CC BY
620
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ АВИАКОМПАНИЙ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ
Е.Ю. Кузнецова
Уральский государственный технический университет, г. Екатеринбург Н.О. Дунаева
Уральский институт экономики, управления и права, г. Екатеринбург
В современных условиях формирования постиндустриального общества все большее значение приобретает скорость перемещения пассажиров и грузов в мировых масштабах, при этом существенно возрастает важность транспорта и особенно эффективной работы авиакомпаний на международном рынке авиатранспортных услуг. Последние статистические данные Международной ассоциации воздушного транспорта (1АТА) свидетельствуют о том, что мир нуждается в полетах. Потребности в перевозке пассажиров и грузов расширяются за счет роста торговли, увеличения объемов туристических услуг и в целом развития глобальной экономики. Недавно обнародованные данные свидетельствуют о продолжающемся росте перевозок пассажиров и грузов. Так, по расчетам экспертов 1АТА, в 2011 г. авиатранспортная отрасль обслужит 2,75 миллиарда пассажиров (на 620 миллионов пассажиров больше, чем в 2006 г.) и 36 миллионов тонн международных грузов (на 7,5 тонн больше, чем в 2006 г.) [22].
При этом российский рынок является одним из наиболее динамично развивающихся, особенно относительно пассажирских перевозок. Так, если среднемировой ежегодный темп увеличения перевозок на международных направлениях в течение 2007-2011 гг. ориентировочно составляет 5,1 %, то аналогичный показатель для России прогнозируется экспертами 1АТА на уровне 9,3 %. (табл. 1, 2). Темпы роста перевозок в Россию и из страны стимулируют приход на российский рынок
авиатранспортных услуг иностранных авиаперевозчиков как из числа классических сетевых авиакомпаний, так и низкозатратных. За период с 2000 по 2007 гг. западные авиакомпании увеличили объем перевозок на международных воздушных линиях России почти в пять раз, с 2 до 10 млн человек, тогда как российские авиакомпании за это же время зафиксировали рост пассажиропотока всего на 50 % [7, с. 29].
Рассмотрение подходов к формированию и развитию конкурентоспособности авиакомпаний на международном рынке авиатранспортных услуг особенно актуально в современных условиях по следующим причинам:
■ усиление конкуренции между различными видами транспорта;
■ рост конкуренции непосредственно на авиатранспортном рынке;
■ активизация деятельности низкозатратных авиаперевозчиков;
■ либерализация воздушного пространства, программа «Открытое небо» между ЕС и США;
■ развитие глобализации с повышением потребности в быстром и качественном перемещении со стороны пассажиров и грузов;
* быстрое развитие авиатранспортного рынка в Азии и, в меньшей степени, на Ближнем Востоке;
■ продолжающийся рост стоимости авиатоплива;
■ существующая угроза террористических атак;
Таблица 1
Прогноз развития пассажирских перевозок в мире на период до 2011 г.
Итого, в мире, тыс. чел. Год Среднегодовой темп прироста, % Изменение объема, тыс. чел.
2006 2011
Международные пассажирские перевозки 762 000 978 187 5,1 216 187
Пассажирские перевозки на внутренних линиях 1 366 000 1 769 435 5,3 403 435
Совокупный объем пассажирских перевозок 2 128 000 2 747 251 5,2 619 251
Источник [22].
■ необходимость модернизации авиапарка;
■ несоответствие пропускной способности аэропортов существующему и прогнозируемому спросу на авиаперевозки и неэффективные технологические процессы по обслуживанию как самих авиакомпаний, так и их пассажиров, что приводит к неэффективному использованию аэродромов и росту числа задержек и опозданий. По оценкам 1АТА, все это отражается на увеличении расходов на топливо в размере 12 % и наносит дополнительный ущерб для окружающей среды в размере 73 миллионов тонн дополнительных выбросов СОг каждый год [22];
* несовершенство и перегруженность систем управления воздушным движением, необходимость более качественной координации работы диспетчерских служб;
■ проблема воздействия авиаперевозок на окружающую среду из-за выбросов СОг в атмосферу;
■ необходимость гармонизации стандартов качества в различных регионах мира;
■ ускорение технического прогресса вместе с постоянно растущими технологическими возможностями.
Структура расходов авиакомпаний на международном рынке транспортных услуг представлена на рис. 1, где наглядно видно, что рост совокупных издержек в первую очередь зависит от роста затрат на топливо.
Для российских авиакомпаний на международном рынке дополнительно к вышеперечисленным проблемам добавляются вопросы, связанные с подготовкой персонала, прежде всего, летного; высокие таможенные пошли-
ны на авиационную технику, тренажеры, запчасти; а также необходимость адаптации технологий и стандартов к ужесточающимся требованиям международных перевозок.
Международные перевозки как грузов, так и пассажиров растут год от года, и эксперты прогнозируют их дальнейший рост. Рейтинг десяти ведущих стран по величине среднегодового темпа прироста авиаперевозок с 2007 по 2011 гг. представлен в табл. 2.
Почему в этих условиях международного рынка одни авиакомпании добиваются успеха, а другие нет?
Вопрос успешности авиакомпании напрямую связан с их конкурентоспособностью и ее реализацией на практике. Рассмотрим один из возможных вариантов объяснения этого феномена на основе изучения двух научно-методических подходов применительно к формированию и развитию конкурентоспособности авиакомпаний на международном рынке: концепции М. Портера и ресурсной концепции.
Сразу же нужно оговориться, что не существует единого варианта формирования и развития конкурентоспособности, одинаково приемлемого для всех, так как быть конкурентоспособным - значит быть лучшим, уникальным, отвечающим лучше соперников потребностям рынка, найти свой собственный путь к выигрышу в конкурентной борьбе за потребителя. Соответственно, в практической деятельности выбор всегда остается за конкретными компаниями, исходя из специфики внутренней и внешней среды, именно они выбирают и реализуют свою конкурентную стратегию. Однако рассмотрение научно-методических подходов к формированию и развитию конкурентоспособности авиакомпаний может помочь им в принятии правильного решения, обозначив ключевые вопросы и направления.
Определимся с пониманием сути конкурентоспособности в целом, и в частности для авиакомпаний на международном рынке. Несмотря на широкое употребление понятия «конкурентоспособность» и его значимость в рыночной экономике, до сих пор не существует единого общепринятого определения и теории, объясняющей ее истоки. Так, если М. Портер работает над оценкой внешних
ра£ЖЩЫ
2000 20£1 Ш2 ЖШ 2Є84 ЖШ 2Ш Ш7¥ ШШ
Рис. 1. Структура расходов на международном рынке авиатранспортных услуг [4]
Таблица 2
Рейтинг десяти ведущих стран по величине среднегодового темпа прироста авиаперевозок
с 2007 по 2011 гг.
Международные перевозки пассажиров, чел. Международные грузоперевозки, т
Страна Среднегодовой темп роста 2007-2011гг., % Страна Среднегодовой темп роста 2007-2011 гг., %
Латвия 12,1 Китай 10,8
Российская Федерация 9,3 Индия 8,3
Польша 9,2 Республика Корея 8,2
Украина 8,8 Турция 7,5
Китай 8,8 Вьетнам 7,5
Индия 8,6 Катар 6,9
ОАЭ 8,4 Шри Ланка 6,8
Вьетнам 7,7 Пакистан 6,7
Сербия 7,6 Малайзия 6,2
Румыния 7,3 Саудовская Аравия 6,2
Таблица включает только те страны, где количество перевезенных пассажиров в год превысило 2 миллиона пассажиров в 2006 г. Таблица включает только те страны, где грузоперевозки превысили 100 000 тонн в 2006 г.
Источник [22].
угроз и возможностей со стороны отрасли, определяющей продуктивность использования ресурсов фирмой, то Г. Хэмел и К. Пра-халад в своей ресурсной концепции фокусируются, прежде всего, на внутренних сильных и слабых сторонах фирмы, рассматривая ключевые компетенции как основу конкурентоспособности.
В общем виде конкурентоспособность понимается как способность выполнять свои функции (предназначение, миссию) с требуемым качеством и стоимостью в условиях конкурентного рынка. Миссия любой авиакомпании заключается в предоставлении качественной услуги по перемещению пассажиров и/или грузов. При этом в характеристике качества авиаперевозки в первую очередь учитываются такие параметры, как безопасность, полнота и своевременность оказания услуги. В данном случае налицо соответствие основному логистическгшу принципу, товар должен быть в нужном месте в нужное время нужного качества в нужном количестве по нужной цене. Также и в отношении конкурентоспособных авиакомпаний: они должны
быть в состоянии доставлять пассажиров и грузы в требуемое место к определенному времени при обязательном сохранении их в целостности и сохранности с заранее оговоренным, исходя из выбранного тарифа, должным уровнем сервиса по адекватной цене. Данная мысль представлена и в основном документе, регулирующем деятельность мирового воздушного транспорта. Как указано в
Приложении 2 «Правила полета» Чикагской конвенции 1944 г., «воздушные перевозки должны быть безопасными и эффективными» [19]. Так как эффективность в данном случае специально не оговаривается, можно предположить, что здесь действует ее стандартное понимание, принятое в англоязычной практике: делать правильные вещи правильно. Обращаясь к терминологии экономического анализа, логично вспомнить такой показатель как рентабельность, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Соответственно, эффективные авиакомпании должны обладать высококвалифицированным летным и обслуживающим персоналом, гармоничным и экономичным парком воздушных судов, разветвленной и оптимально структурированной маршрутной сетью, современными технологиями по оказанию услуг авиаперевозки.
На вопрос об основной гарантии эффективности и безопасности осуществления полетов Чикагская конвенция отмечает, что «до тех пор, пока воздушные перевозки невозможно будет осуществлять без пилотов и другого авиационного и наземного персонала, основной гарантией эффективности и безопасности полетов всегда будет служить их квалификация, умения и уровень их профессиональной подготовки. Адекватная система подготовки персонала и выдачи свидетельств способствует также росту доверия между государствами, /... / и укрепляет веру в авиацию со стороны пассажиров» [19].
Важно понимать, что конкурентоспособность проявляется только в процессе конкуренции, которая, как отмечал еще Й. Шумпетер, глубоко динамична и предполагает постоянные перемены. Исходя из этого, конкурентоспособность как характеристика того или иного объекта относительно его конкурентов должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Залогом этого является гибкий подход, разработка и реализация стратегии с четко продуманной миссией, системой ценностей, определением критериев производительности и оценки результатов, лидерство, наличие сплоченной команды единомышленников, постоянное обучение в организации и внедрение инноваций как на уровне технологий, так и продуктов.
Отдельно стоит указать, что в экономической практике конкурентоспособность принято рассматривать применительно к производимым товарам и услугам, экономическим агентам (фирмам и домашним хозяйствам), отдельным отраслям и секторам экономики, а также на макроуровне в целом к экономике. Кроме того, часто указывают, что степень конкурентоспособности зависит от того, кто ее оценивает. И хотя этим могут заниматься различные субъекты рынка -предприятия-изготовители, предприятия сферы услуг, потребительские организации, компании-конкуренты, внутренние или внешние эксперты, - в конечном счете, оценка конкурентоспособности является прерогативой потребителя.
Конкурентоспособность фирмы тесно связана с такими понятиями, как конкурентные преимущества и стратегическое развитие фирмы, так как она закладывает основы для их воплощения. Однако здесь полезно обратиться к представителям ресурсной концепции Г. Хэмэлу и К. Прахаладу, которые отмечают, что «конкурентоспособность компании, в конечном счете, зависит не от общего числа конкурентных преимуществ, а от того, сколь глубоко она сумеет внедрить новые инициативы в сознание служащих». [13, с. 69]. Тем самым подчеркивается важность целенаправленного и совместного создания будущего успеха и направленность конкурентоспособности в будущее. Это не столько характеристика текущего дня, хотя способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности [6], несомненно, очень важна. Конкурентоспособная авиаком-
пания должна уметь предвидеть изменения и их инициировать, создавать новые потребности у потребителей, развивать свои ключевые компетенции, закладывая основы для успеха в будущем.
Наиболее фундаментальный анализ конкурентоспособности фирм был осуществлен еще 80-е - начале 90-х гг. М. Портером. В своем, ставшем классическим, исследовании он анализирует, как внешние угрозы и возможности отрасли помогают фирмам повысить производительность использования ресурсов, что закладывает основу для их конкурентоспособности («конкурентоспособность основана на повышении производительности в использовании ресурсов» [11, с. 23]). Основные ресурсы авиакомпании - это ее летный и обслуживающий персонал, воздушный парк, маршрутная сеть. Соответственно для обеспечения конкурентоспособности необходимо всегда совершенствовать производительность их использования. Фактически это выражается в оптимизации следующих показателей деятельности авиакомпаний [16, с. 140—142]:
1) максимизация процента занятости кресел, то есть отношения количества перевезенных пассажиров к общему числу имеющихся мест (кресел);
2) максимизация производительности парка воздушных судов, то есть отношения пас-сажирооборота авиакомпании к общему количеству эксплуатируемых воздушных судов;
3) максимизация производительности труда работников авиакомпании, то есть отношения выручки от реализации к затратам на оплату труда;
4) максимизация регулярности выполнения полетов, то есть процентного отношения рейсов, которые вылетают вовремя или с менее чем часовым опозданием в общем количестве рейсов авиакомпании;
5) максимизации частоты полетов, то есть отношения количества полетов авиакомпании по всем маршрутам к общему количеству рейсов авиакомпании;
6) минимизация среднего возраста парка воздушных судов.
М. Портер предложил такой инструмент анализа, как пять сил конкуренции (рис. 2). Данный метод закладывает основы для лучшего понимания конкурентной стратегии относительно структуры отрасли и тенденций ее изменения и является одним из первых этапов разработки конкурентной стратегии.
Угроза появления новых конкурентов
Рыночная
власть
поставщиков
Соперничество между существующими фирмами-конкурентами
Рыночная
власть
покупателей
Угроза появления товаров и услуг -заменителей
Рис. 2. Пять сил, определяющие конкуренцию в отрасли [12, с. 53]
Применяя данную модель к международному рынку авиатранспортных услуг, нужно особо обратить внимание на его специфику. Рынок авиаперевозок, как и другие транспортные отрасли, характеризуется тем, что его услуги оказываются единовременно, и их невозможно накопить или переместить. Международный рынок авиатранспортных услуг можно рассматривать в двух аспектах. Во-первых, как деятельность авиакомпаний всего мира по перевозке пассажиров и грузов, а, во-вторых, как функционирование российских авиаперевозчиков, осуществляющих рейсы на международных воздушных линиях.
На современном этапе развития международного рынка авиаперевозок наиболее существенное воздействие на конкурентную стратегию классических авиакомпаний оказывает финансовое давление со стороны низкозатратных авиаперевозчиков и высокая цена на авиатопливо. Кроме того, рыночное влияние поставщиков тесно связано с зависимостью авиакомпании от инфраструктурного обеспечения своей деятельности со стороны аэропортов.
Для оптимального учета потребностей потребителя авиакомпаниям необходимо гибко использовать механизм ценообразования, развивать эффективность программ для часто летающих пассажиров, отслеживать и формировать предпочтения своих клиентов по авиаперевозкам.
Конкурентная среда на международном рынке авиаперевозок стимулирует авиакомпании искать гибкие организационные решения, прибегать к аутсорсингу (например, ус-
луги кейтеринга, информационное обслуживание, функционирование контактного центра для потребителей), объединяться в стратегические альянсы (табл. 3) и осуществлять слияния и поглощения для повышения своей конкурентоспособности.
Несомненно, это - инструмент обеспечения конкурентоспособности, поскольку альянсы позволяют обеспечить комбинирование взаимодополняющих ресурсов, финансовую экономию за счет снижения трансакционных издержек.
Далее обратимся к ресурсной концепции, согласно которой особую роль в достижении конкурентоспособности организации и в закладывании основ успеха в будущем играют ключевые компетенции, которыми она обладает. В целом ключевая компетенция представляет собой набор взаимосвязанных навыков и технологий, позволяющий организации создать ценность для потребителя. Идея компетенций организации получила наибольшее развитие в рамках ресурсной концепции, активными представителями которой являются Г. Хэмел и К. Прахалад. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы [10].
В рамках данной концепции рассматривается три уровня конкуренции (рис. 3). И для устойчивой конкурентоспособности в глобальном масштабе и в долгосрочном плане
Таблица 3
Характеристика глобальных альянсов авиаперевозчиков по результатам 2006 г.
Название (год основания) One World (1999 г.) Sky Team (2000 r.) Star Alliance (1997 г.)
Состав альянса American Airlines, British Airlines, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan Airlines (JAL), LAN, Malev, Qantas, Royal Jordanian Air France, KLM, Аэро-флот-Российские авиалинии, Aeromexico, Alitalia, Continental Airlines, CSA Czech Airlines, Delta Air Lines, Korean Air, Northwest Airlines Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian, bmi, LOT Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, Spanair, SWISS, TAP Portugal, THAI, United, US Airways
Ассоциированные члены: AirEuropa, Сора Airlines, Kenya Airways
Количество участников 10 10+(3) 17
Страны 142 151 155
Направления полетов 688 744 855
Ежедневные вылеты 9 297 14 711 16 000
Пассажиропоток (тыс. чел.) 321,323 366,4 млн 405,7 млн
Флот 2 339 2 189 (январь 2007)+ 1208 флот дочерних авиакомпаний) 2 777
Персонал 263 350 279 133 (январь 2007) 351 761
Составлено по материалам корпоративных сайтов компаний [1-3].
Рис. 3. Конкуренция на трех уровнях. Источник [13, с. 363]
авиакомпаниям требуется постоянно побеждать на всех трех уровнях.
Высокая степень конкуренции на международном рынке авиаперевозок и специфичность оказываемой услуги (как мы уже отмечали выше, услуги оказываются единовременно, и их невозможно накопить или переместить) вынуждает авиакомпании активно прибегать к конкуренции в координатах цены
и показателей функционирования. Для этого им необходимо постоянно повышать свою эффективность по издержкам и улучшать производительность. Международная ассоциация воздушного транспорта 1АТА рекомендует авиакомпаниям ряд мер в данном направлении (рис. 4), где оптимизация расходов раскладывается на действия по пяти направлениям: по содержанию парка воздушных су-
дов, на приобретение топлива, на текущее обслуживание и погрузочно-разгрузочные работы, на распространение билетов.
Российским авиакомпаниям, стремящимся быть конкурентоспособными на международном рынке, из выделенных мер, в первую очередь, необходимо решить вопрос с гармонизацией парка воздушных судов и снижения среднего возраста используемых авиалайнеров, развивать взаимодействие с другими авиаперевозчиками в форме код-шеринговых соглашений, предполагающих совместную эксплуатацию маршрутов различными авиакомпаниями, и интерлайн-соглашений - взаимного признания перевозочных документов авиакомпаниями, позволяющих осуществлять сквозную продажу и стыковку авиарейсов, и развивать сотрудничество в рамках стратегических альянсов. На текущий момент только одна российская авиакомпания, а именно Аэрофлот Российские авиалинии, участвует в глобальном альянсе Sky Team. Созданный российский альянс Air Union активно движется по направлению к вступлению в Star Alliance.
Очень важно для развития конкурентоспособности российских авиакомпаний решить вопрос инфраструктурного обеспечения их деятельности. За период с 1992 по 2007 гг. общее количество аэропортов сократилось с 1302 до 351 (сокращение составило 3,7 раза). При этом из общего числа российских аэропортов лишь две трети имеют взлетно-посадочные полосы с искусственным покрытием, а общий износ основных производственных фондов российских аэропортов в среднем по отрасли достиг уже 80 % [8, с. 53].
Для доминирования в ключевых продуктах авиакомпаниям необходимо постоянно внедрять нововведения в свою деятельность. Например, на это направлено действие программы IATA «Упрощение бизнеса». Меры, предусмотренные в ней, являются обязательными для всех членов IATA. Одна из мер -внедрение электронного билета - направлена на снижение расходов авиакомпаний, должна быть завершена к концу 2007 г. По оценкам экспертов, по состоянию на июль-август 2007 г. доля электронных билетов в Америке 97 %, в Китае - 95 %, по Европе - около 90 %, а России - 1-2 % [14]. На сегодняшний день все ведущие российские авиакомпании приступили к работе по данной технологии, но существуют еще целый ряд практических сложностей, которые им необходимо преодолеть.
Так, в первую очередь необходимо подготовить российские аэропорты к работе по обслуживанию электронных билетов. Для этого следует провести обучение персонала, оснастить аэропорты соответствующие технологий аэропортового обслуживания (внедрение технологии сквозной регистрации и штрихкода, ГГ-сопровождение), организовать стойки самостоятельной регистрации пассажиров. Кроме того, российским авиакомпаниям еще предстоит процесс отработки технологии работы с электронными билетами как в своей самостоятельной деятельности, так и в сотрудничестве с интерлайн-партнерами.
Совокупность возможных мер по повышению эффективности авиакомпаний по издержкам и повышению их производительности представлены на рис. 4.
И, наконец, самое важное в конкуренции за компетенции - способность авиакомпаний создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство. Что для этого нужно? Для ответа на этот вопрос обратимся к основным характеристикам ключевых компетенций [13, с. 364]:
- они должны быть уникальными для каждой отдельной организации,
- они основываются на комбинации базовых элементов, а именно: различных технологий, способности распространять информацию, коллективного обучения.
Очевидно, что авиакомпании должны постоянно совершенствовать свои производственные и продуктовые технологии, внедрять информационные технологии в процесс создания ценности для потребителей, повышать квалификацию сотрудников и их корпоративный дух, развивать эффективность взаимодействия внутри организации и во внешней среде со своими заинтересованными группами.
Согласно ресурсному подходу, именно компетенции компании служат источником ее новых возможностей [13, 18, 21]. При этом самые ценные компетенции - те, которые обеспечивают переход к широкому разнообразию рынков для будущего продукта. На самом простом уровне применительно к авиакомпаниям такие способности должны создавать возможности для качественного обслуживания потребностей пассажиров и грузопе-ревозчиков по новым географическим направлениям. В отношении управления ключевыми компетенциями Г. Хэмел и К. Прахалад выделяют пять основных задач [21], а именно:
Вестник ЮУрГУ, № 14, 2008
Цель авиакомпании
Повышение эффективности по издержкам и улучшение производительности
На содержание собственного парка воздушных судов
На топливо
По текущему обслуживанию
На погрузочно-разгрузочные работы
На распространение
!
Г&рмонйзацші парка воздухпньрс Судов
Сокращения простоя из-за технического обслуживания
Уменьшение задержек выполнения рейсов
Применения стратегии хеджирования стоимости топлива
I
Снижений среднего возраста воздушных судов в авиапарке
Внедрения продуктовых инноваций в технологический
Взаимодействия с другими авиаперевозчиками и аэропортами
Ставдартизаций характеристик ода^темщх усііуг
Использовании бар-кодов на посадочных талонах и радиочипов на багажных бирках
Развития электронных билетов
Из обозначенных действий по повышению эффективности по издержкам для российских авиакомпаний наиболее актуальны меры, выделенные следующим образом:
Применения: эффективного колл-дешра по обеду-
. живанию потребителей
Установления специальных цен на период снижения _______спроса_______
Сокращения
логистических
издержек
Рис. 4. Меры по повышению эффективности авиакомпаний по издержкам и улучшению их производительности. Составлено по [20, с. 37; 15]
Управление социально-экономическими системами
определение существующих ключевых компетенций; создание программы приобретения ключевых компетенций; создание самых ключевых компетенций; развертывание ключевых компетенций; защита и сохранение лидерства в ключевых компетенциях.
Итак, почему же отдельные авиакомпании успешно действуют на международном рынке, а другие им уступают и/или терпят неудачу? Победители выделяют и успешно развивают свои компетенции, с высокой производительностью используют гармоничный и безопасный воздушный парк, высококвалифицированный летный состав, навыки и умения своего персонала, оптимально проектируют маршрутную сеть. Они находят источники для повышения своей уникальности и эффективности в конкурентной борьбе и воплощают их в жизнь, постоянно вводят нововведения и идут вперед. И все это ими нацелено на постоянное развитие способности лучше других удовлетворять потребности потребителя в качественной перевозке в текущий и будущий момент времени, создавая большую экономическую ценность своим заинтересованным группам. Наличие эффективной конкурентной стратегии на основе понимания действия конкурентных сил в отрасли и знания своих ключевых компетенций помогает авиакомпаниям добиваться успеха в конкурентной борьбе за потребителя.
Литература
1. Альянс «OneWorld». - http://www.oneworld.
сот.
2. Альянс «Sky Team». - http:Zwww.skyteam.
сот.
3. Альянс «Star Alliance». - http://www. star alliance. com.
4. Гражданская авиация в России: время обновлять парк / аналитический обзор Росбизнесконсалтинга / демонстрационная версия. - М., 2007. - http://marketing.rbc.ru/rev_short/31673563. shtml.
5. Дунаев, О.Н. Стратегия - инструмент
конкурентоспособности компании: учебно-
методический комплекс / О.Н. Дунаев. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2004. -68с.
6. Забелин, П. В. Основы стратегического управления /ИВ. Забелин. -М., 1998. -С. 16.
7. Зайцева, О. Свобода воздуха по Абрамовичу / О. Зайцева, А. Хазбиев // Эксперт. - 2007. -№ 38. - С. 28-32.
8. Зайцева, О. Вперед, в провинцию! / О. Зайцева, А. Хазбиев // Эксперт. - 2007. - № 35-С. 52-87.
9. Зверева, П. Авиакомпании делятся опытом перехода к электронному билету / П. Зверева // Авиатранспортное обозрение. - 2007. - № 79, май. -http://www.ato.ru.
10. Катькало, B.C. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления / B.C. Катькало // Вестник СПбГУ. Сер. «Менеджмент». - Вып. 3.
11. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. -М. : Вильямс, 2002. - 496 с.
12. Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер; под ред. и с предисл. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. -896 с.
13. Прахалад, К. Создание ключевых компетенций и их использование / К. Прахалад, Л. Фаэй, Р. Рэнделл // Курс MBA по стратегическому менеджменту. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. -С. 357-380.
14. Приоритеты внутренний рынок и дальние перевозки / интервью с генеральным директором ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» В. Окуловым // Авиатранспортное обозрение. - 2007. -№ 81, июль-август. - http://www.ato.ru.
15. Синицкий, А. Упрощение жесткого бизнеса/ А. Синицкий// Авиатранспортное обозрение. -2005. -№56, февраль, — http://www.ato.ru.
16. Скуратов, КС. Реструктуризация авиакомпаний на рынке авиаперевозок в условиях переходной экономики / КС. Скуратов. - Екатеринбург: Изд-во Урал, ун-та, 2006. - 223 с.
17. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, АДж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.
18. Хэмэл, Г. Стратегические намерения // Стратегический процесс / Г. Хэмэл, К.К. Прахалад; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. -СПб. : Питер, 2001. - С. 65-73.
19. Чикагская конвенция 1944 г. -http://www.aerohelp.ru/index_new.php?idr=190&pag e=2&idn=646.
20. Airline Cost Performance. 1ATA Economics Briefing №5.- www. iata. org.
21. Hamel, G. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow / G. Hamel, C.K. Prahalad. - Boston: Harvard Business School Press, 1994.
22. Passenger numbers to reach 2.75 billion by 2011/ IATA. - http://www.iata.org/pressroom/pr/ 2007-24-10-01. htm.
