CC BY
22
четких правил перераспределения прибыли, полученной МККС в целом, четких правил перераспределения рисков между всеми участниками. Участие в МККС означает всегда потерю какой-либо части самостоятельности участниками, и их готовность к возможному снижению прибыли, получаемой отдельными участниками, в обмен на получение определенных гарантий длительного участия в МККС и долговременного решения проблемы сбыта продукции.
Таким образом, на рынке наряду с традиционными иерархическими корпоративными струк-
турами формируются и функционируют / могут формироваться и функционировать квазиинтег-рированные корпоративные структуры, объединяющие на договорной основе независимые организации и предприятия, функционирующие на условиях доверия, длительной взаимовыгоды и на основе ориентации на удовлетворение потребностей конечных потребителей. Соответственно, и отношения между участниками квазиинтегри-рованной корпоративной структуры отличны и от иерархических и от рыночных, предполагающих максимальную автономию участников.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. под ред. О. А. Третьяк. СПб: Питер, 2001.
2. Котлер Ф., Джайн Д., Мэйсинси С. Маневры маркетинга. Современные подходы к прибыли, росту и обновлению. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
3. Кущ С. П. Маркетинг взаимоотношений на про-
мышленных рынках. СПб.: СПбГУ, 2007.
4. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2006. 454с.
5. Третьяк О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.
П.Н. Пустыльник, И.А. Бабкин
Планирование деятельности промышленного предприятия
в структуре корпорации
В данной статье авторы исследуют влияние смены общественного строя в России и процессов глобализации производства продукции на систему управления крупным промышленным предприятием. Авторы согласны со значением термина «Paradeigma», данного в работе [1], заключающегося в том, что это относительно замкнутая система понятий, принципов, методов, при помощи которой отображается специфика данного класса объектов и решаются соответствующие задачи. Уточним, что в представленном исследовании рассматривается организационный аспект парадигмы, связанный с изменением директивно-планового способа организации производства продукции промышленного назначения в России на рыночный.
В качестве объекта исследования выбрано ОАО «Ижорские заводы» (ОАО «ИЗ»). Выбор ОАО «ИЗ» в качестве объекта исследования в данной статье определяется следующими факторами:
• в 1987 году для проведения экспортно-импортных операций была создана внешнеторговая фирма ВТФ «Ижора»;
• с 1 января 1988 года ПО «Ижорский завод» перешло на работу в условиях полного хозрасчета и самофинансирования (реализовывалась программа «Интенсификация-90»);
• в конце 1990-х годов на завод воздействовали три экономических фактора: неудовлетворительное функционирование предприятия (ежегодный рост убытков), отсутствие перспективы и изменение экономической ситуации в стране (переход от плановой экономики к рыночным отношениям);
• ролью предприятия в промышленном производстве России как флагмана тяжелого машиностроения, имеющего собственную металлургическую базу;
• предприятие является градообразующим предприятием г. Колпино;
• в 1998 году предприятие вошло в состав корпорации ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (ОАО «ОМЗ»).
В условиях административно-командной системы управления экономикой планирование на производственном объединении ПО «Ижорский
завод» основывалось на принципе централизации, когда основой планирования деятельности предприятия являлись задания Госплана, министерств и Госснаба.
Ухудшение финансово-экономического положения завода привело к необходимости в 1990 году в рамках ПО «Ижорский завод» сформировать восемь обособленных структурных подразделений (ОСП), наделенных финансово-сбытовой и экономической самостоятельностью: Ижо-ра-Сталь, Ижора-Энергомаш, Ижора-Картэкс, Ижора-ТНП, Ижора-Транспорт, Ижора-Инстру-мент, Предприятие индивидуального машиностроения и Ремонтно-эксплуатационное предприятие. Координацию деятельности этих предприятий осуществляло правление во главе с генеральным директором завода. В 1991 году началось перепрофилирование структурных подразделений ПО «Ижорский завод» с целью освоения производства новых видов оборудования для сырьевой, транспортной и энергетической отраслей России.
Трансформация экономики России в 1990-е годы привела к децентрализации управления промышленными предприятиями, разрушила каналы поставки сырья и сбыта продукции (каждое предприятие выживало самостоятельно путем реализации концепции маркетингового планирования производства).
В 1992 году ПО «ИЗ» после акционирования предприятия превратилось в АООТ «ИЗ». Следствием акционирования явилась реструктуризация предприятия в 1993 году с созданием новой системы планирования производства. Созданные три производственных комплекса (энерготехнический комплекс, машиностроительный комплекс и металлургический комплекс) со своими расчетными счетами, подчиненных генеральному директору предприятия планировали свою деятельность самостоятельно.
Машиностроительный комплекс состоял из пяти производств: производство «Энергомех-маш», производство «Картэкс», производство ТНП (товары народного потребления), производство «Автокомплект» и производство «Инструмент». В каждом производстве были организованы отделы маркетинга для планирования производства.
В 1998 году была сформирована новая структура управления производством с единым финансовым центром. В новой структуре производства были сгруппированы в два комплекса (машиностроительный и металлургический). Металлур-
гический комплекс состоял из сталелитейных, кузнечных, листо- и трубопрокатного цехов. Машиностроительный комплекс состоял из Свароч-но-сборочного производства, Механообрабатыва-ющего производства, Электродно-флюсового производства, Производства «Картэкс», Производства Нефтехимического оборудования, Производства «Инструмент» и Производства «Автокомплект».
Первым заместителем генерального директора стал директор по продажам (ранее эта должность именовалась «директор по экономике»). Для планирования производства продукции в структуре ОАО «ИЗ» было создано управление маркетинга (УМ), то есть реализовывался маркетинговый подход к управлению предприятием. Управление маркетинга было создано как штабное подразделение для проведения маркетинговых исследований различных сегментов рынка с целью определения потребностей отраслей промышленности РФ в продукции, выпускаемой цехами ОАО «Ижорские заводы» (см. рис. 1), а также организации участия ОАО «ИЗ» в тендерах с представлением необходимых документов.
Создание УМ предполагало реализацию на практике следующей концепции [2]:
А) решение трех задач Управлением маркетинга:
• аналитическая задача (выбор предпочтительных для АООТ «Ижорские заводы» сегментов рынка, изучение отраслевых и общеэкономических тенденций, исследование конъюнктуры рынка, оценка новых товаров и услуг, анализ маркетинговой деятельности);
• стратегическая задача (товарная стратегия, ценовая стратегия, рекламная стратегия, стратегия сбыта, методологическое руководство отделами маркетинга производств);
• исполнительная задача (рекламная деятельность);
Б) решение двух задач отделами маркетинга:
• аналитическая задача (сегментация рынка сбыта);
• исполнительная задача (сбыт продукции, исследование товародвижения с целью определения конечных потребителей и отсечения посредников).
Основным недостатком данной структуры было отсутствие связи между отделами маркетинга производств и управлением маркетинга. Кроме того, руководство УМ не сумело взять под свой контроль ценообразование продукции. Поэтому схема планирования производства продукции из-
Рис. 1. Роль управления маркетинга и отделов маркетинга производств в планировании изготовления продукции
Рис. 2. Схема выполнения работ по поиску заказчиков, оформлению договоров и сбыту готовой продукции ОАО «ИЗ»
менилась: управление маркетинга и отделы маркетинга производств были объединены в Центр маркетинга и сбыта (см. рис. 2).
Отделы маркетинга производств были преобразованы в отделы продаж по видам продукции. Проведенная реорганизация централизовала поток маркетинговой документации.
Исследование эволюции структур оперативного управления производством ОАО «Ижорские заводы» приводит к выводу, что администрация предприятия пыталась адаптировать систему управления к требованиям рынка, но одновременно с этим не уменьшала число управленческих звеньев.
Глобализация производства продукции промышленного назначения с переносом производственных мощностей в развивающиеся страны явилась фактором, который способствовал объединению машиностроительных предприятий России.
Акционирование предприятия стало началом цепочки многочисленных организационных инноваций, сопровождавшихся реструктуризацией ОАО «ИЗ» с последующим сокращением численности работающих [3] (см. табл. 1). В 2005 г. с июня по октябрь был установлен режим 4-х дневной рабочей недели из-за отсутствия заказов на производство продукции.
В годовых отчетах за 1999-2002 гг. данных обо всех владельцах акций ОАО «Ижорские заводы» нет [3] (см. табл. 2).
Анализ данных таблицы 1 приводит к выводу, что с 1998 года началось поглощение ОАО
«Ижорские заводы», в котором активно участвовал банк (АК «ПТБ»). Следовательно, ОАО «ОМЗ» в 1998 году являлось финансово-промышленной группой (ФПГ), так как в состав корпорации, кроме промышленных предприятий, входил банк. Отметим, что в 1999 году ОАО «ИЗ» оказалось на грани банкротства [3] (см. табл. 3).
Процесс противостояния различных отделов ОАО «ИЗ» привел к упразднению в январе 2001 года Внешнеторговой фирмы (ВТФ) «Ижора» и Центра маркетинга и сбыта.
В середине 2001 года была создана «Объединенная дирекция продаж» в структуре ООО «Объединенные машиностроительные заводы» (как части ОАО «ОМЗ») с целью исключения конкуренции между заводами, входящими в состав корпорации. Формирование Объединенной дирекции продаж ООО «ОМЗ» в составе корпора-
Итоги интеграции ОАО «Ижорские заводы» в корпорацию
Таблица 1
Показатель 2000 2001 2002 2004 2005 2006
Численность, чел. 16 624 14 028 9 306 5 617 2 692 2 351
Средняя зарплата, руб./мес. 2268,5 3264,5 6184,7 11137 12898 16992
Владельцы крупных пакетов акций в 1999-2002 гг. (в %)
Таблица 2
Наименование Адрес 1999 2000 2001 2002
ОАО «Уральские машиностроительные Екатеринбург 46,53 46,74 49,59 75,48
заводы»
АК «Промышленно-торговый банк» Москва 22,23 23,62 25,52 —
Прочие 31,24 29,64 24,89 24,52
Характеристика финансовой устойчивости ОАО
Таблица 3
Наименование коэффициентов Рекомендация (шт) 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Независимости (автономии) 0,5 0,641 0,58 0,43 0,45
Финансовой устойчивости 0,7 0,646 0,592 0,47 0,46
Финансирования 1,0 1,785 1,383 0,74 0,83
Текущей ликвидности 2,0 1,175 1,007 0,819 0,829 0,81 1,35
Восстановления платежеспособ- 1,0 0,549 0,461 0,363 0,417
ности
Обеспеченности собственными 0,1 0,091 0,184 0,158
средствами
ции ОАО «ОМЗ» осуществлялось для внедрения централизованного планирования и контроля деятельности структурных подразделений с целью исключения конкуренции между предприятиями, входящими в состав корпорации.
Это не улучшило финансовые результаты производственной деятельности завода [3] (см. табл. 4). В связи с проведением денежной реформы доход 1995 года продублирован с уменьшением в 1000 раз.
Таблица 4
Доходы по акциям ОАО «Ижорский завод», рублей
Период Обыкновенная акция Привилегированная акция,тип А
1993 0 4446
1994 0 7818
1995 0 28236
1995 0 28,24
1996 0 20,04
1997-2001 0 0
2002 0 8,5
2003, 2004 0 0
2005 0 3,8
2006 0 0
В соответствии с решением ФУКЦБ России от 30.03.98 г. о регистрации отчета о выпуске 250 тысяч обыкновенных акций и решением внеочередного собрания акционеров от 19.09.98 г. «О внесении изменений в Устав ОАО «Ижорские заводы» уставный капитал Общества увеличен до 664 366 тысяч рублей. С учетом деноминации рубля Уставный капитал Общества на 01.01.2002 составил 664 366 тыс. рублей. Обществом выпущено 1 660 915 акций номинальной стоимостью 400 рублей.
В 2005 году производственная часть холдинга ОАО «ОМЗ» была реструктуризирована в четыре дивизиона (см. рис. 3).
Итогом проводимой в корпорации ОАО «ОМЗ» реструктуризации стал отказ от непрофильных видов деятельности путем выделения и отчуждения непрофильных производств предприятий с последующей их продажей или передачей в аренду.
Можно резюмировать, что ОАО «ИЗ» - это предприятие минималистского типа (руководство стремится получать максимальную прибыль при минимальных затратах и жестком отношении к персоналу). Менеджеры имеют широкие права по найму и увольнению персонала.
Дивизион ОМЗ-Атом»
ЗАО «Комплект-Атом-Ижора»; Skoda JS;
ОАО «Ижорские заводы»
Дивизион «Горное оборудование»
ООО «ОМЗ-Горное оборудование и технологии»
ОАО «ОМЗ»
Дивизион
«ОМЗ-Спецсталь»
ООО «ОМЗ-Спецсталь», Skoda-Steel;
ООО «Уралмаш-Спецсталь»
ОАО «Уралмашзавод»; ООО «ОМЗ-Кран»
Дивизион «Уралмаш-Промуслуги»
Рис. 3. Реорганизация ОАО «ОМЗ» в 2005 году
Расходы на содержание объектов социально-бытового назначения сведены до нуля, так как предприятием в 2000 году были проданы объекты социальной сферы ОАО «Ижорские заводы на сумму 71,5 млн. рублей в счет погашения задолженности предприятия в бюджет Санкт-Петербурга.
Рассматривая вопросы внутрифирменного и стратегического планирования деятельности интегрированной структуры, которой является анализируемое ОАО «ИЗ», необходимо ответить наличие в настоящее время недостаточной проработки теоретических и практических вопросов в
данной области. Прежде всего, это относится к областям стратегического маркетинга и контроллинга, а также вопросам информационного обеспечения процессов планирования деятельности предприятия.
Несомненно, что основой стратегического управления деятельностью предприятия является единое информационное пространство, позволяющее не только учитывать затраты на производство продукции и прибыль от ее реализации, но и создавать новые виды продукции. Для этого целесообразно использовать СУБД маркетинга, состоящую из нескольких блоков: маркетинг стратегический ^ НИОКР ^ технология ^ подготовка производства ^ снабжение ^ производство ^ бухгалтерия ^ маркетинг оперативный ^ контролинг оперативный ^ контроллинг стратегический.
Авторы считают, что целью работы с информационными потоками является оптимизация работы предприятия, так как это неразрывно связано с маркетинговым планированием [4 - 7] по схеме: постановка задачи ^ проведение маркетинговых исследований ^ SWOT-анализ ^ разработка стратегии маркетинга ^ составление маркетингового плана, бюджетов и плана рекламы ^ использование систем контроля ^ внесение коррективов в постановку задачи.
Таким образом, на основе изложенного можно сделать следующие основные выводы:
1. Реорганизация системы планирования производства промышленного предприятия, при его интеграции в состав корпорации, является эволюционным процессом, который инициирован глобализацией производства и сбыта продукции.
2. Концентрация усилий по удержанию позиций на рынке сбыта продукции для АЭС позволила избежать банкротства ОАО «Ижорские заводы».
3. Планирование производства на машиностроительном предприятии должно быть основано на применении следующих принципов:
а) внедрение управленческого учета на предприятии (определение критериев релевантной информации);
б) применение СУБД (поиск релевантной информации);
в) использование информационных технологий (сокращение числа посредников);
г) внедрение логистики (сокращение непроизводственных издержек);
д) диверсификация производства с созданием центров прибыли, части которых могут быть территориально размещены в разных регионах, с внедрением дивизиональной схемы управления.
4. Планирование деятельности предприятия в составе корпорации должно учитывать следующие особенности:
а) исключение конкуренции между предприятиями корпорации на рынках сбыта продукции и закупки ресурсов путем формирования управляющей компании в форме торгового дома;
б) разделение номенклатуры между предприятиями корпорации (интеграция, кооперация, диверсификация);
в) обоснованный выбор ценовой стратегии для конкретной продукции с целью расширения рынков сбыта;
г) применение дивизиональной схемы управления производством предприятий корпорации с целью снижения издержек;
формирование консолидированного бюджета рекламной компании корпорации с целью использования современных методов рекламы;
д) осуществление централизованного подбора кадров и формирование корпоративных программ обучения персонала;
е) реализация крупных финансовых проектов модернизации и обновления оборудования с внедрением новых технологий с целью расширения рынков сбыта продукции, выпускаемой предприятиями корпорации;
ж) выделение непрофильных видов деятельности с продажей (или передачей в аренду) части основных фондов с целью улучшения финансово-экономического положения предприятий корпорации.
Реализации отмеченных особенностей и направлений совершенствования планирования крупных интегрированных структур обеспечит им эффективное долгосрочное развитие в условиях конкурентной рыночной среды.
СПИСОК лИТЕРАТУРЫ
1. Егорова Т. А. Организация производства на предприятиях машиностроения / Т. А. Егорова. СПб.: Питер, 2004. 304 с.
2. Пустыльник П. Н., Богданов С. В. Совершен-
ствование управления реализацией металлопродукции на предприятии при изменении формы собственности: государственной на частную // Электрометаллургия. № 7. 2001. 40-45 с.
3. Данные годовых отчетов к собранию акционеров ОАО «Ижорские заводы» за 1992-2006 гг
4. Вествуд Дж. Маркетинговый план. СПб.: Питер, 2001. 256 с.
5. Еремин Ю. А. Методика сегментирования рынка продукции производственного назначения (основ-
ное технологическое оборудование) // Маркетинг в России и за рубежом. № 1 (27) 2002. 3-14 с.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. Е. М. Пеньковой. М.: Прогресс, 1993. 736 с.
7. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб.: Питер, 2001. 432 с.
Л.В. Ситникова
Согласование системообразующих параметров при формировании интегрированных производственных систем
Конкурентоспособность предприятий и экономики в целом во многом определяется инновационным потенциалом, который создает основу для устойчивого и стабильного роста в условиях рыночных отношений. Многие исследователи отмечают, что предпосылкой формирования инновационного потенциала и дальнейшего инновационного развития является укрепление ресурсного и финансового потенциала предприятий, что на современном этапе достигается путем формирования и организационно-экономического построения интегрированных производственных систем (ИПС) [2].
Несмотря широкое в целом освещение в научной литературе вопросов становления и формирования ИПС в экономике, остается много нерешенных проблем. Это объясняется объективной сложностью такого объекта управления как ИПС.
Определение ИПС как многомерной и муль-типространственной системы [4] предполагает ее идентификацию в ряде структурированных пространств - экономических организаций, юридических лиц, технологий, производимых продуктов, рынков и других. Согласно системной методологии ИПС не содержится полностью ни в одном из идентификационных пространств и должна рассматриваться комплексно. Положение ИПС в каждом идентификационном пространстве можно определить соответствующим системообразующим параметром.
ИПС создаются и трансформируются в процессе интеграционных и дезинтеграционных структурных преобразований, связанных с изменением состава и структуры экономических субъектов, развитием связей и углублением взаимодействий между структурными составляющими. Управление структурными преобразова-
ниями будем называть структурным управлением. Сущность структурного управления заключается в воздействии на совокупности подсистем и внутрисистемные связи с целью перевода ИПС в новое качественное состояние, характеризующееся согласованным изменением всех или части системообразующих параметров, позволяющих снять противоречие между изменениями, происходящими во внешней среди внутренними возможностями эффективного функционирования. Структурное управление сложный процесс, требующий принятия серии взаимосвязанных решений по изменению системообразующих параметров.
Определяя качественное состояние ИПС, системообразующие параметры сами могут быть представлены базовыми векторами формального описания. Элементами этих векторов в общем случае являются характеристики, определяющих значение системообразующего параметра и условия, при которых системообразующий параметр может принимать определенное значение. Если несколько базовых векторов описания имеют общие характеристики, то между соответствующими системообразующими параметрами устанавливается определенный механизм согласования (рис. 1).
Реализуемая стратегия развития ИПС, задающая тип процесса интеграционно-дезинтегра-ционного преобразования, связана с положением потенциальных объектов интегрирования и формируемой ИПС в определенной зоне системы производственно-рыночных координат1 .
Формализованное описание стратегий можно представить в виде вектора:
1 Подробно система производственно-рыночных координат и характеристика ее зон представлены в [5]
