CC BY
99
УДК 330.526.34
С. В. Киселев, И. У. Курбиев ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЙ
РАЗВИТИЯ НА РЫНКЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ УСЛУГ
Ключевые слова: информационно-коммуникативные услуги, конкурентоспособная стратегия. information- communicative services, compétitive strategy.
В статье на базе использования «матрицы стратегических действий сервисной компании» рассматриваются основные специфические организационно-управленческие особенности построения и реализации конкурентоспособных стратегий развития субъектов рынка информационно-коммуникационных услуг
In the article on the base of using “matrix of strategy activity of services company ” shows the main specific organized - managed specific of forming and realization competition strategy of developing subjects of market information -community services.
Проведенное автором исследование крупнейших операторов связи в Поволжском Федеральном округе выявило комплекс взаимосвязанных организационно-управленческих проблем, тормозящих дальнейшее их развитие. К важнейшим можно отнести устаревшую организационно-управленческую структуру, отсутствие аналитического профессионального подхода к изучению конъюнктуры сегмента рынка ИК услуг, отсутствие конкурентоспособной стратегии своего развития с конкретно определенными целями, приоритетами и сроками их достижения.
Организационно-управленческие особенности функционирования современных форм предпринимательства в сфере ИК услуг обусловлены спецификой конкретных видов деятельности, оказывающих неоднозначное влияние на процессы управления предпринимательскими структурами. При этом необходимо учитывать специфические особенности рынка ИК услуг, которые можно охарактеризовать следующим образом. Во-первых, этот сегмент рынка характеризуется массовым внедрением современных высокотехнологических средств ИК, преимущественно мультисервисной направленности, что влечет за собой кардинальную реконструкцию сетей и стремительное падение экономической эффективности и конкурентоспособности традиционных сетей, предназначенных для передачи информации только одного вида.
Во-вторых, резко обострившаяся конкуренция в наиболее динамичных сегментах рынка, таких как мобильная связь, Интернет и услуги для корпоративных пользователей, привела к усилению рыночной власти потребителей и постоянно возрастающему их давлению на цены операторов ИК услуг. Как свидетельствуют данные ежегодных отчетов ведущих отечественных операторов ИК услуг, доходность базовых услуг в сегментах рынка фиксированной связи имеет устойчивую тенденцию к снижению, что заставляет операторов искать новые способы сохранения доходности бизнеса [1]. Подтверждением этой тенденции является прекращение роста рынка классической телефонии в развитых странах на фоне высокого проникновения мобильных сетей и быстрого роста числа широкополостных подключений.
В-третьих, прежде единая бизнес-модель оказания ИК услуг, включающая в себя создание оператором собственной сети, ее эксплуатацию и оказание на ее базе услуг потребителям, под воздействием вышеупомянутой тенденции разделяется на две самостоятельные
- инфраструктурную и сервисную модели. При этом важнейшей составляющей конкурентной стратегии на рынке ИК услуг становится маркетинговая составляющая, рассматривающая услугу не как технологический продукт сети ИК услуг, а как объект продажи.
В-четвертых, важнейшей особенностью рыночной направленности современного процесса продажи ИК услуг является глубокая диверсификация сегментов рынка, возможность получения разнообразных услуг в одном месте, используя одно, так называемое, «операционное окно». Данная тенденция ведет к формированию специализированных компаний-посредников, которые в зарубежных странах составляют целую категорию виртуальных операторов, не располагающих собственной сетевой инфраструктурой, но имеющих возможность комплектовать различные комбинации сервисных услуг, закупаемых по оптовым ценам у сетевых операторов, и перепродавать их в виде пакетов услуг конечным пользователям под собственной торговой маркой. При этом виртуальный оператор может добавить в сервисный пакет значительное количество организованных им самим как ИК услуг, так и услуг, не имеющих ничего общего с ИК услугами [2].
Процесс формирования стратегии управления и развития компаний на рынке ИК услуг предполагает как неотъемлемую составную часть и процесс стратегического планирования деятельности предприятий отрасли. В хозяйствующих субъектах и структурах на рынке ИК услуг укоренилось традиционное планирование деятельности (кратко- и среднесрочное), практически не учитывающее процессов воздействия внешней среды и рыночной конъюнктуры, тем более в долгосрочном периоде. Тогда как современные условия функционирования и развития высокоинтегрированных компаний отрасли ИК услуг требуют стратегического подхода, который имеет целый ряд преимуществ, наглядно представленных в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительные характеристики разработки конкурентоспособных стратегий на рынке ИК услуг методами традиционного и стратегического планирования
Основные характеристики типов планирования
Традиционное планирование Текущее, краткосрочное, среднесрочное Административно-управленческий подход Решает несколько текущих актуальных задач Ориентация на собственные ресурсы Дивизионная структура Иерархическое построение и управление разработками Ограниченная вовлеченность персонала в разработки Выполняется для высшего менеджмента компании Не требует высокой квалификации Результаты ограничиваются намечаемым перечнем (кругом) планов и мероприятий Стратегическое планирование Долгосрочное, перспективное Системный проблемно-ориентированный подход Решает совокупность многих взаимосвязанных текущих и перспективных задач Ориентация на собственные и привлеченные ресурсы, а также партнерские связи Участие в гибких организационных формах хозяйствования, в том числе в сетевых структурах Проектное, матричное и комбинированное управление разработками Высокий уровень вовлеченности различных групп персонала в новые разработки Выполняется для всех групп заинтересованных лиц (коллектива, партнеров, инвесторов, кредиторов, потребителей) Требует высшего современного уровня квалификации Результаты комплексные, многоаспектные, динамичные, взаимодополняющие
Существенное значение при определении конкурентных стратегий ИК операторов имеет их экономическое состояние и потенциальная емкость рынка ИК услуг региона. Используя «матрицу стратегических действий сервисной компании», разработанную авторами З.Г.Зайнашевой и Г.В.Шкабарня [3], мы предприняли попытку наложить ее условия на алгоритм разработки конкурентных стратегий операторов ИК услуг в зависимости от перечисленных выше факторов (см. рис.). Формируемые посредством данной матрицы стратегические решения могут быть использованы при разработке конкурентных стратегий дальнейшего развития субъектов рынка ИК услуг региона в целом. Значимая роль в процессе определения потенциальной емкости регионального рынка ИК услуг принадлежит стратегии агрегирования, основывающейся на учете наиболее значимых для данной компании социально-экономических факторов и признаков, что позволяет ей рассматривать данный сегмент рынка как однородную среду и, соответственно этому, разрабатывать систему организационно-экономических и маркетинговых мероприятий.
Экономическое состояние сервисной компании
ей
к
н
3
р
л
т
с
о
к
м
е
ая
н
л
4
а
и
а
н
е
т
о
К
и
с
Хорошее Среднее Удовлетворительное
Большая Расширение инновации, инвестиции Диверсификация, инновация, сокращение затрат Вхождение в стратегические партнерства
Средняя Диверсификация, инновация, инвестиции Вхождение в стратегические партнерства Слияние, реструктуризация
Малая Поиск новых рынков, диверсификация, инновации Слияние, вхождение в стратегические партнерства Реструктуризация, преобразование, банкротство
Рис. 1 - Матрица конкурентных стратегий ИК операторов в зависимости от их экономического положения и потенциальной емкости регионального рынка ИК услуг
В большинстве случаев политика агрегирования ведет к попыткам со стороны компаний воздействовать на процесс формирования спроса на том или ином сегменте рынка ИК услуг. Иначе говоря, крупные компании своей политикой достаточно часто диктуют потребителям свои интересы.
Важнейшей составляющей совокупности ресурсов и факторов внутренней среды современного ИК оператора является уровень менеджмента, который по существу и формирует потенциальные возможности его конкурентоспособности. Менеджмент ИК операторов можно рассматривать как качественный ресурс и существенный фактор их конкурентоспособности. Если состав, структуру, количественные и качественные характеристики собственных и привлекаемых ресурсов ИК оператора можно достаточно полно оценить при помощи абсолютных показателей, то критериями уровня развития менеджмента служат только относительные показатели использования всех видов ресурсов - уровни рентабельности, фондоотдачи, платежеспособности, финансовой устойчивости, доля на данном сегменте рынка, степень удовлетворения потребностей в ИК услугах. Положительная ди-
намика данных показателей свидетельствует о повышении конкурентоспособности ИК операторов на данном сегменте регионального рынка.
Характерной чертой современного развития высокоинтегрированных ИК операторов на рынке ИК услуг является то, что классические линейно-функциональные структуры управления свойственны лишь мелким и некоторым средним предприятиям. Данный тип построения управленческой структуры достаточно редко используется крупными и крупнейшими корпорациями и объединениями, преобладающими в сфере ИК услуг. Больше всего он свойственен их территориальным подразделениям и филиалам. Для крупных объединений на рынке ИК услуг доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Появление и развитие дивизиональных структур обусловлено резким увеличением размеров компаний и масштабов их деятельности, усложнением технологических процессов и межхозяйственных связей, диверсификацией видов работ и услуг. Очевидно, что в условиях изменяющейся внешней среды становится все сложнее управлять из единого центра довольно разнообразными и территориально рассредоточенными подразделениями компании. Причем часть управленческих функций ИК услуг и в ряде других отраслей сферы услуг, связанных с непосредственным обслуживанием клиентов, явно тяготеет к децентрализации.
В сфере услуг в крупных интегрированных компаниях наибольшее распространение, как нам представляется, нашли два типа дивизиональных структур: продуктовый и территориальный. Продуктовая дивизиональная структура крупной компании в сфере ИК услуг может характеризоваться наличием ряда подразделений, специализирующихся на отдельных видах (группах) ИК услуг, либо многопрофильных видах деятельности и являющихся дивизионами с присущей им всей самостоятельностью и ответственностью. Эти подразделения имеют в своем составе службы и структуры, обеспечивающие производство, реализацию услуг и непосредственное обслуживание клиентов. Разумеется, что состав и структура этих внутренних служб и подразделений может отличаться в зависимости от специфики конкретных видов услуг и форм обслуживания клиентуры. Данный тип организационно - управленческой структуры используется в настоящее время в крупных и средних многопрофильных компаниях сферы услуг, таких как операторы и сервис-провайдеры на рынке ИК услуг, оказывающие широкий спектр услуг для населения и разнообразные деловые услуги юридическим лицам. Сервисные компании с такой организационноуправленческой структурой обладают достаточно высокой конкурентоспособностью и способны адекватно быстро реагировать на изменения условий конкуренции на своем сегменте рынка, колебания потребительского спроса, меняющиеся приоритеты в обслуживании клиентов.
Наряду с продуктовой дивизиональной структурой широкое распространение в сфере услуг получили в последние годы разновидности территориальной дивизионной структуры. В рассматриваемом варианте сервисная деятельность на определенной территории (городе, районе) предполагается управляться через соответствующие территориальные отделения (филиалы), несущие полную производственно-экономическую и финансовую ответственность за результаты своей деятельности.
Территориальный вариант дивизиональной структуры существенно облегчает процесс управления деятельностью компании, так как в полном объеме может учитывать региональные условия и особенности географического, природно-климатического, национального и правового характера, традиции, обычаи и распорядок жизни местного населения. Данная структура управления особенно эффективна в условиях отдаленности и разбросанности населенных пунктов, что требует максимального приближения услуг к их по-
требителям. По территориально-дивизиональной структуре организовано управление в подавляющем большинстве крупнейших ИК операторов и телекоммуникаций, страховых компаниях, финансово-инвестиционных фондах, сетевых компаниях послепродажного сервиса сложной бытовой и компьютерной техники и ряде других.
К основным преимуществам дивизиональных структур в ИК услуг можно отнести следующие:
- использование дивизиональных структур управления позволяет компании уделять конкретным видам услуг и потребителям столько же внимания, сколько может позволить себе небольшая специализированная фирма, в результате чего можно значительно эффективнее реагировать на изменения, происходящие на данном сегменте рынка и адаптироваться к ним;
- максимальная ориентация структуры управления на достижение конечных результатов деятельности компании, состоящие в производстве и предоставлении конкретных видов услуг, удовлетворение потребностей определенных потребителей, диверсификация услуг на данном сегменте рынка;
- снижение уровня сложности количественных и качественных параметров проблем управления высшего звена;
- разделение оперативного и стратегического уровней управления, позволяющее высшему звену управления компанией концентрироваться на стратегическом планировании и развитии;
- перенесение ответственности за конечные результаты работы на уровень дивизиональных подразделений, что позволяет управлению последними наиболее эффективно адаптироваться к рыночной ситуации на данном сегменте рынка;
- совершенствование и повышение эффективности управленческих дивизиональных структур и предприимчивости их руководителей.
Формирование различного рода объединений на рынке ИК услуг и их совместная деятельность неизбежно ставят вопросы оценки эффективности этих альянсов для целей повышения конкурентоспособности входящих в них структур с точки зрения синергетического эффекта. В данном случае, как нам представляется, анализ эффективности интеграционных форм хозяйствования должен основываться на сопоставлении двух основных итоговых вариантов. Первый предполагает оценку хозяйственной деятельности операторов ИК услуг вне данных объединений при их полной самостоятельности, а второй предполагает оценку синергетического эффекта от подобного объединения в рамках соответствующих ограничений и обязательств. В дальнейшем данные итоговые варианты сопоставляются по различным показателям, однако в качестве итогового интеграционного эффекта должна, на наш взгляд, выступать полученная разность значений выбранного итогового показателя. Чаще всего для оценки экономической эффективности используется показатель чистого приведенного дохода, так как он, как результат создания новых организационных форм хозяйствования, возникающих в результате интеграционных процессов, может служить одной из возможных оценок синергетического эффекта. При этом следует всегда помнить, что перечисленные и традиционные показатели экономической эффективности не всегда адекватны экономическому содержанию интеграционных образований на рынке ИК услуг, ориентированных на собственные, порой узкокорпоративные и частнособственнические, стратегии объединения, жизнедеятельности и развития.
Вполне естественно, что в современных условиях рыночного функционирования и специфики отраслевых групп в сфере ИК услуг не может быть унифицированной системы показателей оценки уровня конкурентоспособности предпринимательских структур. Каж-
дая компания в рамках отраслевых особенностей самостоятельно определяет для себя такую систему, исходя из собственных представлений и предназначений оценочных показателей. Однако формирование системы оценочных показателей нельзя рассматривать как процесс абсолютно самопроизвольный. В научно-практической экономической литературе сложился определенный набор требований, которым должны удовлетворять оценочные показатели уровня конкурентоспособности, среди которых наиболее важными являются требования системности, соразмерности, взаимодополняемости, относительной объективности, возможности выражения через абсолютные и относительные величины, ретроспек-тивность, возможность сравнения, учета и анализа.
Литература
1. Ефанов, А.В. Что ждет Россию на рынке фиксированного доступа? / А.В. Ефанов // Информ-КурьерСвязь. - №5. - 2006. - С. 45-52
2. Рокотян, А.Ю. Неклассическая концепция телекоммуникаций / А.Ю. Рокотян // ИнформКурь-ерСвязь. - №4. - 2006. - С. 12-19
3. Зайнашева, З.Г. Новые организационные формы хозяйствования и развития сферы услуг / З.Г.Зайнашева, Г.В.Шкабарня - Уфа: Уфимский гос. институт сервиса, 2004. - 191 с.
© С. В. Киселев - д-р экон. наук, проф. дир. Высшей школы экономики КГТУ; И. У. Курбиев -соиск. каф. менеджмента Института социальных и гуманитарных знаний, upak@kstu.ru.
