CC BY
147
Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами, регионами
УДК 332.012.324:658.114.3/4
Л.И. ТАРАШ, д-р экон. наук, главный научный сотрудник, e-mail: econri@mail.ru
ГУ "Институт экономических исследований", г. Донецк, ДНР
КОРПОРАТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ
Выявлены предпосылки формирования корпоративной организационной структуры. На основе теоретического исследования организационных структур, их типов и особенностей обобщена типология организационных структур по разным основаниям у отечественных и западных исследователей. Опираясь на фундаментальные положения формирования организационной структуры и эмпирическое исследование развития крупных современных компаний по направлению к дивизиональной структуре организации, обоснованно и предложено избрание оптимальной организационной структуры управления производством в акционерном обществе. Доказано, что такой структурой является дивизиональ-ная организационная форма. Установлена и предложена общая корпоративная организационная структура акционерного общества, которая складывается из двух структур - структуры корпоративного управления и дивизиональной организационной структуры менеджмента.
Ключевые слова: организационная структура, классификация организационных структур, дивизиональная организационная форма, корпоративная организационная структура.
Tarash L.I. The corporate organizational structure in managerial system of a joint-stock company.
The article exposes the pre-conditions of the corporate organizational structure formation. On the basis of theoretical research of the organizational structures, their types and features the typology of organizational structures is generalized by different grounds for domestic and western researchers. Drawing on to the fundamental premises of organizational structure formation and the empiric study of the large modern companies' development towards the divisional organizational structure, the selection of the optimum organizational management structure of a joint-stock company was offered and substantiated. The divisional departmentation was proven to be the appropriate one. The paper sets and offers a general corporate organizational structure for a joint-stock company, which is a combination of two structures: the corporate management structure and the divisional departmentation.
Keywords: organizational structure, organizational structure classification, divisional departmentation, corporate organizational structure.
Крупные предприятия Донбасса, функционировавшие на территории До© Л.И. Тараш, 2017
нецкой Народной Республики (далее -ДНР) в форме акционерных обществ, в силу неблагоприятной политической обстановки сократили свою деятельность по сравнению с довоенным периодом более чем на 50%. О сокращении размеров предприятий свидетельствует организационно-правовая форма, в которой функционируют ныне действующие предприятия. Анализ состава действующих предприятий промышленности ДНР показывает, что более 60% из них в настоящее время являются обществами с ограниченной ответственностью и лишь немногие сохранили статус акционерных обществ [1]. На данном этапе, казалось бы, формирование корпоративной организационной структуры не имеет решающего значения для развития промышленности. Вместе с тем следует отметить, что позитивная динамика экономического развития ДНР и положительная тенденция в темпах роста экономики, а также динамичные изменения условий хозяйствования последовательно ведут к необходимости повышения эффективности управленческой деятельности предприятий
ДНР.
Начала возрождаться активность предприятий, увеличиваются масштабы их деятельности за счет расширения номенклатуры продукции, внедрения новых товарных групп, увеличения доли присутствия на рынке. Предприятия промышленности ДНР экспортируют в настоящее время более 50 групп товаров, среди которых продукты производства легкой, пищевой, химической, фармацевтической промышленности, металлургии [2].
Донбасс, ориентированный с давних времен на тесное взаимодействие с Россией, восстанавливает старые экономические связи. Кроме того, в Республике увеличивается количество государственных промышленных предприятий. По тем или иным причинам на ряде про-
мышленных предприятий негосударственной формы собственности для возобновления деятельности, стабилизации экономического положения, оздоровления финансового и промышленного потенциала этих предприятий и в целях реализации государственной политики в промышленности вначале вводятся временные государственные администрации, а затем на базе их целостных имущественных комплексов создаются государственные предприятия. Для функционирования в рыночной конкурентной среде государственные предприятия должны адаптироваться в рамках форм, адекватных рыночным условиям. Все это с неизбежностью ведет к увеличению количества акционерных обществ и необходимости построения корпоративной организационной структуры.
В современной экономической литературе понятие «организационная структура» представлено широким диапазоном значений. Общепринятого однозначного определения понятия организационной структуры нет. Это создает трудности во взаимопонимании ученых, препятствует широкому распространению полученных позитивных результатов и организации исследований по совершенствованию организационной структуры и системы управления предприятием.
Многообразие термина «организационная структура» отражает разные и в то же время отдельные стороны этого понятия. В трудах отечественных исследователей, составляющих основные достижения советской научной школы по теории управления, организационная структура определяется авторами через понятие системы. При этом в большинстве исследований организационная структура отождествляется с организационной структурой управления. В значительной степени это объясняется тем, что в экономических системах, в отличие от тех-
нических систем, трудно, а иногда невозможно отделить управляемый объект от системы управления. В действительности, как определили отечественные исследователи более позднего периода, организационная структура предприятия не может существовать за пределами соответствующей организационной структуры управления - внутреннего механизма воспроизводства и развития организационной структуры предприятия. Обе эти структуры следует рассматривать как одно целое на уровне синтеза [3, с. 639]. Следовательно, организационная структура предприятия (корпорации, компании) представляет собой органическое единство организационной структуры производства и организационной структуры управления и вне такого единства она немыслима [1, с. 639]. Структура производства отражает пространственно-временное размещение частей предприятия, взаимосвязи между его элементами, структура управления является механизмом реализации взаимодействия составляющих предприятия, в результате чего оно становится активно действующей социально-производственной системой [3, с. 639].
Таким образом, в рамках организационной структуры выделяют управляемую и управляющую подсистемы. Структуру управляемой подсистемы любой экономической системы определяют назначение и технология выполнения основных производственных функций. Структура управляющей системы в меньшей степени зависит от технологии производства и большей частью определяется непосредственным содержанием функций управления. Поскольку содержание функций управления мало изменяется от объекта к объекту, с определенной долей условности можно утверждать об аналогичности организационной структуры управления для подобных экономических систем [4, с. 222]. Этот
вывод позволяет использовать метод сравнения и аналогии для проектирования организационных структур подобных экономических систем. Такой метод чаще всего используется в практике построения организационных структур.
Западные исследователи рассматривают организационную структуру через процесс разделения труда на отдельные задачи и координацию действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Так, всемирно признанный классик менеджмента, исследователь организационных структур Г. Минцберг отмечает: «Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [5, с. 9].
Обращение к составляющим понятиям, формирующих термин «организационная структура», наглядно демонстрирует подход с разных сторон отечественных и западных исследователей к этому понятию. Структура - совокупность элементов и устойчивых связей между ними, обеспечивающих целостность системы, то есть структура является тем, что остается устойчивым, относительно неизменным при различных преобразованиях системы [6, с. 657; 7]. Организация - внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия дифференцированных и автономных частей целого. В понятии организации фиксируются динамические закономерности системы, то есть те, которые относятся к функционированию, взаимодействию частей [6, с. 463; 7]. Следовательно, исходя из этих составляющих, можно сделать вывод, что в содержании организационной структуры присутствуют и система, и разделение труда с последующей координацией. Совокупность элементов и устойчивых связей между ними, обес-
печивающих целостность системы, можно рассматривать как разделение труда на отдельные связанные задания, а организацию, которая представляет собой взаимодействие дифференцированных и автономных частей целого, - как координацию действий в единой деятельности.
Аналогию в трудах отечественных и западных исследователей можно провести между структурными связями и отношениями, а также организационными механизмами их согласования у отечественных ученых, с одной стороны, и координационными механизмами в организационных структурах в западных исследованиях, с другой стороны. Это можно проследить у отечественных исследователей [8], в частности, в монографии Г. Минцберга «Структура в кулаке: создание эффективной организации» [5], который выделил ключевые положения в исследованиях организационных структур и синтезировал результаты исследований в общую картину структуризации организаций. Как пример можно привести такие аналогии. В труде отечественных исследователей среди типов организационных механизмов согласования структурных отношений рассматриваются «распорядительство - подчинение» или его модификация «контроль -подотчетность» [8, с. 18]. Контроль заключается в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности [8, с. 19]. В исследованиях организационных структур западных ученых одним из координационных механизмов является «прямой контроль» [5, с. 10-11]. В отечественных исследованиях среди механизмов согласования структурных отношений рассматривается «совместное (согласованное) принятие решений (соподчинение)» [8, с. 19], ана-
логичный механизм рассматривается в западных исследованиях - «взаимное согласование» [5, с. 10].
И отечественные, и западные исследователи подтверждают, что наряду с формальной структурой существует неформальная структура - система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, которые не закреплены в соответствующих документах, тесно переплетены и часто неразличимы [5, с. 13; 8, с. 14]. Эффективность функционирования организационной структуры чаще определяет человеческое поведение, чем формальное распределение функций между подразделениями [3, с. 638]. Таким образом, организационная структура представляет собой «динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установление влияний, связей и отношений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям» [8, с. 15].
Разработка корпоративной структуры является проектированием организационной структуры в системе управления корпорацией. Целью организационного проектирования является создание жизнеспособной структуры, которая отвечает современным и прогнозируемым будущим условиям. В этой связи целью статьи является исследование организационных структур и обоснование организационного структурирования акционерного общества в процессе корпоративного строительства.
Эволюция организационных структур свидетельствует, что универсальной, совершенной и единственно правильной структуры нет. Но есть требования, учет и выполнение которых позволяют наладить структурно-функциональное устройство предприятия и избежать проблем управления, предупредить конфликтные
ситуации. По высказыванию Г. Минц-берга, элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность и фундаментальное соответствие организационной структуры размеру компании, ее возрасту, состоянию внешней среды, в которой она функционирует и в которой занимает нишу, технической системе и методам, которые она использует для производства товаров и услуг и т. д. [5, с. 9]. Такой набор требований, казалось бы, ведет к многочисленным вариантам организационных структур. Но в действительности за таким выбором стоит ограниченное количество конфигураций, есть лишь несколько базовых организационных структур.
Исследование организационных структур позволяет выделить основные их типы. Однако следует отметить, что отечественные и западные ученые классифицируют организационные структуры по разным основаниям. Более того, и в западном мире есть разные направления исследований, представляющие свое видение организационных структур и их классификацию [5; 10]. Обобщение распределения организационных структур на типы по разным основаниям, опирающееся на достаточно распространенное их деление в западной литературе на механистические (или "бюрократические") и органические (адаптивные) [8, с. 40; 9, с. 205-206], может быть представлено в такой классификационной схеме (рис. 1).
Рассмотрение разных типов структур и их особенностей позволит определить приемлемость их компоновки и влияние на формирование организационной структуры исследуемого предприятия.
Представленная схема отражает этапы в эволюции типов формальных организационных форм, накопленные в процессе становления организационной
структуры предприятия. В эволюционном развитии организационных форм они дополнялись и изменялись в ответ на изменения масштабов производства, технических и технологических процессов, ассортимента продукции и видов деятельности, состояния внешней среды.
Из всех механистических (бюрократических) организационных структур наиболее универсальной формой, получившей распространение, является линейно-функциональная. По времени она совпала с формированием вертикально интегрированных структур и явилась соответствующей организационной реакцией на усложнение производства и внешней среды.
Однако неспособность линейно-функциональных структур решать проблемы координации, вызванные расширением масштабов деятельности компаний за счет диверсификации производства, которая стала самой распространенной стратегией роста, привела к радикальной организационной перестройке -созданию дивизиональной (отделенческой) формы. Дивизиональная структура является наиболее совершенной разновидностью иерархических организационных структур. Она разработана в интересах крупных организаций и ориентирована на многопрофильные рассредоточенные компании, которые производят широкую номенклатуру продукции для разных рынков, выполняют множество функций и расположены в многочисленных местах. Дивизиональная структура (М-структура) предусматривает создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных по типу продукта, торговой марки или по географическому признаку. Производственная деятельность каждого отделения управляется отдельно. Однако не только разделение организации на отделения сделало дивизиональную структуру эф-
Организационные структуры
Механистические (бюрократические)
Органические (адаптивные)
U—структура по О. Уильям-сону
Линейная
Линейно-штабная
Функциональная
М—структура по О. Уильям-сону
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Продуктовая специализация
Потребительская специализация
Региональная специализация
Смешанная конгломератная
Простая структура по Г. Минц-бергу
Механистическая структура по Г. Минц-бергу
Дивизиональная структура по Г. Минц-бергу
Програмно-целевые (матричная, проектная)
Бригадная (кросс-функциональная)
Новые организационные структуры
Сетевая
Виртуальная
Модульная
Рис. 1. Классификационная схема организационных структур
фективной. Главной причиной успеха было создание генеральной дирекции компании, которая отслеживает экономические результаты отделений, распределяет ресурсы между ними и занимается стратегическим планированием. Таким образом, в основе дивизиональной структуры лежит рациональное сочетание централизации и децентрализации: на уровне подразделений (дивизионов) принимаются оперативные решения, а штаб-квартира (или, иначе, генеральная дирекция, корпоративный центр, управляющая компания) корпорации занимается стратегическим планированием, составлением бюджета и общим обслуживанием. В целом корпоративный центр предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Таким образом, от корпоративного центра к подразделениям доводятся стандарты выполнения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности. Как правило, крупные корпорации, которые состоят из многих дивизионов, разделены на 3 уровня: корпоративный центр, дивизионы, отдельные бизнес-единицы. Некоторые многодивизиональ-ные компании являются гибридами: одни подразделения в них выделены по принципу продуктов, а другие привязаны к географическому месту расположения [9, с. 212-213] (рис. 2).
Г. Минцберг рассматривает диви-зиональную структуру как незавершенную форму, которую теоретически можно накладывать на любую другую конфигурацию: «Дивизиональная форма отличается от прочих конфигураций в одном важном отношении. Она не является завершенной, законченной от начала до конца, ... но как бы накладывается на другие сверху. То есть каждое ее подразделение имеет собственную структуру» [5, с. 173]. Теоретически дивизиональную структуру можно надстроить над любой
другой конфигурацией. Но лучше всего она срастается с механистическими бюрократическими структурами, по классификации Минцберга, которые можно сравнить с линейно-функциональными структурами. Таким образом, рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, накладываемые сверху на традиционные линейно-функциональные структуры, ведут к следующей стадии в эволюции организационных структур - дивизиональной структуре [5, с. 106]. В компаниях многопродуктовых с диверсифицированными рынками вместо одной комплексной линейно-функциональной структуры можно создать ряд таких структур - по одной на каждый рынок. Поэтому по сравнению с одной для всех рынков линейно-функциональной структурой, дивизио-нальная форма способствует снижению централизации, поскольку предлагает создание нескольких меньших по размеру и более концентрированных линейно-функциональных структур, в которых руководители становятся "минигенди-ректорами", руководящими своей структурой.
Таким образом, дивизиональная структура имеет в виду разделение компании на полуавтономные отделения, что дает преимущества в сравнении со сверхцентрализованным управлением компанией. Внедрение дивизиональной структуры означает разделение деятельности по принятию оперативных и стратегических решений и передачу полномочий по выработке последних корпоративному центру. Обязательным условием реализации потенциальных достоинств такого разделения управленческих усилий является наделение высших менеджеров внутренней мотивацией и полномочиями контроля за деятельностью производственных подразделений. Рассматривая преимущества дивизиональ-ной структуры, О.Уильямсон подчерки-
Стратегический уровень Корпоративный центр
Генеральный директор Заместители Генерального директора
Исполнительный директор дивизиона Исполнительный директор дивизиона Исполнительный директор дивизиона Исполнительный директор дивизиона
1 У
Региональное представительство Корпоративного центра
CL 1__
Оперативный уровень Д"ив"и? и о н ы
Рис. 2. Схема дивизиональной организационной структуры управления производством
вает, что, поскольку оперативные решения теперь вырабатываются не на вершине управленческой пирамиды, а на уровне производственных подразделений, сокращается объем внутрифирменных коммуникаций, в свою очередь, поскольку принятие стратегических решений стало функцией корпоративного центра, это положило конец практике принятия менеджерами взаимовыгодных решений по вопросам размещения ресур-
сов [10, с. 471]. Таким образом, наделение менеджеров корпоративного центра полномочиями внутреннего аудита и общего контроля, позволило решить проблему сокрытия информации и обеспечить контроль над производственными подразделениями, позволяющий четко корректировать их деятельность [10, с. 471-472].
Появление дивизиональной структуры, преимуществ ее происхождения в
раздельном принятии стратегических и оперативных решений, выделении определенных «зон ответственности» дает толчок к развитию конгломератной диверсификации, то есть диверсификации, которая является проникновением в отрасли, не связанные со специализацией компании. Снижаются риски неопределенности внешней среды, обеспечения устойчивости экономического развития. Конгломераты с дивизиональной структурой рассматриваются как внутренние рынки капиталов, в пределах которых концентрируются потоки денежных средств от диверсифицированных видов деятельности, направляемые потом на наиболее экономически эффективные проекты.
Итак, для формирования дивизио-нальной структуры необходимо: идентифицировать самостоятельные хозяйственные операции внутри компании; выделить каждую из них в самостоятельное полуавтономное подразделение (как правило, со статусом «центра прибыли»); отслеживать эффективность экономических результатов каждого подразделения; определить мотивации; распределять финансовые ресурсы в интересах отделений, способных к наиболее эффективному их применению; централизовано осуществлять мероприятия стратегического планирования.
Несмотря на разделение труда между корпоративным центром и дивизионами (подразделениями) в дивизиональ-ной структуре, степень вмешательства корпоративного центра в деятельность дивизионов может быть разной. Она определяет основные модели роли корпоративного центра в дивизиональной форме. Распределение полномочий между корпоративным центром и дивизионами, выбор модели корпоративного центра, который определяет степень вмешательства центра в деятельность дивизионов, явля-
ется важнейшей проблемой управления в дивизиональной структуре.
Эмпирическое исследование показывает, что самые крупные современные компании, особенно компании холдингового типа, развиваются в направлении к дивизиональной структуре организации с корпоративным центром и децентрализованными дивизионами (подразделениями), диверсифицированными по продуктовому признаку и организованными по линейно-функциональному типу структуры. Среди таких компаний и акционерные общества естественно-монопольных отраслей, которые образуются в результате их рыночного реформирования и являются не только диверсифицированными по продуктам, но и территориально разделенными компаниями. В условиях убыстряющегося изменения внешней среды иначе невозможно управлять из единого центра непохожими и географически отдаленными предприятиями.
На основе эмпирического исследования сделан также вывод, что структура корпоративного управления находится на верхнем уровне организационной структуры акционерного общества, она как бы накладывается сверху, надстраивается над организационной структурой управления производством. Таким образом, для диверсифицированных компаний выстраивается такая цепочка: структура корпоративного управления - дивизиональная организационная структура управления производством - линейно-функциональная структура отдельных дивизионов. Если дивизионы сложны, они тоже могут использовать дивизио-нальную структуру и только для отдельных предприятий самого низкого звена группы или компании используется линейно-функциональная структура.
Для централизации управления в составе аппарата акционерного общества формируется корпоративный центр. Общим заданием корпоративного центра
является обеспечение целостности компании, согласованного и сбалансированного развития всех видов бизнеса, результативности и эффективности компании в целом. Корпоративный центр представляет собой стратегический уровень акционерного общества и формирует его общую корпоративную стратегию, то есть решает вопрос относительно масштаба и структуры бизнеса, создавая и ликвидируя подразделения. Корпоративный центр задает цели и задачи долгосрочного развития компании в целом, проводит единую финансовую, инвестиционную, техническую, кадровую, информационную политику, разрабатывает целевые параметры деятельности, стандарты, регламенты и методики работы для дивизионов и бизнес-единиц, выполняет координационно-контрольные функции, распределяет общие финансовые ресурсы.
Акционерное обществе функционирует в рамках двух взаимозависимых процессов, осуществляемых одновременно, - корпоративное управление и управление производством - менеджмент. Для выполнения управленческих функций корпоративное управление и управление производством оформляются своими организационными структурами. Общая корпоративная организационная структура акционерного общества состоит из двух структур: структуры корпоративного управления и дивизиональной организационной структуры менеджмента, каждый дивизион которой имеет собственную организационную форму. На верхнем уровне организационной структуры общества находится структура корпоративного управления, она олицетворяет управление со стороны собственников и надстраивается над дивизиональной организационной формой управления производством, а дивизиональная форма, в свою очередь, надстраивается над структурами бизнес-единиц (рис. 3).
Выводы
Корпоративная организационная структура акционерного общества складывается из двух структур - структуры корпоративного управления и дивизио-нальной структуры менеджмента, соединенных между собой одновременно осуществляемыми процессами производства продукции и формирования собственности.
Дивизиональная организационная форма является наиболее совершенной разновидностью иерархических организационных структур. В ее основе лежит рациональное сочетание централизации и децентрализации. Характерными чертами дивизиональной организационной формы является образование нового уровня управления - корпоративного центра, наделенного функциями общего управления и стратегического планирования, и образование обособленных подразделений (дивизионов) для скоординированной деятельности тесно связанных бизнес-единиц, обладающих правом оперативно-производственной самостоятельности. Внедрение дивизиональной структуры означает разделение деятельности по принятию оперативных и стратегических решений и передачу полномочий по выработке последних корпоративному центру.
Дивизиональная организационная форма разработана в интересах крупных многопрофильных рассредоточенных компаний, производящих широкую номенклатуру продукции для разных рынков и выполняющих множество функций.
По мере диверсификации деятельности предприятий ДНР, их укрупнения и интеграции, перехода к акционерной форме функционирования необходимость в овладении приемов построения корпоративной организационной структуры в Республике будет расти.
I
i
Наблюдательный совет
Корпоративный секретарь Секретариат Крмитет по воросам аудита
Комитет по стратегическому планированию Комитет по назначениям и вознаграждениям
■ I"
Общее собрание акционеров
П Р А В Л Е Н И Е Генеральный директор Заместители Генерального директора
Члены правления
Исполнительный директор дивизиона
Исполнительный Исполнительный директор дивизиона директор дивизиона
Исполнительный директор дивизион
Стратегический уровень
Корпоративный центр
Департаменты, управления, отделы
Л i !
Оперативный уровень Д"й"в—и"з и о н ы
Б и з н е с-е д и н и ц ы
Рис. 3. Схема общей корпоративной организационной структуры акционерного общества
Список использованной литературы
1. Промышленный потенциал Донецкой Народной Республики. Официальный каталог [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://mptdnr.ru/upload/ doc/cat_2016.pdf.
2. Комментарий и.о. Министра промышленности и торговли ДНР Алексея Грановского [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://dnr-news.com / ойс1а1по / 39265-kommentariy-io-ministra-promysh1ennosti- i- torgov1i- dnr - a1ekseya-granovskogo.html.
3. Економiчна енциклопедiя: У 3-х томах. Т2 / Редкол.: ... С.В. Мочерний (вщп. ред.) та iн. - К.: Видавничий центр "Академiя", 2001. - 848 с.
4. Дрогобыцкий А.И. Структура организационного управления / А.И. Дро-гобыцкий // Экономические науки. -2007. - №7(32). - С. 222-225.
5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер.
с англ. / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.
6. Философский энциклопедический словарь / гл. ред.: Л.Ф. Ильичев, П.Н. Федосеев, СМ. Ковалев, В.Г. Панов. - М.: Сов. Энциклопедия, 1983. -840 с.
7. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-синерге-тический подход [Електронний ресурс] / Е.А. Ерохина. - Томск, 1999. - Режим доступа: http: // orel.rsl.ru/nettext/ economic/ erohina/index.html.
8. Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, В.С. Рапопорт. - М.: Экономика, 1983. - 224 с.
9. Грант Р.М. Современный стратегический анализ: пер. с англ. 5-е изд. / Р.М. Грант. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.
10. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация: пер. с англ. / О.И. Уильямсон. - СПб.: Лениз-дат; СЕУ Press, 1996. - 702 с.
Статья поступила в редакцию 13.06.17
