CC BY
237
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ
32 (221) - 2013
УДК 338.246.2
организационное строение
крупных корпораций как фактор стимулирования (сдерживания)
их инновационного развития
Е. В. УСТЮЖАНИНА, доктор экономических наук, главный научный сотрудник Е-mail: dba-guu@yandex. ru
С. Г. ЕВСЮКОВ,
кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Е-mail: sg-7777@yandex. ru
А. Г. ПЕТРОВ,
кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Е-mail: a-g-petrov-54@yandex. ru Центральный экономико-математический институт РАН
В статье рассматриваются различные варианты организационного дизайна крупных корпораций (бизнес-групп). Анализируются наиболее распространенные формы ведения бизнеса (унитарная, дивизиональная, адхократическая, модульная и сетевая), их сильные и слабые стороны. Проводится исследование возможных правовых, организационных, структурных и управленческих конфигураций крупных корпораций. Обсуждается влияние организационного строения на возможности инновационного развития корпораций.
Ключевые слова: корпорация, организационное строение, формы организации бизнеса, структурные конфигурации корпораций.
1. Базовые формы организации бизнеса
Новая институциональная теория выделяет три основные формы организации бизнеса: унитарную (и-форма), холдинговую (Н-форма) и мультидиви-зиональную (М-форма) [10].
Унитарная структура (и-форма). Унитарная структура (и-форма) - это структура, основанная на непосредственном или опосредованном (через промежуточные уровни управления) подчинении всех служб и работников компании вышестоящим органам. Типичной формой организационной иерархии унитарной структуры является пирамида полномочий (рис. 1). Такая структура не исключает наличия специальных функциональных служб управления (линейно-функциональная или линейно-штабная формы управления), возможности применения матричных схем организации деятельности, внедрения проектных или процессных методов управления. Определяющими чертами этой структуры являются:
- доминирование стратегической вершины (центра) управления;
- делегирование части хозяйственных полномочий линейным руководителям более низкого уровня при сохранении сквозного характера подчинения;
ОЯ - Операционное ядро Рис. 1. Пирамида полномочий
- однонаправленность ответственности (снизу вверх).
Согласно О. Уильямсону, основными недостатками и-формы являются:
невозможность непосредственного измерения вклада подразделений в общую прибыль корпорации;
соперничество руководителей подразделений за общие ресурсы;
стремление руководителей подразделений к максимизации своей доли в корпоративных ресурсах.
По мере роста компании эффективность деятельности в рамках и-формы снижается вследствие расходов на содержание избыточного персонала и перегрузок в обмене информацией. Наиболее естественной реакцией на это является переход к дивизиональным структурам.
Дивизиональные структуры. Диверсификация деятельности компаний и связанный с нею процесс усложнения внутренней дифференциации приводят к изменению принципа построения организационной иерархии корпорации - отказу от пирамиды полномочий в пользу системы вассалитета (рис. 2). Основное отличие системы вассалитета от свойственной унитарной структуре пирамиды полномочий - отсутствие сквозного подчинения и четкое разделение компетенций согласно принципу «вассал моего вассала - не мой вассал».
Дивизионализация означает, что в составе корпорации выделяются полуавтономные организационные единицы, руководители которых наделяются правом принятия самостоятельных хозяйственных решений. При этом самостоятельность (автономия) организационных единиц дивизиональной структуры может быть ограничена технологией производства (единое производство основного продукта), критической функцией (централизованная закупка товаров) или эффектом масштаба (общий склад, испытательный комплекс и т. п.).
Основными характеристиками дивизиональной формы ведения бизнеса являются:
- хозяйственная автономия подразделений;
- четкое разделение компетенций между стратегической вершиной и руководством дивизионов;
- регламентация процессов взаимодействия;
- взаимный характер ответственности. Преимуществами дивизиональной структуры
являются:
- повышение адаптивности вследствие передачи полномочий принятия хозяйственных решений на более низкий уровень управления, владеющий непосредственной информацией о рынке и ресурсах дивизиона;
- возможность измерения эффективности хозяйственной деятельности организационных единиц - дивизионов.
- 11
Рис. 2. Система вассалитета: 1 - руководитель дивизиона; 2 - срединная линия управления; 3 - операционное ядро
К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:
- рост управленческих затрат в результате дублирования управленческих функций;
- риск нарушения внутренней кооперации;
- риск оппортунистического поведения менеджмента дивизионов.
Возможные варианты внутренней дифференциации. Дивизиональные структуры могут различаться принципами, положенными в основу их внутренней дифференциации. Классический менеджмент различает следующие основные виды корпоративной интеграции (дифференциации): вертикальная, горизонтальная и конгломератная [5].
Вертикально интегрированные корпорации основаны на объединении дивизионов по технологическому принципу - включении в состав компании (бизнес-группы) подразделений, являющихся поставщиками (потребителями) продукции (работ, услуг) друг друга. Например, автомобилестроительная корпорация включает в себя, помимо подразделений по исследованиям и разработкам (Research & Development, R&D) и конечной сборки, производителей двигателей, кресел и другой внутренней «начинки» автомобиля, а также лизинговый дивизион. Или строительная корпорация включает в себя подразделение девелопмента, архитектурное бюро, строительные дивизионы, офисы продаж и пр.
12 -
Горизонтально интегрированные корпорации - это корпорации, объединяющие дивизионы, выпускающие и реализующие продукцию на смежных рынках. При этом рынки могут различаться по географическому или товарному признаку. Примеры географического деления: дивизионы автомобилестроительных компаний, осуществляющие конечную сборку машин в разных странах; подразделения торговых сетей в разных регионах. Примеры товарной дифференциации: разделение самолетостроительных корпораций на военное и гражданское звенья; выделение в составе продовольственной компании подразделений, выпускающих продукты питания для людей и корма для животных.
Из приведенных примеров видно, что горизонтальная и вертикальная интеграции не исключают друг друга, а могут сосуществовать на разных уровнях. Например, автомобилестроительная корпорация может быть вертикально интегрированной на верхнем уровне и горизонтально (территориально) дифференцированной - на втором.
Конгломератная интеграция предполагает объединение в рамках корпорации дивизионов, не связанных между собой ни технологически, ни рыночно. Например, компания, занимающаяся производством бытовой химии, приобретает компанию, специализирующуюся на производстве продуктов питания.
Согласно Уильямсону, дивизиональные структуры могут существовать в Н- или М-формах.
Холдинговые структуры (И-формы). ^форма -это организация корпорации по рыночному (товарному или территориальному) признаку с предоставлением отдельным подразделениям юридической и хозяйственной самостоятельности. Координация деятельности осуществляется холдинговой компанией, владеющей контрольными пакетами акций (долями в уставном капитале) других компаний. Обладание контрольным пакетом дает холдинговой компании право на участие в органах управления дочерних компаний, а следовательно, контроля за их деятельностью. Основными функциями холдинговых компаний являются управление подконтрольными компаниями, а также получение и перераспределение доходов от долевого участия [4].
Возникновение холдинговых структур (конец XIX - начало XX вв.) было обусловлено процессами концентрации и централизации производства и капитала, в том числе диверсификацией и интернационализацией бизнеса. Холдинги представляли собой средство контроля финансовых и промышленных центров за деятельностью своих дочерних фирм. В 1920-е гг. произошли серьезные изменения в организационной системе корпораций, и многие холдинги трансформировались в мультидивизио-нальные структуры - М-формы.
Мультидивизиональные структуры (М-фор-мы). М-форма - это дивизионально организованная компания с крупной штаб-квартирой, оказывающей существенное влияние на деятельность полуавтономных подразделений. В отличие от Н-формы, которая также имеет дивизиональную организацию, но с небольшой генеральной дирекцией, М-форма располагает возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов, механизмами мониторинга и контроля за структурными подразделениями.
Основное различие между Н- и М-формами состоит в распределении между уровнями иерархии трех видов управленческой деятельности: конституционного контроля; управления бизнесом; управления операционной деятельностью.
Конституционный контроль - это вид управленческой деятельности, определяющий направления и форму развития корпорации. Он включает в себя:
- разработку общей стратегии развития корпорации;
- выбор портфеля бизнесов корпорации;
- определение структуры владения и уровня заимствований;
- определение правил построения организационной структуры корпорации, включая границы бизнес-единиц и степень их автономности;
- установление общих правил регулирования внутрикорпоративного взаимодействия. Управление бизнесом - это вид управленческой деятельности, определяющий формирование и развитие рыночного и ресурсного потенциала корпорации. В него входят:
- разработка рыночной стратегии;
- определение состава используемых активов;
- управление кредитным портфелем;
- внутреннее перераспределение ресурсов;
- регулирование внутрикорпоративного взаимодействия.
Управление операционной деятельностью - это вид управленческой деятельности, определяющий способы производства и реализации продукции (работ, услуг), а также воспроизводства имеющихся ресурсов. Он включает в себя:
- управление процессами производства и реализации;
- обеспечение сохранности и эффективного использования ресурсов.
Н-форма предполагает, что верхнему уровню управления принадлежит функция конституционного контроля, а дивизионы реализуют функции управления бизнесом и управления операционной деятельностью. В М-форме конституционный контроль и управление бизнесом сосредоточиваются на верхнем уровне. Управление операционной деятельностью осуществляют операционные компании (табл. 1).
Родоначальниками М-формы считаются П. Дюпон и А. Слоун, а фирмами-пионерами -Dupont и General Motors.
Некоторые ученые трактуют М-форму как способ развития унитарных структур, основанный
Таблица 1
Распределение компетенций в дивизиональных структурах бизнеса
Вид управленческой деятельности Н-форма М-форма
Конституционный контроль Первый уровень Первый уровень
Управление бизнесом Второй уровень Первый уровень
Управление операционной деятельностью Второй уровень Второй уровень
на децентрализации управления. На самом деле М-форма часто вырастает не из децентрализации унитарной компании, а из централизации ряда независимых, оперирующих на разных рынках организаций, консолидированных в единую «федерацию».
По мнению Г. Минцберга, именно так происходила самая известная дивизионализация - реструктуризация А. Слоуном компании General Motors в 1920-е гг. [6]. По словам А. Чандлера, У. Дюран собрал General Motors как холдинговую компанию, но не сумел консолидировать ее в единый организм. За него это сделал А. Слоун, создавший институт центрального контроля, ограничивший власть менеджеров как организационных единиц и передавший контрольные полномочия штаб-квартире [21].
Необходимо отметить, что если H-форма всегда существует в виде группы юридических лиц, то М-форма может существовать как в форме группы компаний, так и в рамках единого юридического лица, т. е. юридическая (правовая) конфигурация корпорации не является в этом случае определяющим фактором.
В современном мире к выделенным О. Уиль-ямсоном формам ведения бизнеса можно добавить адхократическую, модульную и сетевую формы.
Адхократическая структура (А-форма). Усложнение условий ведения бизнеса, прежде всего перенос центра тяжести в конкурентной борьбе в область новых знаний и новых решений порождает не только внутреннюю дифференциацию корпораций - переход к дивизиональным структурам, но и изменение представлений о компании как об организации, которая характеризуется четкими границами.
Сложные инновации требуют создания организаций, которые способны привлекать и объединять специалистов разных профессий на временной основе во временно функционирующие проектные команды. Пользуясь термином, введенным Э. Тоффлером, можно сказать, что такие организации являются адхократическими (от лат. ad hoc -по случаю).
Адхократическая форма ведения бизнеса характеризуется размытостью границ как самой компании, так и ее структурных единиц. Наиболее очевидные примеры: проектные организации; кинопроизводство; консультационные и инжиниринговые фирмы, привлекающие специалистов на временной основе.
Размытость границ компании связана с тем, что значительная часть работников привлекается по договорам подряда на выполнение конкретного проекта. Большинство занятых - «портфельные» специалисты, не связывающие себя одним местом работы.
Размытость внутренней структуры определяется временным характером существования организационных единиц, создаваемых для реализации конкретного проекта, выполнения конкретной работы. Большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной целевой бригады (творческого коллектива), которая распускается после выполнения поставленной задачи (реализации проекта).
Адхократия характеризуется незначительной формализацией поведения, горизонтальной специализацией, основанной на соответствующей подготовке сотрудников, и взаимным согласованием в качестве основного механизма координации.
По мнению Г. Минцберга, из всех форм ведения бизнеса именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентов. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов - людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Ее многопрофильные экспертные команды часто работают по контрактам (например консультационные фирмы общего профиля, рекламные агентства или предприятия по производству опытных инженерных образцов), хотя иногда контракт как таковой отсутствует (например в работе кинокомпании или театра) [6].
Важной особенностью адхократии является переплетение административной и операционной деятельности. В проектной деятельности очень трудно отделить планирование и разработку от исполнения. И то, и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков.
Основными преимуществами адхократической структуры являются гибкость, нацеленность на новое, возможность привлечения специалистов в различных областях деятельности. Это обусловливает чрезвычайно высокий инновационный потенциал адхократических структур.
К числу недостатков данной структуры можно отнести высокие (по сравнению с организациями, использующими классические структуры и стандартизированные технологии) издержки производства. Еще один недостаток, который отмечают исследова-
тели таких структур, связан со спецификой корпоративной культуры адхократических организаций. Главным лейтмотивом их деятельности является нацеленность на решение новых задач [19], тогда как на стадии зрелости рынка конкуренция между производителями разворачивается в первую очередь по таким параметрам, как цена, дизайн и связи.
Модульная структура (С-форма). Еще один вариант расширения границы компании - модульная форма организации бизнеса. Так же, как и адх-ократия, модульная форма использует внешние по отношению к компании ресурсы для расширения своих возможностей и усиления своих позиций, только в этом случае отношения устанавливаются не с отдельными специалистами, а с формально независимыми фирмами. Формируется устойчивая группа компаний, объединенных между собой кооперационными связями, центральным звеном которой выступает компания-интегратор [1]. Эта компания передает значительную часть направлений работы над совместным проектом самостоятельным фирмам и координирует их деятельность из своей штаб-квартиры.
Модульную структуру можно представить в виде центра, окруженного сетью компаний, связанных между собой долгосрочными контрактами. Такая организационная иерархия называется центрированной координацией (рис. 3). Головная организация (компания-интегратор) контролирует процессы, которые трудно воспроизвести другим, и
перепоручает значи- ,_.
тельную часть видов ( 2 }
деятельности субпод- V—Л,
рядчикам. Организации-партнеры используют при этом собственные идеи (интеллектуальную собственность) и собственные ресурсы / "у' (имущество, специа- V ) листов, оборудование, связи и т.д.).
Модульная форма ведения бизнеса предполагает использование аутсорсинга, но не сводится только к
нему. В общем случае ,
1 - компания-интегратор;
на аутсорсинг могут быть переданы различные функции, в том числе ведение бухгалтерии, юридическое обслуживание, охрана, уборка помещений и т. д. Все это еще не означает, что мы имеем дело с модульной структурой, поскольку и компания-заказчик, и компании-исполнители могут быть легко заменены другими.
Модульная структура предполагает, что фирмы-партнеры разрабатывают, производят и поставляют полуфабрикаты, комплектующие, готовые узлы и другие модули, изготовленные специально для конкретного проекта. Для этого они должны осуществлять значительные вложения в проектирование, приобретение специфических активов, отладку технологий. В результате получится классическая форма гибридного соглашения, соединяющего в себе рыночный и иерархический способы координации деятельности - согласование интересов на основе долгосрочных соглашений о сотрудничестве [10].
Пионерами в области модульной формы организации бизнеса считаются автомобилестроительные компании Toyota и General Motors, которые активно использовали кооперационные связи с целью усиления своих рыночных позиций и экономии ресурсов.
Примером такой формы организации бизнеса также является группа, сформировавшаяся вокруг корпорации Boeing. В качестве ее поставщиков и
3. Центрированная координация: 2 - компании-партнеры; 3 - компании-субподрядчики
субподрядчиков выступают более 3 500 фирм, расположенные в 45 штатах США и 70 странах [24]. В проекте «Boeing 787» корпорация вынесла производство крыльев, основных частей фюзеляжа, стабилизаторов и системы шасси за пределы страны, оставив в Сиэтле лишь пункт финальной сборки. В прежние годы Boeing раз в десятилетие привлекал огромные инвестиции для создания нового самолета (проектирование и строительство завода с почти полным циклом производства). В настоящее время компания переложила большую часть этого бремени на поставщиков частей и компонентов.
Одновременно Boeing привлекает к участию в разработке новых продуктов и проектные компании. Применение IT-технологии Global Collaboration Environment (GCE) позволяет группам специалистов, находящихся в разных странах мира и работающих над созданием нового лайнера 7Е7, взаимодействовать в режиме реального времени.
При этом сама корпорация Boeing представляет собой трехуровневую дивизиональную структуру, дифференцированную по товарному признаку (рис. 4) [24].
Основное отличие модульной структуры от дивизиональной - отсутствие владельческого контроля компании-интегратора над компаниями-партнерами, поскольку связи здесь носят прежде всего кооперационный характер, а власть интегратора основывается не на участии в капитале партнеров, а на позиции в бизнесе - роли заказчика их продукции (работ, услуг). Компании-партнеры, вынужденные инвестировать значительные средства в разработку и организацию производства соответствующих модулей, заинтересованы в длительном сотрудничестве с интегратором.
К числу достоинств модульной структуры можно отнести ее гибкость, возможность привлечения большого количества ресурсов и повышения качества финальной продукции за счет объединения сил. Для компании-интегратора модульная структура позволяет существенно экономить как финансовые, так и временные ресурсы.
Слабыми сторонами модульных структур являются ослабление контроля над процессами, протекающими в границах фирм-субподрядчиков, и риск оппортунистического поведения фирм-партнеров.
Вот как описываются проблемы компании Boeing на сайте журнала Forbes [8]:
Комплектующие лайнера не подходили друг другу, поставщики деталей спускали часть производс-
тва на еще более низкий уровень, и в итоге Boeing сталкивался с полной неразберихой в собственном технологическом процессе. Пока одна деталь не была доступна, другая была уже готова, но не применима к общей конструкции из-за зависимости от первой. Вся глобальная логистическая цепочка превращалась в бессмысленную математическую модель. На разбирательства с нерадивыми партнерами только в 2009г. Boeing потратил 1 млрд долл., большая часть производств при этом вернулась в США. Ключевой ошибкой стало не перенесение за рубеж производственных процессов, а отдача на аутсорсинг инженерных решений.
Сетевые структуры (N-формы). Сетевые структуры похожи на модульные характером связей (долгосрочная кооперация), но отличаются отсутствием ярко выраженного центрального звена -компании-интегратора.
Сетевые формы ведения бизнеса представляют собой группы компаний, объединенные общностью экономических интересов, но не имеющие единого центра управления совместной деятельностью [2]. Это структуры, состоящие из множества взаимодействующих организаций, связанных между собой выгодностью сотрудничества, долговременными кооперационными и информационными связями. Данная форма характеризуется наличием множества самостоятельных центров принятия решений (в различных областях совместной деятельности) и центров координации взаимодействия. Такая организационная иерархия носит название распределенной координации (рис. 5).
В качестве примера сетевой формы организации бизнеса можно привести первоначальное объединение европейских авиастроительных компаний на основе добровольной интеграции - зарождение корпорации Airbus.
Образование Airbus началось в середине 1960-х гг. Сравнительно небольшие европейские авиастроительные компании уже не могли конкурировать с американскими гигантами Boeing, MacDonnell Douglas и др. В 1965 г. на Парижском авиасалоне ряд европейских компаний в неформальной обстановке обсудил необходимость совместной разработки нового воздушного судна. Для реализации проекта была создана группа HBN 100 (Hawker Siddeley/Breguet/ Nord). К 1966 г. к этой группе присоединилась Sud Aviation, затем Aérospatiale, Arbeitsgemeinschaft Airbus и позже Deutsche Airbus.
The Boeing Company
Boeing Commercial Airplanes (BCA)
Airplane Programs
— Bitmap Renton -l3l, BBJ, P- SA Poseidon
Everett - l4l, l6l, lll, lSl
Fabrication Division
Global Partners
— Propulsion Systems
787 Program
"i
Commercial Aviation Services
Aeroinfo Systems
Aviall
Aviation Partners Boeing
СП с Aviation Partners Inc.
Boeing Training & Flight Services
CDG
Jeppesen
Global Aeronautica
Другие дивизионы
Boeing Defense, Space & Security (BDS)
Boeing Military Aircraft
Global Strike
Mobility
Surveillance and Engagement
Missiles and Unmanned Airborne Systems
I
Insitu
Network & Space Systems
Information Solutions
Strategic Missile and Defense Systems
Network and Tactical Systems
Space and Intelligence Systems
Space Exploration
Global Services & Support
Phantom Works
Совместные предприятия BDS
United Launch Alliance (c Lockheed Martin)
United Space Alliance (c Lockheed Martin)
Boeing Capital
Engineering, Operations & Technology
— Boeing Research & Technology
Boeing Shared Services Group
— Boeing Realty
Boeing Test & Evaluation
— Intellectual Property Management
— Boeing Travel Management Company
— Boeing Supplier Management
— Information Technology
Environment, Health, and Safety
Рис. 4. Структура корпорации Boeing, 2013 г.
Рис. 5. Распределенная координация: 1 - компании-партнеры; 2 - центры координации
18 декабря 1970 г. на основании Economic Interest Group или GIE (аналог в российском законодательстве - соглашение о совместной деятельности) была официально учреждена промышленная группа Airbus Industrie. Aérospatiale и Deutsche Airbus получили в производстве работ доли по 36,5 %, Hawker Siddeley - 20 % и Fokker-VFW - 7 %. Позже к группе присоединились испанская CASA и British Aerospace. В середине 1980-х гг. стало ясно, что Airbus уже не временное образование, и целесообразно изменение его организационно-правовой формы, однако это изменение затянулось. Только в 2000 г. Airbus Industrie GIE было преобразовано в акционерное общество Airbus Société par actions simplifiée (Airbus SAS). Более трех десятков лет постоянного согласования позволили отработать уникальные технологии взаимодействия партнеров по бизнесу [20]. В настоящее время Airbus входит в состав дивизиональной структуры EADC (European Aeronautic Defence and Space Company) (рис. 6).
К числу основных причин возникновения сетевых структур, можно отнести:
- сравнительные преимущества во взаимодействии с внешним миром за счет объединения ресурсов;
- отношения солидарности, доверия и взаимной 18 -
выручки как основы снижения транзакционных издержек;
защиту от неопределенности институциональной среды путем «замещения» законодательных актов внутренними нормами. В настоящее время можно выделить следующие формы существования сетевых структур: - стратегические альянсы (добровольная централизация отдельных властных полномочий с целью усиления рыночной позиции), например авиакомпании, предлагающие «длинные маршруты», альянсы магазинов и организаций обслуживания, предлагающих общие накопительные скидки;
промышленные кластеры, например индустриальные дистрикты в Северной Италии (модная одежда, обувь и аксессуары), объединения фирм, занятых производством хирургических инструментов в Пакистане; национальные анклавы ведения бизнеса - азербайджанские или вьетнамские диаспоры на российских рынках.
К недостаткам сетевой формы ведения бизнеса можно отнести трудности в согласовании общей стратегии развития и риск оппортунистического поведения партнеров, которое может проявляться в выходе из альянса (кластера).
EADS
— Основное КБ
Airbus
Eurocopter
Гражданские самолеты
Блок проектирования Блок проектирования
Проектный 4— Проектный
интегратор интегратор
Производственные Производственные
площадки площадки
Сборочные заводы Сборочные заводы
Заводы по 4— Заводы по
производству производству
частей и компонентов частей и компонентов
Грузовая авиакомпания
Центр продаж _
Сервисное обслуживание
Сервисное обслуживание
Airbus Military
Кредитование и лизинговые операции
EADS Astrium
Военно-транспортные самолеты
Astrium Satellites
Космические корабли и наземный сегмент
Производственные площадки
Astrium Space Transportation
Запуски ракет и орбитальная инфраструктура
Производственные площадки
Astrium Services
Услуги в области военной спутниковой связи
Cassidian
MBDA
Ракеты и ракетные системы
Интегрированные организации
Eurofighter GmbH
Самолеты Eurofighter Typhoon
Компании-участники
Компании, созданные под перспект ивные проекты
Cassidian Optronics GmbH
Оптико-электронные приборы
Производственные площадки
Сборочные заводы
Заводы по производству частей и компонентов
Сервисное
обслуживание
Рис. 6. Структура EADC, 2013 г
Перечисленные выше формы ведения бизнеса не являются взаимоисключающими и могут иметь следующие особенности.
В двухуровневой дивизиональной структуре некоторые дивизионы могут являться унитарными организациями, а некоторые - адхократически-ми. В трехуровневой дивизиональной структуре дивизионы сами являются дивизиональными структурами. Корпорация может быть выстроена как дивизиональная структура, а ее штаб-квартира
одновременно выполнять функции компании-интегратора для модульной структуры (компания Boeing). В состав сетевой структуры могут входить крупные дивизионально организованные корпорации (стратегические альянсы). Интеграция (внутренняя дифференциация) корпорации может быть вертикальной на одном уровне и горизонтальной на другом (автомобилестроительные корпорации). Трехуровневые дивизиональные структуры могут одновременно существовать в H-форме на
- 19
верхнем уровне и в М-форме на втором уровне управления.
Сильные и слабые стороны основных форм ведения бизнеса приведены в табл. 2.
2. Варианты организационного строения крупных корпораций
Теория конфигураций. В течение длительного времени в экономических исследованиях хозяйс-
твенная организация (фирма) отождествлялась с автономным образованием (юридическим лицом), реализующим собственную стратегию ведения бизнеса и вступающим с другими хозяйственными организациями в отношения свободного (рыночного) обмена благами и услугами.
Однако в современном мире формальная самостоятельность юридического лица теряет свое определяющее значение. С одной стороны, юридические лица (компании) объединяются в бизнес-группы,
Таблица 2
Сравнительные характеристики различных форм ведения бизнеса
Форма ведения бизнеса Области (основания) применения Сильные стороны Слабые стороны
и-форма (унитарная) Компании и корпорации, работающие на едином рынке Непосредственный контроль за движением ресурсов и выполнением технологий. Легкость реализации управленческих воздействий Невозможность непосредственного измерения вклада подразделений в общую прибыль корпорации. Стремление руководителей подразделений к максимизации своей доли в общих ресурсах
Н-форма (холдинговая) Горизонтально интегрированные и конгломератные корпорации Высокая адаптивность. Повышение эффективности хозяйственной деятельности дивизионов Риск оппортунистического поведения руководителей дивизионов. Риск нарушения внутренней кооперации
М-форма (мультидивизиональная) Вертикально интегрированные корпорации. Наличие общих критических функций Возможность формирования и осуществления общей стратегии развития. Контроль штаб-квартиры над финансовыми потоками и обязательствами Возрастание управленческих затрат в результате дублирования функций. Возможность рассогласования интересов участников внутрикорпоративного взаимодействия
А-форма (адхократическая) Компании, ориентированные на решение принципиально новых задач Возможность создания новых, инновационных продуктов за счет привлечения на временной основе высококвалифицированных специалистов и наделения полномочиями экспертов в соответствующей области Возрастание затрат по сравнению с фирмами, ориентированными на отлаженные рутины. Слабое внимание к рынку (ориентация на решение задачи, а не на предпочтения потребителя)
С-форма (модульная) Необходимость объединения усилий значительного числа компаний для выпуска финальной продукции. Потребность в значительных ресурсах для обеспечения полного цикла производства Возможность привлечения большого количества ресурсов и повышения качества финальной продукции за счет объединения сил. Экономия финансовых и временных ресурсов компании-интегратора Ослабление контроля над частью технологических процессов, происходящих внутри фирм-подрядчиков. Риск оппортунистического поведения партнеров
№форма (сетевая) Объединение взаимодополняемых ресурсов. Возможность выигрыша за счет эффекта масштаба. Национальные или территориальные анклавы Преимущества во взаимодействии с внешним миром за счет объединения ресурсов. Снижение транзакционных издержек Трудности согласования общей стратегии развития. Риск выхода партнеров из сети
отношения внутри которых строятся не только на обмене, но и на централизованном распределении -рационировании. С другой стороны, в рамках единого юридического лица выделяются относительно независимые (полуавтономные) подразделения, наделяемые правами и обязанностями. Дивизи-ональная форма организации становится общей чертой крупных хозяйственных образований, будь то бизнес-группа или большая компания. В этих условиях ведущую роль в экономической трактовке понятия «корпорация» начинает играть внутренняя дифференциация, оборотной стороной которой является интеграция в рамках устойчивого хозяйственного комплекса относительно самостоятельных бизнес-единиц.
С организационной точки зрения, корпорация -это гетерономная хозяйственная организация, объединяющая в своем составе несколько полуавтономных хозяйственных единиц, находящихся под общим управлением [16, 18]. При этом степень влияния корпоративного центра на деятельность входящих в состав корпорации подразделений может существенно различаться в зависимости как от объективных условий их жизнедеятельности, так и от субъективных оценок и задач корпоративного центра.
Корпорации можно различать по правовым, организационным,управленческим и структурным конфигурациям.
Правовая конфигурация. С точки зрения правовой конфигурации, корпорации могут существовать в следующих основных формах:
- обособленные подразделения единого юридического лица, в том числе филиалы;
- бизнес-группы, построенные на основе участия в капитале;
- бизнес-группы, интегрированные на основе контроля над ресурсами.
Обособленные подразделения единого юридического лица приобретают относительную автономию на основе разработки и внедрения внутренних нормативных документов, регулирующих отношения дивизионов с центральной администрацией, выполняющей функции корпоративного центра.
Бизнес-группы, построенные на основе участия в капитале, могут быть образованы как в результате интеграции ранее независимых компаний - приобретении, обмена или консолидации акций (долей), так и посредством дифференциации - учреждении дочерних обществ путем предоставления юриди-
ческой самостоятельности бывшим подразделениям единого юридического лица или создания новых специализированных фирм. Такие бизнес-группы могут иметь следующие формы:
- простая холдинговая структура;
- многоярусная холдинговая структура;
- структура распределенного контроля;
- структура распределенного владения и контроля;
- кольцевидная структура владения;
- холдинговая матричная структура.
Простая холдинговая структура основана на
том, что центральная (головная) компания корпорации является одновременно владельцем акций других компаний, входящих в группу (холдинг), и организацией, контролирующей их деятельность (классическая Н-форма).
Многоярусная холдинговая структура основывается на пирамидальном построении схемы владения. Простейшей многоярусной структурой является трехуровневая, в которой наряду с холдинговой компанией существуют субхолдинги, владеющие акциями (долями) компаний, входящих в их зону управления. В других случаях число компаний, последовательно владеющих акциями (долями) друг друга, может доходить до 5-6 единиц. При этом необходимо понимать, что длинные цепочки владения уменьшают эффективность и прямого управления, и корпоративного контроля над бизнесом.
Например, ГК «Ростехнологии» владеет пакетом акций холдинга ОАО «ОПК «Оборонпром». ОАО «ОПК «Оборонпром» является мажоритарным акционером холдинга ОАО «Оборонительные системы». ОАО «Оборонительные системы» владеет контрольным пакетом акций ОАО «НПО «Московский радиотехнический завод». Дочерними обществами ОАО «НПО «Московский радиотехнический завод» являются ОАО «Энергоэффективные системы», ЗАО «ОБСЦ», ЗАО «Оборонпромсервис», ООО «Московский межрегиональный Центр оборонных предприятий», ООО «Компания ТЭРРА» и др. [12].
Структура распределенного контроля основана на том, что холдинговые и управляющая (управляющие) компании отделены друг от друга, т. е. акции (доли) компаний, входящих в корпорацию, принадлежат одной или нескольким холдинговым компаниям, а функции единоличного управляющего органа операционных компаний осуществляют специально созданные управляющие компании. В основе структуры такого типа лежит задача минимизации риска. Если управляющая организация
одновременно является холдинговой компанией, это порождает риски, связанные с возможностью обращения взыскания на ее имущество - акции дочерних обществ (субсидиарная ответственность акционеров и других лиц, имеющих право давать обязательные для общества указания либо иным образом определять его действия).
Структура распределенного владения и контроля (табл. 3) является развитием предыдущей формы и построена по принципу минимального пересечения: компании, относящиеся к различным категориям, не должны сосуществовать в рамках единого юридического лица. Здесь помимо риска обращения взыскания на акции минимизируются риски обращения взыскания на имущество. Если операционная компания одновременно является сейфовой (имеет в собственности производственные или торговые активы), возрастают риски обращения взыскания на принадлежащее ей имущество и риски враждебного поглощения.
Кольцевидная структура владения базируется на пирамидальном построении схемы владения, совмещенном с перекрестным участием компаний в капитале друг друга. Она характерна для семейного (кланового) капитализма, распространенного в Латинской Америке, Азии, Италии и России. Непрозрачная конфигурация прав собственности используется обычно для защиты компаний от враждебного поглощения и введения в заблуждение миноритарных акционеров.
Холдинговая матричная структура также представляет собой вариант структуры распределенного контроля. Холдинговая компания владеет акциями всех компаний, входящих в состав корпорации, а головные компании стратегических зон бизнеса не являются ни субхолдингами, ни управляющими организациями, осуществляющими полномочия единоличных исполнительных органов обществ, а выполняют функции заказчиков и координаторов (интеграторов) работ по курируемым проектам (рынкам). При этом операционные компании могут быть разделены по группам, однако это не означает,
Таблица 3
Схема распределенного владения и контроля
Категория компании Хозяйственная деятельность Управление
Сейфовый блок Компания «активы» Холдинговая компания
Коммерческий блок Операционные компании Управляющие организации
что их ресурсы (при наличии свободных мощностей) не могут быть использованы для реализации проектов, относящихся к другим рынкам.
Контроль над ресурсами может включать в себя контроль над информацией, технологиями производства, снабжением, сбытом, финансовыми или административными ресурсами.
Бизнес-группы, интегрированные на основе контроля над ресурсами, могут существовать в таких формах, как:
1) технологический альянс - передача крупными корпорациями на аутсорсинг отдельных технологических функций. К данной форме относятся такие модульные структуры, как General Motors, Toyota, Boeing;
2) клиентела - предоставление защиты более сильной компании (патрона) небольшим компаниям (клиентам) в обмен на лояльность и подчинение. Это строительные, инжиниринговые, консультационные, рекламные и другие компании, обслуживающие на постоянной основе крупные корпорации.
Главное отличие технологического альянса от клиентелы заключается в разной роли фирм-подрядчиков. В первом случае это равноправные партнеры, которые связаны с компанией-интегратором выгодностью сотрудничества. Во втором -сателлиты, практически полностью зависящие от благосклонности компании-патрона.
Организационная конфигурация - это принципы, на которых базируется разделение корпорации на дивизионы. С организационной точки зрения, ди-визиональные структуры можно разделить на структуры, в основу построения которых положено:
- рассредоточение функций (бюрократическая организация);
- выделение бизнесов (рыночная организация);
- распределение компетенций (квазирыночная организация).
Рассредоточение функций. В случае рассредоточения функций речь идет о достаточно жесткой централизации управления и существенном ограничении автономии дивизионов. В качестве самостоятельных юридических лиц обычно выделяются следующие категории компаний:
- операционные, в том числе сервисные компании, производящие различные виды продукции (работ, услуг);
- сейфовые компании, на балансе которых находится все более или менее ценное имущество
корпорации, предоставляемое в аренду другим дивизионам;
- депозитарные (холдинговые) компании, аккумулирующие пакеты акций (долей) компаний, входящих в состав корпорации;
- управляющие компании, ограничивающие компетенцию исполнительных органов остальных предприятий корпорации;
- посреднические, в том числе торговые компании, осуществляющие поставку ресурсов и реализацию продукции, произведенной операционными компаниями;
- финансовые, в том числе лизинговые компании, осуществляющие перераспределение денежных средств внутри корпорации;
- венчурные компании, отвечающие за разработку новых продуктов;
- трансфертные компании, осуществляющие различные вспомогательные функции, прежде всего функцию оптимизации общей налоговой нагрузки.
Операционные компании де-факто превращаются в этом случае в производственные подразделения (цеха, заводы), выполняющие утверждаемые сверху планы производства. Они арендуют основные фонды и платят за это сейфовым компаниям, закупают сырье и материалы у посредников (вариант -
получают сырье по договору толлинга), продают свою продукцию посредническим организациям, а в случае недостаточности средств привлекают кредиты, предоставляемые входящими в корпорацию финансовыми структурами и т. д.
Модель организации внутренней экономики -бюджетирование. Большинство дивизионов представляет собой центры затрат - подразделения, руководство которых имеет право принимать решения о расходовании и замещении ресурсов в пределах установленного для них бюджета [14].
Этот вид организационной конфигурации соответствует М-форме, хотя, по сути, тяготеет к принципам управления и-формы и применяется чаще всего в рамках вертикальной (технологической) интеграции. Такая организация корпорации является жестко детерминированной, основанной на минимальной хозяйственной самостоятельности участников внутрикорпоративных отношений. Внутрикорпоративное движение ресурсов координируется из единого центра принятия решений. Одна из возможных схем организации взаимодействия в рамках такой группы приведена на рис. 7.
Выделение бизнесов. Организационная конфигурация, основанная на выделении бизнесов, опирается на коммерциализацию деятельности бизнес-единиц - предоставление их руководителям
Договоры факторинга
Договоры аренды
Кредитные договоры
Компании -производители
Договоры лизинга
4-М-
Договоры подряда
Лизинговая компания
Консалтинговые, маркетинговые, юридические компании —I-
Сейфовые компании
Рис. 7. Структура бюрократической организации НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ: приоритеты и безопасность
права принятия локальных хозяйственных решений на основе оценки экономической эффективности этих решений. В этом случае происходит:
- разделение цепочек создания стоимости и соответствующей им ресурсной базы;
- обособление относительно самостоятельных бизнес-процессов;
- делегирование полномочий принятия коммерческих решений руководителями соответствующих бизнес-единиц.
Данный вариант не исключает существования в рамках корпорации (бизнес-группы) вспомогательных компаний, предназначенных для реализации некоторых общих функций (разработки новых направлений развития, привлечения инвестиций, централизованной закупки товаров, перераспределения ресурсов, оптимизации налогового бремени и т. д.), но такие компании не являются в этом случае несущими элементами.
Модель организации внутренней экономики -федерализм. Большинство дивизионов представляет собой центры прибыли - подразделения, имеющие право самостоятельно продавать свою продукцию на внешнем для корпорации рынке и распоряжаться полученным доходом [14].
С точки зрения структурной конфигурации это, как правило, Н-форма. Такой тип строения характерен для конгломератных бизнес-групп и го-
ризонтально интегрированных групп, работающих на конечного потребителя. Одна из возможных схем организации взаимодействия в рамках такой группы приведена на рис. 8.
Распределение компетенций. Вариант организационной конфигурации, в основе которого лежит распределение компетенций, является промежуточным между выделением бизнесов и рассредоточением функций. Данный тип организационной конфигурации характерен для классической М-формы. Он предусматривает относительную самостоятельность организационных единиц при ограничении их автономии. Ограничение автономии может быть вызвано следующими причинами:
- значимая внутренняя кооперация (для вертикально интегрированных структур);
- наличие общего производства (для корпораций, реализующих собственную продукцию в разных географических сегментах рынка);
- существование критических функций (отдел исследования и развития для корпораций, работающих в сфере высоких технологий; централизованная закупка товара для торговых корпораций и т. п.);
- использование эффекта масштаба при организации вспомогательных подразделений. Ограничение автономии обычно проявляется
в виде установления обязанности дивизионов кор-
Финансовая компания
Бизнес-
единица 1 -
Аудиторская компания
Бизнес-
единица 2 -
Управляющая организация
Юридическая компания
R&D
Строительная компания
Снабженческая компания
Бизнес-единица N
Трансфертные фирмы
Рис. 8. Структура рыночной организации
Рис. 9. Структура квазирыночной организации
порации работать друг с другом и регулирования внутрикорпоративных (трансфертных) цен.
Модель организации внутренней экономики -внутрикорпоративный оборот. Большинство дивизионов представляет собой центры самоокупаемости. Они обмениваются своей продукцией (работами, услугами) с другими подразделениями компании и внешними контрагентами, имеют право самостоятельного распоряжения получаемым доходом и связаны системой обязательств перед компанией. Регулирование деятельности центра самоокупаемости осуществляется с помощью экономических индикаторов - трансфертных цен, рентных платежей, платы за ресурсы и т. п. [14].
В качестве примера корпорации, в основе организационного строения которой лежит распределение компетенций, можно привести инвестиционно-строительную бизнес-группу, объединяющую девелоперскую компанию, архитектурное бюро, строительные компании, реализационные и эксплуатационные компании, а также финансовую, юридическую и охранную фирмы (рис. 9).
В табл. 4 представлены основные различия бюрократического (рассредоточение функций), рыночного (выделение бизнесов) и квазирыночного (распределение компетенций) типов организационного строения.
Управленческая конфигурация. Существование различных видов управленческой конфигурации корпораций связано с возможностью их классификации по двум взаимосвязанным критериям: что лежит в основе построения корпорации:
Таблица 4
Виды организационной конфигурации корпораций
Бюрократическая Рыночная Квазирыночная
Распределение функций, компетенций и ресурсов Разделение и ресурсное обеспечение бизнесов Ограничение автономии через контроль над ресурсами
Централизация принятия хозяйственных решений Децентрализация принятия решений Делегирование важных полномочий
Дивизионы - центры затрат Дивизионы -центры прибыли Дивизионы - центры самоокупаемости
унификация или разнообразие и кто является ведущим звеном корпорации (стратегических зон бизнеса) [11].
Унификация или разнообразие. Унификация предполагает жесткое выстраивание организационной структуры на основе объединения однопрофильных подразделений, сокращения дублирующих функций, внедрения единых технологий (бизнес-процессов) и увольнения избыточного персонала. Разнообразие - это сохранение конкурирующих подразделений, прежде всего в области исследования и разработок (R&D), для расширения возможностей развития.
К числу достоинств унификации относятся экономия издержек, уменьшение внутренних конфликтов и достижение эффекта масштаба. Недостатками являются сужение перспектив, потеря разнообразия и, как следствие, возможное отставание от конкурентов в новых разработках.
В наукоемких отраслях производства сознательное поддержание разнообразия может помочь в достижении значимых конкурентных преимуществ за счет расширения области поиска и стимулирования конкуренции. К числу недостатков данной идеологии развития относятся увеличение затрат и риск использования нечестных приемов конкуренции.
Компания Boeing после присоединения к себе MacDonnell Douglas с 1997 г. начала проводить масштабную реструктуризацию, в том числе мероприятия, направленные на снижение издержек (высвобождение персонала, устранение дублирующих технологических функций и производственных мощностей). В первое время это приносило около 2 млрд долл. в год экономии, что расценивалось как успех, однако в последующем было осознано, что «консолидационная экономия» не принесла ожидаемых результатов [9].
В то же время ярко выраженной тенденцией развития советского авиастроения являлось стимулирование внутренней конкуренции, в том числе в области конструкторской мысли. Конкуренция между конструкторскими коллективами создавалась искусственно и была одним из наиболее удачных управленческих решений людей, осуществлявших государственное управление авиастроением.
Этот подход выражался прежде всего в конкуренции идей. На стадии разработки проектов решить определенную проблему предлагалось обычно нескольким конструкторским коллективам. Отбор лучших решений производился, как правило, после проведения испытаний опытных образцов. В число людей, оценивающих получившиеся машины, входили не только чиновники, но и представители военного ведомства (основные заказчики), а также авторитетные конструкторы.
В качестве примера стимулирования внутренней конкуренции можно привести ситуацию в авиастроении в 1938 г., когда 24 конструкторских бюро работали над 60 опытными самолетами разного назначения. Поощрение конкуренции позволяло талантливым конструкторам, соревнуясь между собой и обмениваясь опытом, генерировать новые, часто «прорывные» решения. Правда, необходимо отметить и тот факт, что регулярно возникали управленческие идеи «сосредоточения ресурсов», «специализации работ» и «унификации парка», приводящие в большинстве случаев к закрытию перспективных конструкторских коллективов и
(или) прекращению работ над перспективными проектами [13].
Ведущее звено. В зависимости от того, кто является ведущим звеном, можно выделить различные типы корпораций.
В корпорациях производственного типа заказчиками всех работ, в том числе в области R&D, являются компании (дивизионы) - производители финальной продукции. Они сами изучают рынок (нанимают специальные компании), формируют требования к характеристикам новой продукции (разработчикам), нанимают торговые компании (организуют дилерские сети) для расширения своего присутствия на рынке, создают и контролируют структуры послепродажного обслуживания (вариант - используют механизм аутсорсинга).
В корпорациях проектного типа ведущим звеном являются дивизионы - разработчики новых продуктов. В этом случае процессы непосредственного производства часто передаются на аутсорсинг. Такая система помогает экономить силы и средства, связанные с созданием и поддержанием производства, сохраняя за собой ключевую компетенцию -способность создавать принципиально новые продукты. В настоящее время это ведущий путь развития наукоемких отраслей промышленности, начиная с IT- и заканчивая нанотехнологиями.
Так, компания Apple успешно перенесла производство своих флагманских смартфонов iPhone на китайские фабрики Foxconn, заблаговременно пройдя полный технологический цикл в США.
В авиастроительной отрасли многие мировые игроки, в том числе Boeing и Bombardier (Канада), сохранили за собой функции общего проектирования, сборки и сбыта, передав производство большинства комплектующих субподрядчикам.
В то же время необходимо отметить, что корпорации проектного типа характерны для формирующихся и растущих рынков. На зрелых рынках преобладают корпорации рыночного типа, к которым относятся и Boeing, и Bombardier.
В корпорациях рыночного типа деятельность всех дивизионов (компаний) подчинена задаче завоевания и удержания рынка. Центральным звеном при этом становятся не сами по себе центры продаж (контрактации), если такие существуют, а независимые от операционных компаний управляющие (головные) организации.
Структурная конфигурация. Структурная конфигурация - это форма строения корпорации,
характеризующая степень децентрализации принятия решений и количество уровней управления корпорации.
Как уже говорилось, согласно Уильямсону, дивизиональные структуры могут существовать в М- и Н-формах, различающихся степенью влияния центральной дирекции на деятельность дивизионов. Для Н-формы характерна относительная свобода дочерних компаний (дивизионов) в принятии хозяйственных решений. М-форма предполагает значительно больше возможностей для контроля за внутренним распределением ресурсов, а также более сильные механизмы мониторинга деятельности обособленных подразделений.
Двухзвенная схема построения корпораций была широко распространена в 1950-60-х гг. В 1970-е гг., по мере роста масштабов деятельности корпораций, возникла необходимость увеличения уровней управления и изменения принципов организационной дифференциации. Товарное (территориальное) деление переместилось на нижний уровень, на верхнем же стала преобладать отраслевая (суботраслевая) дифференциация. Операционные компании стали подразделениями стратегических зон бизнеса, т. е. произошел переход к трехзвенной структуре управления
Примером компании с трехзвенной структурой управления является General Electric. В конце 1950-х гг. компания GE, имеющая множество разнопрофильных подразделений, перешла от унитарной структуры к дивизиональной. Этот переход позволил компании за десять лет увеличить объем продаж вдвое. К концу 1960-х гг. в General Electric стало уже 200 дивизионов, и управление корпорацией сильно усложнилось. Объем продаж стал сокращаться, поэтому в начале 1970-х гг. была проведена очередная реорганизация. В компании были созданы 43 промежуточных звена - стратегических хозяйственных центра (СХЦ), которым были подчинены 200 центров прибыли (рис. 10) [3], а к 2011 г. таких СХЦ осталось только 4 (рис. 11) [22].
В настоящее время существуют корпорации, имеющие и двух-, и трехзвенную структуры управления. Как правило, выбор структуры определяется следующими основными причинами:
- масштабами деятельности (чем больше количество рынков, на которых работает корпорация, тем более актуальной является децентрализация управления);
- специфичностью рынков, на которых работает корпорация (чем больше различаются рынки и направления конкуренции, тем больше рыноч-
Рис. 10. Переход к трехзвенной структуре управления на примере компании GE в 1970-е гг.
GE Technology Infrastructure
GE Htalthcare
Медицинское оборудование
GE Rail
Локомотивы
GE Aviation
Авиационные двигатели
General Electric
GE Capital
GE Consumer & Industrial
GE Money Bank
GE
Commercial
Aviation Services
GE Power Protection
Низковольтное оборудование
GE.Lighting
Осветительное оборудование
GE.Digital Energy
Устройства бесперебойного питания
GE Appliences
Бытовая техника (продана)
GE Energy
GE NBC Universal
В 2011 г. GE продала 51% акций ТВ Comcast
GE Oil and Gas
Нефтегазовое оборудование
GE Water &
Process Technologies
Водоподготовка
Energy Services
Услуги в области энергетики
Рис. 11. Структура компании General Electric, 2011 г.
ных компетенций необходимо передавать на второй уровень управления);
- историческими причинами (сложившимся балансом интересов);
- модой (массовый переход крупных корпораций на трехзвенную структуру создает ощущение ее большей эффективности).
При трехзвенной структурной конфигурации возможны следующие варианты организации управления: ЗНМ-форма, ЗММ-форма и ЗМС-форма.
3НМ-форма - это классическая трехзвенная структура управления, функции корпоративного центра в которой выполняет холдинговая компания, осуществляющая общее руководство деятельностью корпорации (конституционный контроль). Головные компании стратегических зон бизнеса являются, по сути, дирекциями, осуществляющими функции стратегического планирования и распределения ресурсов, а также мониторинга и контроля за деятельностью структурных подразделений, входящих в соответствующую стратегическую зону бизнеса. В качестве примера ЗНМ-формы можно привести структуру компании General Electric (см. рис. 11).
3ММ-форма применяется в случае существования тесных кооперационных связей между стратегическими зонами бизнеса. Например, в рамках одной стратегической зоны бизнеса разрабатываются готовые изделия (автомобили), в рамках другой - ос-
новные компоненты этих изделий (узлы), в рамках третьей - послепродажное обслуживание и т. д. ЗММ-форма означает, что корпоративный центр обладает большими возможностями влияния, поскольку имеется необходимость координации деятельности стратегических зон бизнеса. Пример ЗММ-формы -компания General Motors (рис. 12) [2З].
Наконец, при 3МС-форме корпоративный центр является своего рода министерством, определяющим общую стратегию корпорации и управляющим ее развитием. А головные компании стратегических зон бизнеса занимаются координацией работ по реализуемым проектам и выполняют функции генеральных заказчиков (компаний-интеграторов). Операционные компании (ОК) подчиняются одновременно и корпоративному центру, и стратегическим центрам бизнеса (рис. 1З).
Если говорить об организационных стратегиях крупных российских корпораций, то подавляющее большинство видит себя как ЗНМ-форму. На рис. 14 представлена планируемая структура ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация». Согласно концепции реструктуризации группы ОАО «ОАК», утвержденной на заседании Совета директоров ОАО «ОАК» 19 ноября 2009 г., планируется формирование трех специализированных бизнес-единиц в сегментах боевой, коммерческой и специальной авиации [7]. Предполагается, что на первом этапе корпоративной реструктуризации бизнес-единицы
Штаб-квартира
Стратегические зоны Стратегические зоны
По маркам автомобилей
По отдельным узлам
Сборка
Военная продукция
По регионам
Финансовые и страховые
6 отделений
14 отделений
3 отделения
10 отделений
3 отделения
2 отделения
Рис. 12. Структура компании General Motors, 2006 г.
Рис. 13. Структура компании ЗМС-формы
Рис. 14. Планируемая структура ОАО «ОАК»
будут сформированы в виде субхолдингов: ОАО «ОАК» начнет отчуждать акции своих дочерних акционерных обществ в пользу тех компаний, которые определены в качестве головных компаний бизнес-единиц: ОАО «Компания «Сухой», ОАО «Корпорация «Иркут» и ОАО «Туполев». В последующем предполагается преобразование бизнес-единиц в интегрированные структуры филиального типа с переходом на единую акцию.
Сопоставление конфигураций. Рассмотренные нами конфигурации не всегда находятся между собой во взаимно однозначном соответствии. Достаточно жестко соотносятся между собой только структурная и организационная конфигурации (табл. 5).
В то же время одни и те же структурные конфигурации могут обслуживаться различными правовыми схемами. Например, М-форма может функционировать как в рамках единого юридического лица, так и в рамках интегрированной бизнес-группы, основанной на участии в капитале (простая холдинговая структура, структура распределенного контроля, структура распределенного владения и контроля).
ЗММ-форма может существовать в форме кольцевидной структуры владения или многоярусной холдинговой структуры, а может и в рамках простой холдинговой структуры, в которой дочерние компании имеют М-форму.
Аналогично в рамках одной и той же правовой конфигурации могут быть выявлены различные структурные конфигурации. Так, группа компаний, жестко управляемая из единого центра, может являться, по сути, унитарной структурой. Название «дивизион», применяемое во внутренних нормативных документах юридического лица, не эквивалентно существованию дивизиональной структуры. Многоярусная холдинговая структура может уживаться с двухуровневой структурной конфигурацией.
Именно поэтому разработка концепции организационного развития корпорации не может быть сведена к ответу на вопрос, в каких организационно-правовых формах станет функционировать будущая структура. Не менее важно ответить на следующие вопросы: - какой принцип положен в основу выделения дивизионов (рассредоточение функций, выделение бизнесов, распределение компетенций);
Таблица 5
Соотношение структурной и организационной конфигураций
Структурная конфигурация Организационная конфигурация
Двухзвенная структура управления Н-форма Разделение бизнесов
М-форма Рассредоточение функций
Распределение компетенций
Трехзвенная структура управления ЗНМ-форма Второй уровень Разделение бизнесов
Третий уровень Распределение компетенций
ЗММ-форма Второй уровень Распределение компетенций
Третий уровень Рассредоточение функций
ЗМС-форма Второй уровень Распределение компетенций
Третий уровень Распределение компетенций
- на какой основе осуществляется контроль над группой компаний (владельческий контроль, власть интегратора, контроль над ресурсами);
- насколько велика степень влияния головной компании корпорации (стратегической зоны бизнеса) на деятельность дивизионов;
- какой дивизион является ведущим звеном корпорации (стратегической зоны бизнеса);
- что лежит в основе построения корпорации: унификация или разнообразие?
3. Заключение
В настоящее время в нашей стране, как и во всем мире, осознаны роль и значение крупных корпоративных образований в наукоемких отраслях промышленности. Для того чтобы обеспечить мо-дернизационный прорыв, необходимо объединение ресурсов: интеллектуальных, кадровых, производственных, финансовых, административных и т. д., а также их концентрация на решении ключевых задач инновационного развития [16].
В то же время необходимо понимать, что объединение компаний в целях усиления их рыночной власти и реализации эффекта масштаба не означает выстраивания жестких иерархических систем соподчинения, упрощения механизмов координации и уменьшения разнообразия. Мировой
Анализ возможности организа
опыт дает нам примеры гибких форм кооперации, использования различных механизмов координации, бережного отношения к сформировавшимся научным школам.
Жесткие иерархические структуры в наукоемких отраслях промышленности обладают следующими недостатками [15]:
1) препятствуют активному трансферту знаний, технологий и инноваций между дивизионами;
2) препятствуют маневренности в использовании производственных мощностей;
3) создают угрозу исчезновения научно-производственных школ;
4) приводят к возрастанию административных расходов;
5) ограничивают возможности интеллектуальных прорывов.
К сожалению, официальные стратегии организационного развития крупных российских государственных корпораций не учитывают ни складывающихся в современном мире тенденций гибкой организации корпораций, ни успешного опыта советского управления наукоемкими отраслями промышленности.
В табл. 6 представлен пример сравнения планируемых [7] и целесообразных конфигураций организационного дизайна Объединенной авиастроительной корпорации.
Таблица 6
юнного строения ОАО «ОАК»
Конфигурация Характеристика Планируется Целесообразно
Структурная Число уровней 3 3
Вид ЗНМ ЗМС
Организационная Второй уровень Разделение бизнесов Распределение компетенций
Третий уровень Рассредоточение функций Распределение компетенций
Управленческая Ведущее звено Производственная Рыночная
Базовый принцип Унификация Разнообразие
Список литературы
1. Дафт Р. Теория организации. М.: Юнити, 2009.
2. Дементьев В. Е. Бизнес-группы в институциональной структуре современной экономики // Введение в институциональную экономику. Под ред. Д. С. Львова. М.: Экономика, 2005.
3. Евсюков С. Г., Устюжанин В. Л. Сравнительный анализ подходов к исследованию организационного строения компании // Вестник университета (Государственный университет управления). 2009. № 2. С. 185-198.
4. Ерзнкян Б. А. Современная корпорация: институциональные особенности и перспективы развития // Введение в институциональную экономику. Под ред. Д. С. Львова. М.: Экономика, 2005.
5. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
6. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб: Питер, 2004.
7. ОАО «Объединенная авиастроительная компания». [Электронный ресурс]. URL: http:// uacrussia. ru.
8. Провал Boeing: 7 уроков, которые следовало бы извлечь бизнесу. [Электронный ресурс]. URL: http://forbes. ru/sobytiya/kompanii/232224-proval-boeing-7-urokov-kotorye-sledovalo-izvlech-biznesu.
9. Толкачев С. А. Новый имидж российской военной авиапромышленности. [Электронный ресурс]. URL: http://www. kapital-rus. ru/index. php/ articles/article/178939.
10. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб: Лениздат, 1996.
11. Устюжанина Е. В. Формы организации корпораций и инновации // Инновационная ориентация российских экономических институтов. Под ред. В. Е. Дементьева. М.: URSS, 2009.
12. Устюжанина Е. В., Евсюков С. Г., Петров А. Г. Состояние и перспективы развития корпоративного сектора российской экономики / Препринт WP/2010/276. М.: ЦЭМИ РАН, 2010.
13. Устюжанина Е. В., Евсюков С. Г., Петров А. Г., Казанкин Р. В., Дмитриева М. Б. Научная школа как структурная единица научной деятельности / Препринт WP/2011/288. М.: ЦЭМИ РАН, 2011.
14. Устюжанина Е. В., Петров А. Г., Садовничая А. В., Евсюков С. Г. Корпоративные финансы. М.: Дело, 2008.
15. Устюжанина Е. В., Петров А. Г., Сизов М. В. Состояние и перспективы развития российского авиастроения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 46. С. 2-14.
16. Хрусталев Е. Ю., Макаров Ю. Н. Финансово-экономические механизмы согласования корпоративных интересов субъектов интегрированных структур // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 37. С. 15-22.
17. Хрусталев Е. Ю., Хрусталев О. Е. Модельное обоснование инновационного развития наукоемкого сектора российской экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 9. С. 2-13.
18. Хрусталев Е. Ю., Хрусталев О. Е. Организационно-экономические методы формирования современных корпоративных структур // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 45. С. 11-16.
19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2012.
20. Airbus. The EADS Company. URL: http:// airbus. com.
21. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the history of the Industrial Enterprise. MA Cambridge: MIT Press, 1962.
22. General Electric. URL: http://ge. com.
23. General Motors. URL: http://gm. com.
24. The Boeing Company. URL: http://boeing. com.
dilib
Вы всегда можете приобрести последние номера и отдельные статьи всех журналов Издательского дома «Финансы и Кредит» в формате PDF на сайте электронной библиотеки dilib.ru. Также доступен электронный архив журналов с 2006 года.
www.dilib.ru
№
