценных бумаг. -
2007.- № 6. - С. 56-60.
3. Вершинин, А. Check point, или новая точка отсчета в принципах организации энергосбытовой
деятельности / А. Вершинин // Энергорынок. -2008.- № 5. - С. 100-105.
4. Генгринович, Е. Оптимизация энергосбытовой деятельности. Европейский опыт решения проблемы / Е. Генгринович // Энергорынок. -2008.- № 5. - С. 92-93.
5. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ / Р. М. Грант. - СПб. : Питер, 2008. - 560 с.
6. Катькало, В. С. Методологические особенности и приоритеты развития ресурсной концепции стратегического развития / В. С. Катькало // Экономическая наука современной России. - 2003. -№ 2. - С. 61-70.
7. Максимов, В. Интеграция и организация единого информационного пространства / В. Максимов // Энергорынок. - 2008. - № 5. - С. 58-59.
8. Матвеев, М. Рейтинг гарантирующих поставщиков и энергосбытовых компаний / М. Матвеев, А. Нестерова, С. Пикин, А. Спиридонов,
В. Сурменко, А. Школьников // Энергорынок. -
2008. - № 5. - Режим доступа: http://www.e-m.ru/ archive/artideser.asp?aid=9068.
9. Новокрещеных, Е. У сбытового бизнеса в России большие перспективы / Е. Новокрещеных // Энергорынок. - 2007. - № 3. - Режим доступа: http://www.e-m.m/arcЫve/artideser.asp?aid=7719.
10. Панов, И. Риски создания и внедрения информационно-аналитических систем для генерирующих и сбытовых компаний / И. Панов // Энергорынок. - 2007. - № 4. - Режим доступа: http://www.e-т. ru/archive/artideser. asp?aid=7836.
11. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.
12. Прахалад, К. К. Ключевая компетенция корпорации / К. К. Прахалад, Г. Хамел // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Сер. 8. - 2003. - Вып. 3. - С. 18-46.
13. Прахалад, К. Создание ключевых компетенций и их использование / К. Прахалад // Прахалад, К. Курс МВА по стратегическому менеджменту / К. Прахалад, Л. Фаэй, Р. Рэнделл. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 352-376.
14. Рамелт, Р. П. К стратегической теории фирмы / Р.П. Рамелт // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Сер. 8. - 2006. -Вып. 1. - С. 83-102.
15. Решетило, С. ЭСК: новый импульс развития / С. Решетило // Энергорынок. - 2007. - № 3. -Режим доступа: http://www.e-m.ru/archive/articleser. asp?aid=7720.
16. Суверов, С. Рынок в предвкушении / С. Суверов // Мировая энергетика. - 2005. -№7/8.- С. 66-67.
17. Тис, Д. Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д. Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Сер. 8. - 2003. - Вып. 4. - С. 133-185.
18. Уильямсон, О. И. Исследование стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций / О. И. Уильямсон // Российский журнал менеджмента. - 2003. - №2.-
С. 79-113.
19. Фаэй, Л. Стратегическое оценивание активов организации / Л. Фаэй // Прахалад, К. Курс МВА по стратегическому менеджменту / К. Прахалад, Л. Фаэй, Р. Рэнделл. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 322-351.
COMPETITIVE ADVANTAGE SOURCES FOR ENERGY COMPANIES IN CORE COMPETENCE CONCEPTION
S.P. Nebabin
The article is concerned with the issue of competencies in electric power selling sphere, which is conditioned by the necessity of defining competitive advantage sources and transferring them into enterprise success in the electricity selling market.
Key words: core competence, resource, competitive advantage, electric power market, firm.
